【文章內(nèi)容簡介】 信企業(yè) 營業(yè)利潤 全員勞動生產(chǎn)率 千人投訴率 制度創(chuàng)新 網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口 Ramp。D投入占收入比率 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 統(tǒng)一財務(wù)、采購、人員調(diào)配 公司市值 用戶總數(shù) 資產(chǎn)規(guī)模 網(wǎng)絡(luò)覆蓋率 離網(wǎng)率 過去三年用戶增長率 Pf consulting 案例練習(xí) ? AA是寧波大學(xué)與澳大利亞某大學(xué)合作的一所商學(xué)院。商學(xué)院主要以培養(yǎng)熟悉國際慣例、精通管理的商業(yè)人才為目標(biāo)。商學(xué)院成立 2年以來，已經(jīng)畢業(yè)了 200多名學(xué)生。院方希望能夠?qū)?AA商學(xué)院變成江浙地區(qū)一流的商學(xué)院。從學(xué)院品牌、商業(yè)價值等方面獲得全方位的提升。L是 AA商學(xué)院新上任的負(fù)責(zé)人，如果您是 L的上級，您如何為 L制定衡量指標(biāo)？請用 KRA法制定衡量指標(biāo)。 Pf consulting CSF 什么最需要就做什么 什么能夠促使我們成功 ？ 影響成功的因素是什么 ？ 我的短板是什么 ？ 我必須解決什么問題 ， 才能順利實(shí)現(xiàn)成功 ？ 把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。 Pf consulting 案例 ? XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店 。 公司成立 6年 ， 由最初的一家店 ， 逐漸成長為由 40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司 ， 這 40家店全部為直營店 。 進(jìn)入 2022年 ， 公司步入快速成長期 ， 以每月 2－ 3家的速度開新店 。 公司制訂了在未來的 8年內(nèi) ，開 1000家店 ， 成為中國最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo) 。 ? 公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大 ， 但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大 ， 問題也出現(xiàn)了 。 因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L起來 ， 現(xiàn)在有 40家店的規(guī)模 ， 但在運(yùn)營模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式 ， 在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題 ， 但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大 ， 以往的管理模式與運(yùn)營模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要 。這主要體現(xiàn)在幾個方面： ? 內(nèi)部的規(guī)章制度不完善 ， 營運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中 ， 管理因人而異 ，即使是簡單的店面布置 ， 很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂 ， 因?yàn)楣疽酝鶝]有信息系統(tǒng) ， 貨品的管理完全依靠手工帳 ， 連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況 ， 不能及時反饋到公司采購部門 ， 對一個商業(yè)企業(yè)來說 ， 信息的置后將會導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢 ， 庫存周轉(zhuǎn)率始終提不高 ， 與當(dāng)年只有幾家店鋪時的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對累計采購金額在 500元以上的客戶采用會員制 ， 但是顧客采購時候不會總在一家店里面 ， 在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等 ， 這都對公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn) 。 ? 公司在沒有進(jìn)行任何社會融資的基礎(chǔ)上 ， 需要進(jìn)行不斷的自我造血 ， 現(xiàn)金與營業(yè)利潤的提升對公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要 。 對營業(yè)額的要求 ， 自然也會對采購有同樣的要求 。 ? 由于不斷的開新店 ， 對人力資源供給的要求也很高 。 Pf consulting 連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 不斷刷新的銷售業(yè)績 準(zhǔn)確高效提供各類信息 連鎖店復(fù)制 源源不斷的人力資源供給 質(zhì)優(yōu)價廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時的配送 高速的成長與積累 ,08年成為千店連鎖 新店開張數(shù)量 營運(yùn)體系建設(shè) 配貨周期 培訓(xùn)計劃達(dá)成率 關(guān)鍵職位空缺率 信息化系統(tǒng)實(shí)施計劃達(dá)成率 利潤 銷售額 庫存周轉(zhuǎn)率 使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例 績效管理有效實(shí)施 滯（暢）銷款占總銷售額的比例 新開店的盈利狀況 Pf consulting KSO ? 怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo) ？ ? 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么 ， 方針是什么 ？ ? 按什么方法和思路去工作 ？ ? 首先要干什么 ， 滿足什么要求 ， 然后還需要做什么 ？ ? 為什么要這么干 ， 先訂出方法和思路 。 Pf consulting KBA法 ? 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分 ？ ? 在我的工作中 ， 那些方面的任務(wù) 、 行動是對成功的影響最大的 ？ ? 按完整的任務(wù)行動劃分 ， 工作分為哪幾個方面 ？ ? 業(yè)務(wù)工作分哪幾個板塊 ， 主要的是什么 ？ ? 做好這幾個方面的事 ， 我們就成功了 。 Pf consulting SP化工練習(xí) ? SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了 10年，現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)到了 4億人民幣。 ? 公司目標(biāo)：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭 ? 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者，也有個人投資者，戰(zhàn)略投資者對短期的利潤回報要求不是非常迫切，對長遠(yuǎn)的增長相當(dāng)關(guān)心，而個人投資者大多是公司的內(nèi)部員工，在長遠(yuǎn)價值與短期利益之間，更關(guān)注短期利益。 ? 公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很大關(guān)系，謂工程直銷，就是由公司提供產(chǎn)品，然后 SP公司組織施工隊(duì)伍進(jìn)行現(xiàn)場施工，說白了， SP公司就是通過包工包料的形式為顧客進(jìn)行服務(wù)。這種銷售模式可以說在行業(yè)內(nèi)是非常成功的，因?yàn)橛推岬耐垦b成功與否，講的是 3分產(chǎn)品， 7分施工。施工質(zhì)量直接決定了客戶對公司的滿意度，而滿意度直接影響了客戶的二次購買。 Pf consulting SP化工練習(xí) ? 公司以往是總公司 —分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供貨并進(jìn)行全盤的管理。分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r，進(jìn)行施工和銷售產(chǎn)品，這種模式已經(jīng)運(yùn)作了六七年了，現(xiàn)在顯得問題越來越多。首先是分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷售額數(shù)千萬元，有的分公司才幾百萬元；第二是供貨戰(zhàn)線太長，導(dǎo)致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過來，有的分公司帳面利潤上千萬元，面實(shí)際現(xiàn)金卻沒有，有的分公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。針對這些情況，公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)。總部包括生產(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個關(guān)鍵的職能。 ? 總部只保留了幾個職能部門，管理中心下移，總部對下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。 ? 在總部保留的幾個部門當(dāng)中，保留 2個事業(yè)部門，作為孵化器，對公司未來發(fā)展的支持與支撐； ? 新產(chǎn)品、新工藝與施工技術(shù)支持，對于公司的未來也異常關(guān)鍵。 ? 請根據(jù)以上特點(diǎn)，為公司建立 KPI體系！ Pf consulting SP化工的 KPI 公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭 效 益 銷售額 客戶滿意度 工程管理水平 工程質(zhì)量 核心團(tuán)隊(duì)建設(shè) 全員考核執(zhí)行情況 人均營業(yè)額 防腐防水事業(yè)部業(yè)績增長 增長點(diǎn) 內(nèi)部管理 市場管理 資產(chǎn)使用效率 風(fēng)險信用管理 凈資產(chǎn)增長率 利 潤 產(chǎn)品質(zhì)量 新產(chǎn)品銷售額 新產(chǎn)品數(shù)量 信息化完成情況 技術(shù)開發(fā) 兼并企業(yè)的盈利能力 Pf consulting 任務(wù)羅列型 招聘 績效 人力資源平臺 薪酬 打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力資源平臺 員工手續(xù)辦理 尋找各部的考核指標(biāo) 進(jìn)行季度年度績效考核 搭建績效平臺 建立績效管理制度 年度薪酬調(diào)整 校園招聘 培訓(xùn) 新員工培訓(xùn) 培訓(xùn)手冊編制 Pf consulting 結(jié)果型 質(zhì)量 交貨期 成本 優(yōu)質(zhì)、高效、低成本 與標(biāo)準(zhǔn)成本的比 交貨期 質(zhì)量差錯率 Pf consulting 工作板塊型 培訓(xùn) 招聘 績效管理 完成公司的HR目標(biāo) 績效管理滿意度 人員招聘完成率 培訓(xùn)計劃執(zhí)行率 Pf consulting 魚骨圖在部門中的運(yùn)用 ? 某公司采購部的魚骨圖 ? 某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖 Pf consulting 業(yè)績管理體系介紹 業(yè)績管理體系是將業(yè)績的衡量與業(yè)績的管理流程相結(jié)合的產(chǎn)物， 它能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生影響。 戰(zhàn)略方向 經(jīng)營計劃 業(yè)績衡量 業(yè)績管理 用于決策和采取行動的信息 ? 行動計劃 ? 重要性排序 ? 影響分析 行動 Pf consulting 練習(xí) ? 請根據(jù)各個事業(yè)模塊的現(xiàn)狀，從結(jié)果，短板，策略，工作板塊角度畫出公司的魚骨圖。 Pf consulting ? 平衡計分卡 Pf consulting ―山娃”族的循環(huán) 放羊賺錢娶媳婦！ 娶來媳婦好生娃！ 娃哎，長大了要會放羊?。? 放羊、放羊、放羊！ Pf consulting 平衡計分卡模型 戰(zhàn)略 目標(biāo) 顧客角度 顧客如何看待我們？ 股東角度 投資者的看法？ 內(nèi)部角度 我們要在哪些方面做得好？ 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 我們能否提升并創(chuàng)造價值 ? 新產(chǎn)品 客戶成功 伙伴關(guān)系 目標(biāo)測評 內(nèi)部流程 技術(shù)開發(fā) 質(zhì)量控制 目標(biāo)測評 收入增長 成本降低 利潤提高 員工技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓(xùn) 目標(biāo)測評 目標(biāo)測評 構(gòu)建循環(huán) Pf consulting BSC的本質(zhì)，績效發(fā)展循環(huán)系 Pf consulting BSC的實(shí)質(zhì) ? BSC就是從四個角度找指標(biāo)？ ? BSC就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？ ? 每個部門都從這四個角度找指標(biāo)？ Pf consulting 4月 5月 6月 7月 3月 2月 財務(wù)成果的來源 F2 F3 F4 F5 F6 F7 C3 C4 C5 C6 C7 I2 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 1月 F1 C2 C1 I1 L2 L1 F8 C8 I8 L8 F9 C9 I9 L9 F10 C10 I10 L10 8月 9月 10月 ？ ？ ？ Pf consulting 4月 5月 6月 7月 3月 2月 七月財務(wù)成果的來源 F2 F3 F4 F5 F6 F7 C3 C4 C5 C6 C7 I2 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 圖 例 原位直接發(fā)展產(chǎn)生 支撐、推動關(guān)系 板塊內(nèi)發(fā)展剖面 支撐推 動剖面 同等時間剖面 切刀，觀察剖面 Pf consulting 企業(yè)平衡計分卡發(fā)展循環(huán) 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 內(nèi)部管理 顧客滿意 財務(wù)成果 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 顧客滿意 財務(wù)成果 內(nèi)部管理 簡單看，它是各個角度組成的一個遞推循環(huán)。 實(shí)質(zhì)上，它是一個分為四個板塊的體系性支撐循環(huán)運(yùn)作。 Pf consulting 績效發(fā)展循環(huán)推動成長 發(fā)展與成長 發(fā) 展 成 長 過 程 學(xué)習(xí) 發(fā)展成長過程是一個柱體，它分四塊，每一塊順序推動旁邊那塊的發(fā)展，形成一個上升的績效發(fā)展循環(huán)。 學(xué)習(xí) 財務(wù) 內(nèi)部 顧客 財務(wù) 內(nèi)部 顧客 財務(wù) 顧客 Pf consulting 萬科對分公司績效衡量的四個方面 業(yè)務(wù)收入 /利潤 顧客滿意 工程質(zhì)量 內(nèi)部滿意 財務(wù) 過程 顧客 內(nèi)部 每年一次內(nèi) 外部滿意調(diào)查 Pf consulting 績效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿） ——總裁辦 指標(biāo) 維度 指標(biāo)名稱 目標(biāo) 權(quán)重 與公司KPI的 相關(guān)度 指標(biāo)特性 數(shù)據(jù)來源 可控性 可衡量性 簡明性 財 務(wù) 各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率 20% √ √ √ √ 財務(wù)報表 客 戶 內(nèi)部客戶滿意度 10% √ √ √ √ 滿意度調(diào)查表 內(nèi) 部 流 程 總裁滿意度 30% √ √ √ √ 總裁評估 重大工作推進(jìn)及工作報告及時性 20% √ √ √ √ 績效管理委員會通過審核工作記錄評定 員工學(xué)習(xí)成長 員工滿意度 10% √ √ √ √ 員工滿意度調(diào)查表 人均培訓(xùn)時間 10% √ √ √ 部門培訓(xùn)記錄表 備注 ：考核指標(biāo)時所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計，一般設(shè)計 10到 15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。 被考核部門 負(fù)責(zé)人簽字： 日 期 上一級部門 負(fù)責(zé)人簽字： 日 期 Pf