【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 信企業(yè) 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 千人投訴率 制度創(chuàng)新 網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口 Ramp。D投入占收入比率 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 統(tǒng)一財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人員調(diào)配 公司市值 用戶總數(shù) 資產(chǎn)規(guī)模 網(wǎng)絡(luò)覆蓋率 離網(wǎng)率 過(guò)去三年用戶增長(zhǎng)率 Pf consulting 案例練習(xí) ? AA是寧波大學(xué)與澳大利亞某大學(xué)合作的一所商學(xué)院。商學(xué)院主要以培養(yǎng)熟悉國(guó)際慣例、精通管理的商業(yè)人才為目標(biāo)。商學(xué)院成立 2年以來(lái)，已經(jīng)畢業(yè)了 200多名學(xué)生。院方希望能夠?qū)?AA商學(xué)院變成江浙地區(qū)一流的商學(xué)院。從學(xué)院品牌、商業(yè)價(jià)值等方面獲得全方位的提升。L是 AA商學(xué)院新上任的負(fù)責(zé)人，如果您是 L的上級(jí)，您如何為 L制定衡量指標(biāo)？請(qǐng)用 KRA法制定衡量指標(biāo)。 Pf consulting CSF 什么最需要就做什么 什么能夠促使我們成功 ？ 影響成功的因素是什么 ？ 我的短板是什么 ？ 我必須解決什么問(wèn)題 ， 才能順利實(shí)現(xiàn)成功 ？ 把哪幾個(gè)問(wèn)題解決了，我們就是在一步步走向成功。 Pf consulting 案例 ? XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店 。 公司成立 6年 ， 由最初的一家店 ， 逐漸成長(zhǎng)為由 40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司 ， 這 40家店全部為直營(yíng)店 。 進(jìn)入 2022年 ， 公司步入快速成長(zhǎng)期 ， 以每月 2－ 3家的速度開(kāi)新店 。 公司制訂了在未來(lái)的 8年內(nèi) ，開(kāi) 1000家店 ， 成為中國(guó)最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo) 。 ? 公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大 ， 但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大 ， 問(wèn)題也出現(xiàn)了 。 因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L(zhǎng)起來(lái) ， 現(xiàn)在有 40家店的規(guī)模 ， 但在運(yùn)營(yíng)模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式 ， 在只有幾家店至十來(lái)家連鎖店的情況下還是沒(méi)有多少問(wèn)題 ， 但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大 ， 以往的管理模式與運(yùn)營(yíng)模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要 。這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面： ? 內(nèi)部的規(guī)章制度不完善 ， 營(yíng)運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中 ， 管理因人而異 ，即使是簡(jiǎn)單的店面布置 ， 很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂 ， 因?yàn)楣疽酝鶝](méi)有信息系統(tǒng) ， 貨品的管理完全依靠手工帳 ， 連鎖店內(nèi)貨品銷(xiāo)售的情況 ， 不能及時(shí)反饋到公司采購(gòu)部門(mén) ， 對(duì)一個(gè)商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō) ， 信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢 ， 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率始終提不高 ， 與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對(duì)累計(jì)采購(gòu)金額在 500元以上的客戶采用會(huì)員制 ， 但是顧客采購(gòu)時(shí)候不會(huì)總在一家店里面 ， 在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等 ， 這都對(duì)公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn) 。 ? 公司在沒(méi)有進(jìn)行任何社會(huì)融資的基礎(chǔ)上 ， 需要進(jìn)行不斷的自我造血 ， 現(xiàn)金與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的提升對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要 。 對(duì)營(yíng)業(yè)額的要求 ， 自然也會(huì)對(duì)采購(gòu)有同樣的要求 。 ? 由于不斷的開(kāi)新店 ， 對(duì)人力資源供給的要求也很高 。 Pf consulting 連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 不斷刷新的銷(xiāo)售業(yè)績(jī) 準(zhǔn)確高效提供各類信息 連鎖店復(fù)制 源源不斷的人力資源供給 質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷(xiāo)對(duì)路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送 高速的成長(zhǎng)與積累 ,08年成為千店連鎖 新店開(kāi)張數(shù)量 營(yíng)運(yùn)體系建設(shè) 配貨周期 培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率 關(guān)鍵職位空缺率 信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率 利潤(rùn) 銷(xiāo)售額 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例 績(jī)效管理有效實(shí)施 滯（暢）銷(xiāo)款占總銷(xiāo)售額的比例 新開(kāi)店的盈利狀況 Pf consulting KSO ? 怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo) ？ ? 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么 ， 方針是什么 ？ ? 按什么方法和思路去工作 ？ ? 首先要干什么 ， 滿足什么要求 ， 然后還需要做什么 ？ ? 為什么要這么干 ， 先訂出方法和思路 。 Pf consulting KBA法 ? 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分 ？ ? 在我的工作中 ， 那些方面的任務(wù) 、 行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的 ？ ? 按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分 ， 工作分為哪幾個(gè)方面 ？ ? 業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊 ， 主要的是什么 ？ ? 做好這幾個(gè)方面的事 ， 我們就成功了 。 Pf consulting SP化工練習(xí) ? SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了 10年，現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷(xiāo)售額達(dá)到了 4億人民幣。 ? 公司目標(biāo)：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭 ? 公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者，也有個(gè)人投資者，戰(zhàn)略投資者對(duì)短期的利潤(rùn)回報(bào)要求不是非常迫切，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的增長(zhǎng)相當(dāng)關(guān)心，而個(gè)人投資者大多是公司的內(nèi)部員工，在長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值與短期利益之間，更關(guān)注短期利益。 ? 公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很大關(guān)系，謂工程直銷(xiāo)，就是由公司提供產(chǎn)品，然后 SP公司組織施工隊(duì)伍進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工，說(shuō)白了， SP公司就是通過(guò)包工包料的形式為顧客進(jìn)行服務(wù)。這種銷(xiāo)售模式可以說(shuō)在行業(yè)內(nèi)是非常成功的，因?yàn)橛推岬耐垦b成功與否，講的是 3分產(chǎn)品， 7分施工。施工質(zhì)量直接決定了客戶對(duì)公司的滿意度，而滿意度直接影響了客戶的二次購(gòu)買(mǎi)。 Pf consulting SP化工練習(xí) ? 公司以往是總公司 —分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供貨并進(jìn)行全盤(pán)的管理。分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r，進(jìn)行施工和銷(xiāo)售產(chǎn)品，這種模式已經(jīng)運(yùn)作了六七年了，現(xiàn)在顯得問(wèn)題越來(lái)越多。首先是分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷(xiāo)售額數(shù)千萬(wàn)元，有的分公司才幾百萬(wàn)元；第二是供貨戰(zhàn)線太長(zhǎng)，導(dǎo)致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過(guò)來(lái)，有的分公司帳面利潤(rùn)上千萬(wàn)元，面實(shí)際現(xiàn)金卻沒(méi)有，有的分公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。針對(duì)這些情況，公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)。總部包括生產(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個(gè)關(guān)鍵的職能。 ? 總部只保留了幾個(gè)職能部門(mén)，管理中心下移，總部對(duì)下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。 ? 在總部保留的幾個(gè)部門(mén)當(dāng)中，保留 2個(gè)事業(yè)部門(mén)，作為孵化器，對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的支持與支撐； ? 新產(chǎn)品、新工藝與施工技術(shù)支持，對(duì)于公司的未來(lái)也異常關(guān)鍵。 ? 請(qǐng)根據(jù)以上特點(diǎn)，為公司建立 KPI體系！ Pf consulting SP化工的 KPI 公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭 效 益 銷(xiāo)售額 客戶滿意度 工程管理水平 工程質(zhì)量 核心團(tuán)隊(duì)建設(shè) 全員考核執(zhí)行情況 人均營(yíng)業(yè)額 防腐防水事業(yè)部業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) 增長(zhǎng)點(diǎn) 內(nèi)部管理 市場(chǎng)管理 資產(chǎn)使用效率 風(fēng)險(xiǎn)信用管理 凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率 利 潤(rùn) 產(chǎn)品質(zhì)量 新產(chǎn)品銷(xiāo)售額 新產(chǎn)品數(shù)量 信息化完成情況 技術(shù)開(kāi)發(fā) 兼并企業(yè)的盈利能力 Pf consulting 任務(wù)羅列型 招聘 績(jī)效 人力資源平臺(tái) 薪酬 打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力資源平臺(tái) 員工手續(xù)辦理 尋找各部的考核指標(biāo) 進(jìn)行季度年度績(jī)效考核 搭建績(jī)效平臺(tái) 建立績(jī)效管理制度 年度薪酬調(diào)整 校園招聘 培訓(xùn) 新員工培訓(xùn) 培訓(xùn)手冊(cè)編制 Pf consulting 結(jié)果型 質(zhì)量 交貨期 成本 優(yōu)質(zhì)、高效、低成本 與標(biāo)準(zhǔn)成本的比 交貨期 質(zhì)量差錯(cuò)率 Pf consulting 工作板塊型 培訓(xùn) 招聘 績(jī)效管理 完成公司的HR目標(biāo) 績(jī)效管理滿意度 人員招聘完成率 培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行率 Pf consulting 魚(yú)骨圖在部門(mén)中的運(yùn)用 ? 某公司采購(gòu)部的魚(yú)骨圖 ? 某公司質(zhì)量管理部門(mén)的魚(yú)骨圖 Pf consulting 業(yè)績(jī)管理體系介紹 業(yè)績(jī)管理體系是將業(yè)績(jī)的衡量與業(yè)績(jī)的管理流程相結(jié)合的產(chǎn)物， 它能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生影響。 戰(zhàn)略方向 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 業(yè)績(jī)衡量 業(yè)績(jī)管理 用于決策和采取行動(dòng)的信息 ? 行動(dòng)計(jì)劃 ? 重要性排序 ? 影響分析 行動(dòng) Pf consulting 練習(xí) ? 請(qǐng)根據(jù)各個(gè)事業(yè)模塊的現(xiàn)狀，從結(jié)果，短板，策略，工作板塊角度畫(huà)出公司的魚(yú)骨圖。 Pf consulting ? 平衡計(jì)分卡 Pf consulting ―山娃”族的循環(huán) 放羊賺錢(qián)娶媳婦！ 娶來(lái)媳婦好生娃！ 娃哎，長(zhǎng)大了要會(huì)放羊??！ 放羊、放羊、放羊！ Pf consulting 平衡計(jì)分卡模型 戰(zhàn)略 目標(biāo) 顧客角度 顧客如何看待我們？ 股東角度 投資者的看法？ 內(nèi)部角度 我們要在哪些方面做得好？ 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值 ? 新產(chǎn)品 客戶成功 伙伴關(guān)系 目標(biāo)測(cè)評(píng) 內(nèi)部流程 技術(shù)開(kāi)發(fā) 質(zhì)量控制 目標(biāo)測(cè)評(píng) 收入增長(zhǎng) 成本降低 利潤(rùn)提高 員工技能和 創(chuàng)造性 員工滿意度 技能培訓(xùn) 目標(biāo)測(cè)評(píng) 目標(biāo)測(cè)評(píng) 構(gòu)建循環(huán) Pf consulting BSC的本質(zhì)，績(jī)效發(fā)展循環(huán)系 Pf consulting BSC的實(shí)質(zhì) ? BSC就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？ ? BSC就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？ ? 每個(gè)部門(mén)都從這四個(gè)角度找指標(biāo)？ Pf consulting 4月 5月 6月 7月 3月 2月 財(cái)務(wù)成果的來(lái)源 F2 F3 F4 F5 F6 F7 C3 C4 C5 C6 C7 I2 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 1月 F1 C2 C1 I1 L2 L1 F8 C8 I8 L8 F9 C9 I9 L9 F10 C10 I10 L10 8月 9月 10月 ？ ？ ？ Pf consulting 4月 5月 6月 7月 3月 2月 七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源 F2 F3 F4 F5 F6 F7 C3 C4 C5 C6 C7 I2 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 圖 例 原位直接發(fā)展產(chǎn)生 支撐、推動(dòng)關(guān)系 板塊內(nèi)發(fā)展剖面 支撐推 動(dòng)剖面 同等時(shí)間剖面 切刀，觀察剖面 Pf consulting 企業(yè)平衡計(jì)分卡發(fā)展循環(huán) 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 內(nèi)部管理 顧客滿意 財(cái)務(wù)成果 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 學(xué)習(xí)創(chuàng)新 顧客滿意 財(cái)務(wù)成果 內(nèi)部管理 簡(jiǎn)單看，它是各個(gè)角度組成的一個(gè)遞推循環(huán)。 實(shí)質(zhì)上，它是一個(gè)分為四個(gè)板塊的體系性支撐循環(huán)運(yùn)作。 Pf consulting 績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng) 發(fā)展與成長(zhǎng) 發(fā) 展 成 長(zhǎng) 過(guò) 程 學(xué)習(xí) 發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。 學(xué)習(xí) 財(cái)務(wù) 內(nèi)部 顧客 財(cái)務(wù) 內(nèi)部 顧客 財(cái)務(wù) 顧客 Pf consulting 萬(wàn)科對(duì)分公司績(jī)效衡量的四個(gè)方面 業(yè)務(wù)收入 /利潤(rùn) 顧客滿意 工程質(zhì)量 內(nèi)部滿意 財(cái)務(wù) 過(guò)程 顧客 內(nèi)部 每年一次內(nèi) 外部滿意調(diào)查 Pf consulting 績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿） ——總裁辦 指標(biāo) 維度 指標(biāo)名稱 目標(biāo) 權(quán)重 與公司KPI的 相關(guān)度 指標(biāo)特性 數(shù)據(jù)來(lái)源 可控性 可衡量性 簡(jiǎn)明性 財(cái) 務(wù) 各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率 20% √ √ √ √ 財(cái)務(wù)報(bào)表 客 戶 內(nèi)部客戶滿意度 10% √ √ √ √ 滿意度調(diào)查表 內(nèi) 部 流 程 總裁滿意度 30% √ √ √ √ 總裁評(píng)估 重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性 20% √ √ √ √ 績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定 員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 員工滿意度 10% √ √ √ √ 員工滿意度調(diào)查表 人均培訓(xùn)時(shí)間 10% √ √ √ 部門(mén)培訓(xùn)記錄表 備注 ：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門(mén)共同設(shè)計(jì)。不同部門(mén)使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門(mén)的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì) 10到 15個(gè)問(wèn)題為宜。部門(mén)員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門(mén)內(nèi)員工在部門(mén)內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。 被考核部門(mén) 負(fù)責(zé)人簽字： 日 期 上一級(jí)部門(mén) 負(fù)責(zé)人簽字： 日 期 Pf