【文章內(nèi)容簡介】 —— 分類考核原則 。 改變過去籠統(tǒng)考核的情況 ， 針對不同的部門 、 不同的職位采取不同的考核辦法 。 —— 目標管理原則 。 改變過去公司制定統(tǒng)一考核表和考核要素的現(xiàn)象 ， 公司不再制定統(tǒng)一的考核項目 、 考核要素和權(quán)重 ， 由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標準 。 —— 考核的結(jié)果在于要改變過去 “ 矮子里面挑將軍 ” 的現(xiàn)象 ， 用考核結(jié)果和事先設(shè)定的目標進行比較 ， 并進行獎懲 ， 而不是人和人比 。 通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 （ 2） 定性目標無法制定 ， 不如不要 。 在公司中 ， 有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的 。 如 ， 公司前臺每天接聽多少電話 ， 部門秘書每天處理多少文件等等 。這些職位既不需要定量目標 ， 又不需要定性目標 。 但是，這些工作不是不要目標，而是根據(jù)工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關(guān)的管理制度進行工作。 【 事例 】 公司前臺接待員的工作職責是： 第一 ， 接轉(zhuǎn)電話 。 第二 ， 來客接待 。 第三 ， 信件的收發(fā) 。 第四 ， 接收傳真 。 第五 ， 復印 。 這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定 。 關(guān)于 “ 接轉(zhuǎn)電話 ” 一項 ， 公司制定的工作規(guī)范是： 第一 ， 迅速 （ 電話振鈴不超過三次 ） 。 第二 ， 聲音親切 、 清晰 （ “ 您好 ， 這里是ＸＸ公司 ” ） 。 第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復）。 多重目標的問題 在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經(jīng)濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現(xiàn)的問題進行調(diào)整。 解決多重目標的原則是： 分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標進行分解確定；二是根據(jù) “ 高效益活動分析 ” 加以確定。 目標不要過多，一般一到三個主目標即可。 提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標中哪個目標是主要目標，對主目標應該多花精力；哪個目標是次要目標，對次目標可以少花些精力。同時，分析主次目標的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標，盡量使下屬明確自己要做什么，應達到什么標準，如何進行自己的績效評估。 目標間的沖突 在實際工作中 ， 有時一個目標與另一個目標在短期內(nèi)會發(fā)生沖突 。 不可否認實際工作中 ， 不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在 。 那么 ， 中層經(jīng)理應如何對之進行協(xié)調(diào)呢 ？ （ 1） 一些情況下 ， 需要在目標之間建立優(yōu)先次序 ， 選擇較為重要的目標 ， 犧牲或者推遲較為次要的目標 。 例：對于問題一 ， 我們可以認為加強對銷售代表的培訓是最為重要的 ， 雖然這樣會減少他們進行推廣的時間 ， 但是 ， 相信培訓之后 ， 他們生產(chǎn)力的提高會彌補短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失 。 （ 2） 有的情況下 ， 需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧 ， 以便減少時間及費用 ， 提高工作效率 ， 同時做好兩件事情 。 例：對于問題二 ， 我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預計的銷售情況 ， 重新劃分銷售區(qū)域 ， 讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品 ， 而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品 。 （ 3） 在實際工作中 ， 通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當前問題 ， 而忽視掉對于未來更為重要的問題 。 例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。 因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標之間可能出現(xiàn)的沖突： 提示 ? 評估沖突的重要性 。 ? 分析如果不犧牲任何目標 ， 沖突是否可以得到解決 。 ? 如果必須在沖突目標中選擇其一 ， 應該犧牲或拖延較不重要的目標 。 ? 如果目標發(fā)生沖突時 ， 應該向下屬解釋沖突的原因 ， 如何解決以及這樣做的目的 ， 有時還需要得到上司的幫助 。 此外，不了解好目標的特征也是造成沒有好目標的原因之一。有很多問題是由于不了解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。 第二節(jié) 好目標的特征 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標系列是： 在以上目標中，下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解，下一層工作目標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。 根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標系列： 在實際工作中 ， 各層的目標往往發(fā)生錯位 、 脫節(jié) ， 造成的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解 ， 到銷售代表這一級已經(jīng)嚴重扭曲變形 。 為了使每一個層級的目標有意義，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會出現(xiàn)目標偏離、錯位的問題。 例： 由于過去幾年利潤的下降 ， 總經(jīng)理認為應增加公司的短期利潤 ， 所以 ， 只接受利潤高的項目 。 公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。 例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品Ａ ， 但銷售總監(jiān)卻認為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度 ，相比產(chǎn)品 B既容易操作 ， 又保證了利潤 。 銷售總監(jiān)傾向于項目 B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B的銷售。 例：區(qū)域經(jīng)理則認為 ， 產(chǎn)品 C容易回款 ， 獎金好拿 ， 容易調(diào)動銷售代表積極性 。 區(qū)域經(jīng)理的目標是主推產(chǎn)品 C。 最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標。 部門所制定的工作目標必須與企業(yè)、高層的目標保持一致，部門目標一定是服務于組織總的短期目標及長期目標。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機組成部分，必須同組織整體的運作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標時也只能服從于組織的總目的。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。這是因為： （ 1） 部門所制定的目標是盲目的 ， 部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展 ， 為了制定目標而制定目標 ， 這實際上是在浪費部門經(jīng)理和員工的時間和精力 。 （ 2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益 ―― 可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最后還是得不到預期的目的。整個公司沒有好的盈利，作為組織機體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標時，一定要與公司的發(fā)展目標保持一致，要做到這一點，就需要中層經(jīng)理人員準確地把握公司目標，同時，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊 —— 團隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 特征二 符合 SMART原則 符合 SMART原則的目標才是好目標。 制定目標應該符合 SMART原則。 SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成： S—— 明確具體的 (Specific) 目標必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應；所謂準確就是目標的工作量、達成日期、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。 M—— 可衡量的 (Measurable) 如果目標無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達到了目的。如果沒有一個衡量標準，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。 A—— 可接受的 (Acceptable) 目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標，認同這一目標。如果制定的目標是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，認為“ 反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。 ” R—— 現(xiàn)實可行的 (Realistic) 目標在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當?shù)墓ぷ髂繕耍硪环矫婵赡苁清e誤地理解了更高層的公司目標，主觀認為現(xiàn)在給下屬