【文章內(nèi)容簡介】 對潛在客戶的信息收集很被動 ? 信息的收集和整理沒有形成制度，對院的決策支持弱化 ? 對信息的質(zhì)量沒有評價和反饋，不利于信息收集工作水平的提高 綜上，武漢院關(guān)鍵流程中的問題突出表現(xiàn)在三個方面：項目計劃性缺乏、接口管理弱化、客戶需求管理不足 ? 武漢院目前的項目管理在院戰(zhàn)略層面和各個科室作業(yè)層面都存在 計劃不完善的問題 ? 接口管理問題：接口太多，協(xié)調(diào)量大 ? 對客戶需求的管理 關(guān)鍵流程問題表現(xiàn) 根源 ? 計劃管理薄弱 ? 項目管理職能不全、弱化 ? 職能定位不清晰，橫向權(quán)力弱化 ? 缺乏制度化建設(shè) ? 專業(yè)分工過細，管理幅度過大 ? 企業(yè)文化方面依然有較濃厚的官僚作風 分析一 :項目管理的基礎(chǔ)是建立系統(tǒng)和科學的計劃體系 項目計劃 質(zhì)量計劃 設(shè)計計劃 采購計劃 施工計劃 開車計劃 財務(wù)計劃 院整體計劃 科室人力協(xié)調(diào)計劃 科室作業(yè)計劃 。 ?武漢院在計劃體系的建設(shè)上非常薄弱 ?在院級計劃上，簡單的以項目匯總代替院整體計劃 ?科室沒有針對科室的所有項目制定計劃 ?項目計劃上，有時候以簡單的進度表代替計劃 ?計劃中的目標單一、考核經(jīng)濟指標缺失 問題描述 分析二：項目管理職能不全（ 1） 項目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 進度經(jīng)理 施工經(jīng)理 采購經(jīng)理 ? 項目的 計劃性弱 ，經(jīng)常以進度表代替計劃 ? 項目的 目標體系 不完善，目標過于單一 ? 對項目組的主要成員沒有 任命權(quán) ? 項目的 協(xié)作程序 不完善，導(dǎo)致出現(xiàn)多條信息渠道 ? 不能用好的 工具和手段 對項目進行控制（贏得值） ? 項目結(jié)束后對項目成員的 考核 項目管理職能不全（ 2） 項目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 進度經(jīng)理 施工經(jīng)理 采購經(jīng)理 ? 對各個專業(yè)的 技術(shù)和接口的管理及協(xié)調(diào) 弱，需要領(lǐng)導(dǎo)參與太多 ? 和采購部分的協(xié)調(diào)經(jīng)常被動，等待設(shè)備的相關(guān)資料 ? 對設(shè)計 工作量標準 的制定和審定很弱，只能進行簡單的工作量統(tǒng)計 ? 對工作量的 統(tǒng)計手段簡單 ，不能積累武漢院的工時定額的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫 ? 對設(shè)計人員不能進行有效的 考核 項目管理職能不全（ 3） 項目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 進度經(jīng)理 施工經(jīng)理 采購經(jīng)理 ? 沒有詳細的采購 計劃 和采購進度計劃 ? 采購和設(shè)計的 接口管理 弱化，導(dǎo)致互相等待，效率低下 ? 沒有科學合理的 供貨商管理 ，包括資質(zhì)管理等 ? 供貨 廠家單一 ，比如只有西門子等有限的廠家，降低了投標的競爭力 ? 對采購工作的不能用科學的 工具和手段 來衡量效果（贏得值） 項目管理職能不全（ 4） 項目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 進度經(jīng)理 施工經(jīng)理 采購經(jīng)理 ? 施工分承包的 招投標管理 薄弱 ? 對分包單位的協(xié)調(diào)管理缺乏嚴格的 控制 ，使武漢院在財務(wù)上和項目進度上面臨很大的風險 ? 對分包合同條款和合同的 監(jiān)督實施 缺乏經(jīng)驗，在合同實施上經(jīng)常被動 項目管理職能不全（ 5） 項目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 進度經(jīng)理 施工經(jīng)理 采購經(jīng)理 ? 進度控制的功能分別由專業(yè)科室和項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理來實施，沒有專門的 進度控制人員 來行使進度控制的功能 ? 對進度的 控制能力薄弱 ，大部分情況處在被動的局面 ? 對業(yè)主變更和內(nèi)部 變更 不能準確判斷影響，提出處理意見 項目管理職能不全（ 6） 項目經(jīng)理 設(shè)計經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 進度經(jīng)理 施工經(jīng)理 采購經(jīng)理 ? 每個項目的 單獨核算 不完善，尤其是總承包項目，缺乏對經(jīng)濟效益的財務(wù)評價 ? 項目開始缺乏系統(tǒng)科學的 經(jīng)濟指標 的制定，尤其對設(shè)計項目沒有經(jīng)濟指標的考核 ? 項目財務(wù)制度 薄弱，權(quán)限和責任不清 ? 項目運作中沒有 資金計劃 ? 工程的 收付款和運作脫節(jié) 分析三：清晰的職能定位能夠保證項目運作過程中人員各司其職 項目經(jīng)理 ?對項目 整體 的運行負全責 ?負責對跨越多個職能線的活動進行 協(xié)調(diào) 和 整合 ?負責項目內(nèi)部、項目和職能、項目和外部的人際關(guān)系的管理 職能經(jīng)理 ?規(guī)定任務(wù)如何完成以及在哪里完成 ?在項目限定范圍內(nèi)提供充足的 資源 完成目標 ?對項目的 可交付 性負責 設(shè)計人員 ?在項目的約束下完成指定的任務(wù) ?盡可能早的完成工作 ?定期向項目經(jīng)理和職能經(jīng)理 匯報 項目進展 ?提出問題，尋求快速解決方案 ?與其他成員 分享 信息 高層管理者 ?進行項目計劃和 目標設(shè)定 ?解決 沖突 ?確定 優(yōu)先權(quán) ?作為項目 發(fā)起人 但是武漢院目前的各個層次缺乏清晰的職能定位 內(nèi)部調(diào)查 描 述 –管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問題都要退回高層解決 –高層同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠離實際市場，無法作出準確的判斷和決策 –武漢院目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到項目經(jīng)理手中，但對于權(quán)力如何分配沒有明確的規(guī)范 0102030405060非常明確 比較明確 不太明確 非常不明確有 53%的員工認為部門間的職責界定非常不明確或不太明確 ? 部門之間的職責不太明確會導(dǎo)致工作的流程沒有一定的規(guī)則，造成流程的低效 ? 遇到問題的時候只能憑著經(jīng)驗辦事 這種組織功能定位不清，與項目組、專業(yè)科室和職能部門的分工協(xié)作、完成項目的需求之間產(chǎn)生矛盾 ?高層管理人員過多參與項目的具體運作，對項目的目標等制訂支持少 ?專業(yè)科室在項目運作的過程中經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位 ?由于高層的過多參與和專業(yè)科室功能的過于強化，項目經(jīng)理在項目決策和協(xié)調(diào)功能上不能充分發(fā)揮作用，有時候只能起到簡單的協(xié)調(diào)人的作用。 ?專業(yè)科室的技術(shù)人員把自己簡單地定位為技術(shù)人員，缺乏項目意識 組織功能定位不清 ?準確度 ：無論是項目決策還是人員配置、獎金分配要準確的反應(yīng)項目的實際情況。 ?速度 ： 對客戶要求要能夠快速作出反應(yīng) ?程度 ： 直接面對客戶的項目經(jīng)理應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持 ?協(xié)同度： 要求各專業(yè)間協(xié)同配合良好，運作流程順暢 分工協(xié)作高效完成項目需求 從橫向來看，根據(jù)統(tǒng)計，武漢院工程項目參加專業(yè)平均達到約 14個 工程類型 平均參加的專業(yè)數(shù) 原料供應(yīng)及高爐 15 轉(zhuǎn)爐工程 電爐工程 CSP工程 冷軋工程 型線材工程 16 其它軋鋼工程 動力工程 武鋼零星工程 其它項目 工程總承包 由于冶金設(shè)計行業(yè)的復(fù)雜性，工程項目大多涉及到十幾個專業(yè)，從而產(chǎn)生了大量的專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作 多專業(yè)的橫向協(xié)調(diào)要求項目經(jīng)理具有較多且對等的責權(quán)，但是武漢院的項目經(jīng)理具有的責任和權(quán)力不對等 項目經(jīng)理的責任 ?保證項目的目標與公司經(jīng)營目標相一致； ?對項目的成功負有主要責任，對項目實施計劃、監(jiān)督與控制，保證項目按時、在預(yù)算內(nèi)達到預(yù)期結(jié)果 ?對項目小組成員進行績效考核； ?對項目主要成員不具備選擇、決定權(quán)力 ?項目運作過程中的協(xié)調(diào)和對資源的要求權(quán)弱化 ?對項目組成員的分配具有部分的決策權(quán) 項目經(jīng)理的權(quán)力 權(quán)力 ？責任 190102030405060需要 無所謂 不需要有 50%的員工認為項目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級、獎金分配上需要更大的權(quán)力 問卷調(diào)查：您認為項目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級、獎金分配上需要更大的權(quán)力么 職能部門和專業(yè)科室的縱向權(quán)力 項目經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)權(quán)力 項目組在項目的運作過程中的決策需要過多的向職能部門請示、向?qū)I(yè)科室協(xié)調(diào) 項目組面對縱向分割嚴重的局面，橫向協(xié)調(diào)的阻力很大，需要更多的授權(quán) 組織構(gòu)架是縱向權(quán)力過于強化，橫向權(quán)力過于弱化 一方面 縱向權(quán)力強化、橫向權(quán)力弱化，決策重心過高，另一方面武漢院規(guī)模大，涉及的項目過多，這種矛盾使得決策者無法實現(xiàn)對項目組的細節(jié)全面了解；無法對客戶的需求或抱怨的快速準確反應(yīng)；無法對項目實現(xiàn)資源的更優(yōu)化配置；無法調(diào)動項目組積極性；無法使項目組的不同專業(yè)間更好地協(xié)同。 經(jīng)營班子 工程管理部 專業(yè)室 項目組 客戶 項目運作決策重心 同時現(xiàn)有組織構(gòu)架中縱向權(quán)力過于強化 …… 這種責權(quán)不對等和過強的縱向權(quán)力造成了項目經(jīng)理跨部門橫向協(xié)調(diào)能力弱化，導(dǎo)致運作效率低下 內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計 結(jié)果 –項目經(jīng)理授權(quán)有限 –項目經(jīng)理由有責無權(quán)的局面容易變成無責無權(quán)的情況，各種項目效率低下的局面沒有人負責 –客戶傾向于找能解決實際問題的部門和人員，導(dǎo)致項目組對客戶的需求反應(yīng)慢，信息多頭管理。 –環(huán)球公司只有項目經(jīng)理跟客戶溝通，效率高。 項目經(jīng)理 非項目經(jīng)理 需要 無所謂 不需要 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 被調(diào)查的項目經(jīng)理中，有 85%認為需要在人員調(diào)配、考核、晉升、年終資金分配上需要更大的權(quán)力 分析四：管理制度不健全，加大了科室之間的協(xié)調(diào)成本導(dǎo)致工作效率大大降低 訪談發(fā)現(xiàn)： ? 制度不健全，因人而異，對人不對事；信息渠道不暢通， 2分精力在工作， 8分精力在人際關(guān)系 制度化建設(shè)不足，倒 U型溝通影響效率 上級 員工 上級 員工 直接協(xié)商 雙方上級溝通 制度化溝通 溝通方式： ?制度化溝通 ?員工之間直接協(xié)商 ?與對方上級溝通 ?雙方上級溝通 效率依次下降 問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？ % % % % % 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 規(guī)章制度不健全 業(yè)務(wù)流程不合理 本位主義嚴重 員工主動性不強 其它 …… 并且管理制度可操作性差，缺乏有效執(zhí)行 訪談發(fā)現(xiàn)： 制度不完善，有制度也不執(zhí)行 －－訪談 有些制度可操作性差。 －－訪談 % % ?高達 %的員工認為管理制度不能嚴格執(zhí)行 ?只有 %的員工認為管理制度能嚴格執(zhí)行 0 10 20 30 40 50 60 70 能 一般能 不能 問題：您認為本院的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？ 武漢院好的經(jīng)驗不能很好提煉形成制度，處于經(jīng)驗管理向科學管理的過渡階段 經(jīng)驗管理 科學管理