【文章內容簡介】 要求。 (三 )仆從領導的理論 發(fā)展 。 西 方 學者認為，最早倡導并實踐仆從領導理論的是 1000 多年前《圣經》 所記載的耶穌。 .據“馬太福音” （第十章）記載，在一次布道過程中，他向其弟子諭示不久將降臨其身的背叛與死亡。然而，弟子們并沒有領會 耶穌教義中的深意， 他們?yōu)檎l可以成為耶穌的接班人、占據高位而爭吵不休。 每個人都聲稱耶穌不在的情況下他們本人就是最了不起的領導。這種爭吵喋喋不休且異常激 烈 ，因為這種爭執(zhí)橫跨了四部福音書的內容。 弟子中數(shù)詹姆士（ James）和約翰（ John）資歷最高，權力的誘惑已使他們利令智 昏 。他們兩人都要求耶穌在上帝面前將他們安排到僅次于耶穌的最高位置上，這一要求引起了弟子們的極大憤怒，并從此開始彼此之間的猜忌。 耶穌召集眾弟子然后 對他們說： “欲成汝輩中偉大者，必為汝等之仆從” (NIV Bible, Mark 10:43)。在 耶穌看來，“偉大”與“仆從”之間是一種同義互換。所以，即使替他人洗腳在當時被認為是最卑微的工作，為了減輕弟子的旅途勞頓，在《圣經》第 13 章中，他親自為弟子洗腳。 此后，社會學家馬克斯 ?韋伯在 20世紀 40 年代就提出了類似于“仆從領導”的 所謂“卓越的、超自然的、超人類的非凡品格”的 “感召領導”理論（ charismatic leadership） 。 當代西方學者認為， 馬克斯 ?韋伯的“感召”一詞直接借用于圣經，但他將“感 召領導”用 于分析20 世紀初和普魯士官僚 領導 機構，從而使“感召”這一概念脫離了神學的含義，賦 予 了社會學的意義，后來的研究者又將“感召領導”擴展到了政治學、社會學和組織行為學的領域。 近年來，另有三位學者（ Farling, Stone, and Winston )將 格林里夫的 “ 仆從領導 ” 理論 與 巴姆（ Bum） 、格萊漢姆（ Graham） 的“ 升華 領導”理論（ transforming leadership）以及巴思（ Bass）的“應 變 領導”（ transformational leadership）進行了對比研究 。 他們認為，在理論方法上，“仆從領導”理論與“升華領導”理論有諸多相似之處；在理論觀點方面，“仆從領導”理論更強調領導的社會責任感和對員工利益的獻身精神，因而更優(yōu)于 “應對領導”理論。 但仆從領導作為正在發(fā)展中的領導理論，并不是沒有 受到 任何批評。其批評主要來自兩個方面：一是 仆從領導的特征建立在“軼事”的基礎上，缺乏實踐檢驗與實證分析；二是仆從領導關注員工的發(fā)展與社會責任和長遠利益，而對公司短期的財務目標卻缺乏關注，而后者恰恰 是 工商界的總裁們在股票市值的壓力下不得不關注的問題。 四 、 仆從領導（ Servant Leadership）的“齒輪驅動模型” 仆從領導與傳統(tǒng)領導的根本差異在于對權力的認知與運用模式上。 仆從領導并不否認、拒絕權力（ power） ,但他在運用權力的模式上，他不是通過傳統(tǒng)的上下級之間“命令 —— 服從”方式，而是伙伴之間“感召 —— 服務”模式。就其實質而言，仆從領導是將傳統(tǒng)“權力”（ power）由“統(tǒng)御力”（ strength of govern ）轉化為一種“驅動力” (strength of drive)?！敖y(tǒng)御力”運用“命令 —— 服從”模式進行傳遞，它存在于金字塔式的科層組織結構中；“驅動力” (strength of drive)運用“感召 —— 服務”模式傳遞，它更多地適用于扁平化組織和團隊型組織。 本文作者 將仆從領導的作用機制轉化為“齒輪驅動模型”，并與傳統(tǒng)的領導作用機制“金字塔模型”進行對照，如圖 圖 3 所示： 6 圖 2：傳統(tǒng)領導的“金字塔模型” 圖 3：仆從領導的 “齒輪傳動模型” 在 “金字塔模型”中，領導與員工之間是一種主從關系和上下關系，在這個模型的中間是一個權力中軸，由粗到細的變化說明組織的層級越多，權力對員工的影響力越??；在“齒輪驅動模型”中，領導與員工之間是一種伙伴關系和信托關系。領 導將“權力”轉化為“驅動力”，通過一個人的服務驅動十多個人的服務，由十個人的服務驅動上千人的服務，由上千人服務驅動上萬人的服務，最后是服務于消費者、股東和整個人類社會，就象一個齒輪驅動它周圍齒輪一樣，其驅動力傳遞用一組扇形的 、向外擴張的 射線表示。 仆從領導與員工之間的“伙伴關系”源于北科羅拉多州的“創(chuàng)造領導管理中心”的美國學者 Russ s?Moxley 的觀點。他強調，在一個日新月異的世界中，個人才智、技能與精力都是有限的，依靠個人的努力無法制定符合各方利益、共享的目標。因此，領導不再是傳統(tǒng)意義上的個人，而 是共享權力、匯聚力量并努力實現(xiàn)共同目標的多個人， 領導的目的就是使下屬都成為領導。因此， 領導者與員工之間是一種平等的伙伴關系。仆從領導與員工之間的“信托關系”則源于 新西蘭 著名的 Herman Miller 公司董事會主席 Max DePree的觀點。他認為，領導工作就是信托工作，它是出于下屬的信任，由下屬暫時授予領導的機會與職責。他由此推斷，領導不是一種職位（ position）而是一種信托職業(yè) (fiduciary calling)。 “齒輪驅動模型”中，齒輪的外圍有 10 個齒牙，它分別代表仆從領導的 10 個特征。 這里我 們采用了上文提到的 Larry 的研究成果，因為相對于 Robert F Roussel 和 A Gregory Stone 的 20 個特征歸納， Spears 的觀點已廣泛傳播且普遍接受。 這 10 個特征是： （ 1） 傾聽（ Listening）。仆從領導需了解群體的愿望，并使這些愿望清晰可見。這種傾聽不僅包括對他人說出來或未說出來的虛心靜聽，而且還包括靜聽自己內在的聲音，從而與自己的身體、精神、心靈溝通，也就是一種內省。 （ 2） 移情（ Empathy）。仆從領導力求理解他人，并對他人移情思考。在工作場所中， 7 我們預設同事的善良愿望，即使我們拒絕某種行為或表現(xiàn)時，我們也并非拒絕某一個人。最成功的領導是那種移情傾聽的領導。 （ 3） 愈合（ Healing）。愈合是促進更新（ transformation）與整合（ integration）的強大力量 。 仆從領導強大 的 內在力量就在于他能愈合自我，也能愈合他人。在《作為領導者的仆從》（ Servant as Leader）一書中， 格林里夫寫道：“當一個人得到謙卑的服務并受到引導時，他和 仆從領導之間就會傳遞一種微妙的東西 —— 一種心照 不宣的對整體的追求?！? （ 4） 覺醒（ Awareness）。 格林里夫認為，“ 覺醒不是提供精神的安慰，恰恰相反，它是一種攪動不安、使人清醒的東西。干練的領導總是異常清醒并冷靜地激起人們的不安。 ” （ 5） 勸導（ Persuation）。在組織內部的決策過程中， 仆從領導依賴勸導，而不是職位所賦予他的權威。仆從領導所追求的是他人的信服而不是威勢下的服從。 （ 6） 構想（ Conceptuation）。從構想的角度看待問題意味著一個人必須超越日?，嵤拢M行長遠思考。仆從領導力圖培養(yǎng) 下屬 “勾畫遠大藍圖”（ dream great dream）的能 力。 （ 7） 遠見（ Foresight）。它與構想密切相關，是預見在未來的某種情形下的可能結果的能力。具備這一特征意味著仆從領導從過去的經歷中獲得教訓，從現(xiàn)在的情形中了解現(xiàn)實，從未來的趨勢中預見決策的可能結果。仆從領導的其他特征往往可以有意識地培養(yǎng)，但這一特征似乎具有某種先天性。 （ 8） 管家（ stewardship）。《管家與授權經理》的作者 Peter Block 對“管家”的概念解釋為“為另一個人忠實地保管某些東西”。 它直接來源于希臘語“ oikonomia”用 來專指那些受主人之托管理一切家庭事務的人，有點類似于中國的“家 仆”、“管家”。但其職責和責任性要比中國的“管家”大得多。他不僅管理主人的房舍、財務和其他仆人，甚至主人連不便向自己子女公開的遺產、遺囑也交其保管。相當于中國人所說的“可以托七尺之孤，可以寄百里之命” ，是一種 職業(yè)受托人。 而格林里夫則將任何一個組織都看作是總裁、雇員 等 受托