【文章內(nèi)容簡介】 的）補償，藍領工人有時會得到基于計件工作的補償，這些補償雖然在數(shù)目上是不斷遞減的。經(jīng)理人（有時是其他人）也會收到被認為與他們對利潤的貢 獻相關的獎金。 然而，只有在成績可以準確地歸因于個人行為時，這種獎勵系統(tǒng)才能有效。如果用來測量結(jié)果的指標是不合適的，或者是由于沒有測量正確的變量，或者是由于沒有恰當?shù)刈R別個人貢獻，那么獎勵系統(tǒng)會是非常沒有效率的，甚至會具有負面作用；如果測量產(chǎn)出數(shù)量時質(zhì)量沒有得到足夠的關注，那么獎勵所引起的數(shù)量增長將以低質(zhì)量作為代價；如果對約束行動的公司政策的遵守沒有加以測量，那么約束將會被忽視和違反。銷售員可能會錯誤地介紹產(chǎn)品，工人可能會忽視安全規(guī)則，管理人員可能會給其他部門制造麻煩。 一般而言，組織多個成員之間的相互依賴 性越大，測量他們對實現(xiàn)組織目標的單獨貢獻就越困難。然而，密切的相互依賴關系恰好使組織比完全市場交易更加有利。將獎勵和貢獻聯(lián)系在一起的測量困難并不是表面的（那么簡單），它來源于于組織的根本性質(zhì)和基本原理 二戰(zhàn)后，許多美國的大公司試圖解決這一問題，方法是將組織分割成相對自足的部門，然后，每個部門采用獨立的資產(chǎn)負債平衡表，這些平衡表可以用來評價結(jié)果和計算獎勵。 當然，部門化只有在部門實際上是自足的時候才是成功的。如果一個部門主要是作為其他部門的一個供應而運作的，那么必須制定一些政策，以解決從一個部門銷售到其他部門的商品定價問題，以及確定在何種情況下一個部門可用以更低的價格從公司外部采購商品的問題。由于這些及其他一些類似的原因，部門化只有沿著一個典型的公司結(jié)構(gòu)向下短距離的實施，如果順利的話，也只能解決高層人物的結(jié)果歸因問題。 盡管經(jīng)濟獎勵在保證對組織目標和管理層權威的服從上扮演了重要的角色，但是它們在有效性上卻受到了限制。 3如果這些獎勵是惟一可用的激勵手段（或是主要手段），那么相比實際情況而言，組織將會是更加無效的系統(tǒng)。而實際上，對組織中行為的觀察表明，存在著其他有力的激勵機制誘使雇員接受組織目標和權威作為他們行為的 基礎。我們接下來轉(zhuǎn)而討論這些機制中最重要的一種：組織認同。 忠誠：對組織目標的認同 工作上的自豪和對組織的忠誠在組織里是很普遍的現(xiàn)象（ Simon， 1947）。相比從事日常工作的雇員而言，這些特性在有技能的和管理類的雇員身上表現(xiàn)得更加明顯（前者也更容易監(jiān)督，有時可以基于計件工作加以獎勵）。部分地，這些態(tài)度可以歸咎于組織的總體成績和組織能提供給雇員的個人事業(yè)發(fā)展、貨幣獎勵之間的聯(lián)系。然而，這些解釋忽視了公用品的問題（沒有貢獻的和有貢獻的人一同獲得和分享利益）和搭便車的可能后果。組織的質(zhì)量和 3此處對經(jīng)濟獎勵的任何討論同樣適用于私有的、非營利的和政府擁有的組織。在機會和限制上，使用獎勵來激勵符合組織目標的活動的方法在這三類組織中是完全相同的。對營利和非營利組織中動機和效率的深入討論，參見 Weisbrod（ 1988， 1989） 成功很少取決于任何 單個雇員的能力（可能除了企業(yè)高層或接近高層的管理人之外）。如果可以獲得與偷懶幾乎同樣的收益，那雇員為何還會努力地工作呢？ 當然搭便車在組織中可以被觀察到。消除搭便車一般被認為是 1980 年后中國農(nóng)業(yè)改革成功的主要原因，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的責任和獎勵從公社轉(zhuǎn)移到家庭。問題不是搭便車是否存在 ——更不用說沒有盡全力的雇員 ——而是為什么除了搭便車之外還存在其他一些東西。為什么許多員工（也許是絕大多數(shù)員工）的努力程度比最小強制努力程度要高呢？為什么雇員會對組織目標產(chǎn)生認同呢？ 當前的演化理論反對假設人類具有利他主義動機的命題。在 自然選擇模型中，好人通常是無法適應的，他們繁殖的速度比不上他們那些自私的同類。自然選擇的論斷明確地或隱含地給效用函數(shù)增加了自私的個人目標。然而自然選擇模型實際上并沒有為人類只追求自私的個人經(jīng)濟目標的觀點提供強有力的支持。實際上，這樣的模型沒有排除人們會被組織忠誠所激勵的可能（實際上，應該說概率），即便是當他們已經(jīng)預見到不能從中得到 “自利 ”的獎勵時（ Simon， 1983； 1990） 首先，應該強調(diào)的是，自然選擇增加的是適應性，也就是成功競爭者的后代數(shù)量。但是在現(xiàn)代社會中，財富或其他自利性獎勵的獲得并不直接與后 代的數(shù)量相關。事實上，在第一世界的社會中收入水平和家庭規(guī)模之間通常表現(xiàn)出了負相關。然而讓我們摒棄這一觀點，它會將我們的注意力從演化理論的主要論述中轉(zhuǎn)移開，并假設通常被描述為自私的目標獲取（特別是個人經(jīng)濟目標）會對演化適應性做出貢獻。 接下來，讓我們轉(zhuǎn)到第二點：每個人在生存上均依賴于直接接觸的、廣泛的周邊社會。人類并不是自由意志主義理論所召喚出的獨立無窗的萊布尼茲（ Leibnitzian）式的單細胞生物。社會不是強加在人類之上的，而是提供了我們在其中生存、成熟和對環(huán)境產(chǎn)生影響的矩陣。在孩提和年輕時，家庭和社會 的其他部分為我們提供了營養(yǎng)、庇護和安全，然后為成年后的成就提供了知識和技能。此外，社會可以在人生的每個階段對一個人的活動做出反應，可能是促進這些活動，或是嚴重地妨礙了這些活動。在一個人的整個生命中，社會對增強或減弱他的進化適應性有著巨大的力量。 除了個人力量和智力之外，什么類型的特性會對這種社會性依賴生物的適應性做出貢獻呢？順從，可能是一種特性，或者是特性的組合。順從就是易于馴服的、可管理的，尤其是可教的。順從的人傾向于使他們的行為適應于社會的標準和壓力。我對 “順從（ docile） ”一詞并不滿意，它并沒有精 確地表達我的意思，但是我知道也找不到更恰當?shù)脑~了。 當我們考察順從的反義詞時，如不易馴服的、無法管理的、難教的和難以矯正的，由 “順從 ”推演出的適應性的（觀點）會變得更加明顯。這論點并不是說人們是完全順從的，或人們是完全自私的，而是說對于社會的影響，適應性需要一種慎重而重要的響應性。在某些情況下，這種響應性意味著學習或模仿的動機，在其他情況下，則意味著愿意服從或遵守。從演化的角度來看，具有相當程度的順從并不是利他主義，而是開明的自私性。 作為一種特性要生存下去，平均而言，順從必須有助于它主人的適應性。然而在特 定情形下，順從可能會導致自我傷害的行動。因此，順從的人可能在謀生上做的更好，但對國家的忠誠可能會導致他們在戰(zhàn)爭年代犧牲自己的生命。順從一旦出現(xiàn)，社會就可以通過傳授真正利他主義的價值觀來利用它；這種順從增強了社會的適應性，但卻無助于個人的適應性。惟一的需要是，總的來說和平均來講，順從的人必然會比不順從的人更具有適應性 4。 4 這里并不是詳細討論順從和順從機制所誘發(fā)的利他主義如何被納入在自然選擇的規(guī)范模型的地方。我將簡單地勾勒出這個一般思路。令 k 為 b 不具有順從性或利他主義的個人的后代平均數(shù)； d0為由于順從所帶來的毛增長； c0是社會性誘發(fā)利他行為給順從的個體在后代數(shù)量上帶來的代價； p 是人口中順從而具有利他主義的人群的百分比； b 是個體利他行為為整個人口增加的后代數(shù)。進一步假設，利他主義所貢獻的后代在人口上是隨機分布。那么顯然，利他主義者和非利他主義者（不順從的人）在凈適應性上的差異等于 dc。因 此，如果 d 大于 c，利他主義者將比非利他主義者具有更強的適應性。進而，利他主義者的比例當然，如果它們存在的話，僅僅顯示一種特性或基因的配置會有助于適應性，也并不能證明它們存在。然而大量的經(jīng)驗證據(jù)表明，多數(shù)人都具有某種程度的順從性。這些論述的目的是為了表明，順從及其所導致的利他主義是與選擇最適者的前提相一致的。事實上，自然選擇理論強有力地預示了社會性動物中順從和利他主義的出現(xiàn)。 順從用來向個人灌輸組織自豪感和對組織的忠誠。這些動機是基于 “我們 ”和 “他們 ”之間的一種區(qū)分。 “我們 ”可能是一個家庭、一個公司、一個城市、一個國家或者地方棒球隊，對“我們 ”的認同會使人們對其所選擇單位的成功產(chǎn)生滿足（獲得 效用）。因此，組織認同成為了雇員為組織目標主動工作的一種激勵。當然，認同并不是激勵的惟一來源；它同物質(zhì)獎勵、雇傭合同中的強制機制同時存在。然而對組織如何運行的現(xiàn)實描述必須包括認同在激勵中的重要性。 組織認同的力量取決于社會使用順從機制灌輸組織認同的程度，這在不同的社會之間變化很大。例如，人種志學者（ ethnographers）可能會贊同，中國社會中，相比對雇傭組織的認同而言，更多的是對家庭的認同，而日本社會則相反。這樣的推測是可以被檢驗的，例如，考察兩個社會中的裙帶關系以及人們對它的態(tài)度。 雇員對組織的忠誠 不能僅僅歸因于順從所產(chǎn)生的激勵。其中也存在著一種重要的認知成分。人類的有限理性不能使我們從整體上把握為我們的行動提供背景的復雜局勢。理性行動的第一步是將注意力集中于總體形勢的一些特定（戰(zhàn)略）屬性，并以這些屬性為基礎形成一個關于形勢的模型。在這一模型下而不是基于對整個外部現(xiàn)實的反應來進行理性計算。 簡化的一個維度是聚焦于特定的目標，聚焦的一種形式便是專注于組織或組織單位的目標。將某一單位定義為 “我們 ”后，對行動的評價便是基于行動對單位目標的貢獻。這種縮小注意范圍的普遍性很容易得到驗證。作為一個例子， Dearborn 和 Simon（ 1958）向一批商業(yè)經(jīng)理人描述了一個大公司當前所處的局勢，讓他們識別該公司所面臨的最嚴重的問題。這些經(jīng)理人在各自的公司中，有的負責生產(chǎn)，有的負責銷售或者財務。幾乎在每一種情況下，經(jīng)理人所識別的 “最嚴重的問題 ”總是位于他或她自己部門的范圍內(nèi) ——生產(chǎn)經(jīng)理認為是生產(chǎn)問題，銷售經(jīng)理認為是銷售問題，等等。 一個人的組織認同會隨著他或她的位置的變化而變化，這是一種組織生活的普遍現(xiàn)象，盡管變化的激勵基礎可能比認知基礎更能得到廣泛的認識。但組織內(nèi)位置的變化會使雇員面對新的 “事實 ”和現(xiàn)象，新的交流網(wǎng)絡和新 的目標。這不可避免