【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 人發(fā)展機(jī)會(huì)及升職的機(jī)會(huì)等。 據(jù)此，我們可以考慮從獎(jiǎng)勵(lì)手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、建立健全規(guī)章制度等方面著手來改進(jìn)油漆廠目前的工作狀態(tài)。（撰寫人：刁鳳琴、余敬） 案例 6 獎(jiǎng)金與積極性 一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資，這時(shí)職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長(zhǎng)大惑不解： “ 當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒這么積極，這是怎么了？！ ” 于是他決定去請(qǐng)教有關(guān)管理專家 。 【教學(xué)功能】 本案例主要涉及獎(jiǎng)金所起作用的問題，獎(jiǎng)金在不同的情形下，會(huì)扮演不同的角色。本案例主要涉及雙因素理論等，通過本案例教學(xué)，可以幫助學(xué)生更好地理解保健與激勵(lì)因素的運(yùn)用。 案例分析關(guān)鍵詞： 保健因素、激勵(lì)因素 【問題】 假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象？ 【知識(shí)點(diǎn)鏈接】 雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境分成兩類：即保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指這樣一類因素：當(dāng)不具備時(shí)會(huì)引起人們的不滿；當(dāng)具備時(shí)不會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。它通常來自 工作以外（工作環(huán)境）。激勵(lì)因素是指這樣一類因素：當(dāng)不具備時(shí)不會(huì)引起不滿；當(dāng)具備時(shí)會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。它通常來自工作本身（工作內(nèi)容）。管理者只有從激勵(lì)因素入手才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。 【案例分析】 假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家，你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象？ 可按赫茲伯格的雙因素論來分析。 赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素兩大類：（ 1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)；（ 2）激勵(lì)因素通常與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵(lì) 和對(duì)工作的滿足感。因此，管理者應(yīng)從激勵(lì)因素入手調(diào)動(dòng)員工的積極性。 該廠的獎(jiǎng)金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵(lì)因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。撰寫人：余敬） 案例 7 保利公司的總經(jīng)理 [3] 保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資 600萬美元，其中固定資產(chǎn) 350萬元，中方占有 53％的股份，美方占有 47％的股份，主要生產(chǎn)針對(duì)工薪家庭的輕便、實(shí)用的汽車，在中國(guó)有廣闊的潛在市場(chǎng)。 誰出任公司的總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，保利公司的先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備均來自美國(guó)，要使公司發(fā)展壯大，必須由 美國(guó)人來管理。中方也認(rèn)為，由美國(guó)人來管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會(huì)形成決議：聘請(qǐng)美國(guó)山姆先生任總經(jīng)理。山姆先生有 20 年管理汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損 80多萬。山姆先生被公司辭退了。 這位曾經(jīng)在日本、德國(guó)、美國(guó)等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國(guó)失敗呢？多數(shù)人認(rèn)為，山姆先生是個(gè)好人，在技術(shù)管理方面是個(gè)內(nèi)行，為公司吸收和消化先進(jìn)技術(shù)做了很多工作。他對(duì)搞好保利公司懷有良好的愿望 ， “ 要讓保利公司變成一個(gè)純美國(guó)式的企業(yè) ” 。他工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，反對(duì)別人干預(yù)他的管理工作，并完全按照美國(guó)的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實(shí)行分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個(gè)副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動(dòng)性，工作效率大大降低。山姆先生強(qiáng)調(diào) “ 我是總經(jīng)理，你們要聽我的 ” 。他甚至要求，工作進(jìn)入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。他不知道，中國(guó)企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。最終，山姆 先生在公司陷入非常被動(dòng)、孤立的局面。 山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經(jīng)營(yíng)管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只有 33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子根據(jù)實(shí)際情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。 【教學(xué)功能】 在管理歷史演變過程中，人們從最初尋求普遍適用的 “ 最好的 ” 的管理理論與方法，走向了今天的管理上的隨機(jī)制宜。通過本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生更好地理解權(quán)變管理理論的思想。 案例分析關(guān)鍵詞 ：權(quán)變管理 【問題】 試運(yùn)用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。 【知識(shí)點(diǎn)鏈接】 20世紀(jì) 70年代，美國(guó)的盧桑斯教授通過環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系系統(tǒng)概括了權(quán)變管理理論。他認(rèn)為：管理變量＝ F（環(huán)境變量）。 權(quán)變管理理論的核心思想是不存在一成不變的、放之四海而皆準(zhǔn)的適用于一切組織的最好管理方法，在管理中要根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機(jī)應(yīng)變，針對(duì)不同情況尋找不同的解決方案和方法。 【案例分析】 試運(yùn)用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。 在本案例中，山姆作為公司的總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因是 ： 第一，不了解中國(guó)的實(shí)際情況，尤其忽視了中國(guó)文化的影響，完全照搬過去慣用的企業(yè)管理模式；完全按照美國(guó)的模式設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)和整套規(guī)章制度，沒有根據(jù)中國(guó)環(huán)境的變化調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)管理政策； 第二，作為公司的總經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)威和科層管理，缺少和下屬與員工的必要溝通； 中方總經(jīng)理的成功在于： 第一，中方總經(jīng)理了解中國(guó)的組織文化，根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況來制定適合公司的規(guī)章制度，調(diào)動(dòng)了員工的積極性； 第二，公司建立了一支年輕的具有開拓創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)班子，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來尋求適合組織的管理方案和方法。（撰寫人 ：高謀艷、孫理軍） 案例 8 惠普公司的組織文化 [4] 惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。早在 1997年，其計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入就占其總收入的 80％以上，僅次于 IBM?；萜展疽彩侨蛑碾娮訙y(cè)試測(cè)量?jī)x器公司，它擁有 29000種各類電子產(chǎn)品。惠普的工廠和銷售部門分布于美國(guó) 28座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區(qū)。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？ 公司創(chuàng)始人休利特相信，員工們都渴望把工作干得出色、干得有創(chuàng)造性，只要為他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這點(diǎn)。體貼和尊重每個(gè)人，承認(rèn)個(gè)人的功績(jī)是公司 的一大傳統(tǒng)。多年前，公司就不實(shí)行上下班記時(shí)制了，最近又推行了一項(xiàng)靈活的工作時(shí)間方案。為每位員工提供了一種能夠按個(gè)人生活習(xí)慣來調(diào)整時(shí)間的機(jī)會(huì)。公司還實(shí)施了獨(dú)具特色的 “ 實(shí)驗(yàn)儀器完全開放政策 ” ，這項(xiàng)政策不僅允許工程技術(shù)人員自由使用實(shí)驗(yàn)設(shè)備，而且還鼓勵(lì)他們把設(shè)備帶回家里去自行使用。這項(xiàng)政策實(shí)施后，大大激發(fā)了技術(shù)人員的研發(fā)熱情，為公司的科學(xué)研究和產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ)，蓄積了強(qiáng)大的實(shí)力。 正是公司尊重員工的文化大大激勵(lì)了員工工作的動(dòng)力，這才是公司長(zhǎng)盛不衰的秘訣。 【教學(xué)功能】 管理者對(duì)人的認(rèn)識(shí)的不同，管理方式也往往 不同。如何根據(jù)員工的主導(dǎo)需求決定其相應(yīng)的激勵(lì)方式？本案例為學(xué)生更好地理解這一問題提供了較好的素材。 案例分析關(guān)鍵詞：人的本性假設(shè)、管理學(xué)派、需要層次理論、強(qiáng)化理論 【問題】 ，休利特認(rèn)為員工是（ ）。 （ ）。 ，體現(xiàn)了（ ）思想。 層次理論，惠普公司非常注重員工的（ ）。 ，惠普公司對(duì)員工的激勵(lì)主要采用了（ ）。 【參考答案】 （撰寫人：高謀艷、孫理軍） 案例 9 中太公司 [5] 中太數(shù)據(jù)通信有限公司（簡(jiǎn)稱中太公司）初創(chuàng)于 1996年初，是一家專業(yè)的 IT領(lǐng)域技術(shù)、服務(wù)提供商。2020年國(guó)際著名投資公司注資成為公司最大股東。目前公司注冊(cè)資本為 1350萬美元，營(yíng)業(yè)額超過 5億人 民幣。 該公司現(xiàn)擁有員工 400人，其中產(chǎn)品應(yīng)用研發(fā)和技術(shù)服務(wù)人員占 70%，基于電信、金融、多媒體三大業(yè)務(wù)方向建成了北京、南京、深圳、大連四大產(chǎn)品研究開發(fā)中心，建立了北京、南京、西安、深圳、重慶、杭州、大連七大技術(shù)支持及客戶服務(wù)中心以及沈陽、北京、西安、廣州、成都、南京等 14 個(gè)銷售辦事處，形成了立體的公司運(yùn)作體系。與許多世界著 名設(shè)備及軟件生產(chǎn)廠家有著長(zhǎng)期的合作和密切的關(guān)系，能夠提供基于這些廠商的全系列產(chǎn)品的整體解決方案，并通過分布全國(guó)的技術(shù)服務(wù)體系，能保證提供及時(shí)周到的技術(shù)服務(wù)。同時(shí)，中太公司已經(jīng)建立與國(guó)際接軌的一整套新技術(shù)引進(jìn)渠道，能夠更好的幫助客戶借鑒國(guó)外先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)，致力于推動(dòng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)信息化、國(guó)際化進(jìn)程。 信息技術(shù)的發(fā)展一日千里，容不得企業(yè)有任何的怠惰和遲疑。中太公司作為中國(guó) IT 行業(yè)的一顆新星，迅速發(fā)展到今天的規(guī)模并擁有如此眾多滿意的客戶，在中太公司總裁許嶺先生看來，這與中太公司 “ 依靠員工創(chuàng)造卓越，視員工為最寶貴的資源和財(cái)富 ” 的公司宗旨是分不開的。中太公司在人力資源開發(fā)與管理上形成了獨(dú)具特色的成熟機(jī)制，建立了一個(gè)在業(yè)內(nèi)有著一定優(yōu)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)了中太公司的快速發(fā)展。 一、以激勵(lì)為主導(dǎo)的績(jī)效考核 績(jī)效 考核歷來為企業(yè)管理所重視，健全績(jī)效考核內(nèi)容及提升績(jī)效考核透明度，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)到職能適配的最佳結(jié)合。中太公司深刻把握了這一理念并運(yùn)用到實(shí)際工作中去，實(shí)現(xiàn)了 “ 以人性化的管理創(chuàng)一流的企業(yè)效益 ” 。 績(jī)效管理工作通過績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人。通過對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)估，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因?？?jī)效評(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息，同時(shí)，該結(jié)果 也是人事變動(dòng)的重要依據(jù)。因此，績(jī)效考核工作是人力資源管理工作中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，操作不好會(huì)引起許多矛盾。近年來，末位淘汰作為一種強(qiáng)勢(shì)管理相繼為企業(yè)所運(yùn)用并取得了一定的成效。 然而，盡管中太公司實(shí)行的同樣是嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，但卻并未引入末位淘汰制。在采訪過程中，中太數(shù)據(jù)通信有限公司（深圳）人事行政總監(jiān)王麗君解釋說，這主要基于三個(gè)原因：一是中太公司正處于發(fā)展上升階段，有著自身的特點(diǎn)，不像那些在市場(chǎng)上發(fā)展歷程較久的企業(yè)，有足夠豐富的人力資源；二是中太公司雖然沒實(shí)行明確的末位淘汰制，但通過定期的量化績(jī)效考核，在 員工中自動(dòng)形成分層，明晰優(yōu)劣，公司對(duì)優(yōu)秀的實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)業(yè)績(jī)一般的則給予某些提示，使其會(huì)有所考慮，而公司則在其職業(yè)生涯中相應(yīng)地給予指導(dǎo)，促使其作出改進(jìn)；三是中太公司在管理上更側(cè)重的是人性化的角度，與其它 IT 行業(yè)相似，中太公司也希望員工能在工作中有較快的變化，為此公司盡量為員工提供一個(gè)較寬松的工作環(huán)境，在向員工形成壓力的同時(shí)，對(duì)人性的方面更為關(guān)注。 不難看出，中太公司在管理中更多考慮了尊重雇員這一人力資本，為員工營(yíng)造一種較為寬松，以人為本的工作氛圍。著眼于鼓勵(lì)績(jī)效前位的員工，讓公司的每一分子看到優(yōu)秀的雇員與企業(yè) 共贏、共榮，激發(fā)員工的責(zé)任心和進(jìn)取心。中太公司總裁許嶺先生說過， “ 希望公司保持一種長(zhǎng)久的發(fā)展力，而不是追求短期的效益 ” 。中太公司在績(jī)效管理方面所體現(xiàn)出的人文關(guān)懷，與其 “ 依靠員工創(chuàng)造卓越 ” 的公司宗旨有著異曲同工之處。 二、溝通：壓力傳遞的另一種方式 從人力資源管理的角度看，人力資源管理的根本任務(wù)就是提升人力資源的效能。而據(jù)統(tǒng)計(jì)，人在缺乏壓力和激勵(lì)的情況下，只發(fā)揮不到 20%的效能，所以人力資源管理首先就要傳遞壓力，使每個(gè)員工清楚自己的工作目標(biāo)，組織也有據(jù)可考。 中太公司雖未實(shí)行末位淘汰制，但并沒有否認(rèn)目標(biāo)管理的 重要性，壓力傳遞依然存在。中太公司的 “ 壓力傳遞 ” 管理是其獨(dú)特的一面。一般情況下，員工的壓力信息可從多種渠道獲得，而公司制定出的相應(yīng)措施也呈現(xiàn)多樣化。但在中太公司，整個(gè)機(jī)構(gòu)體系由高層向低層的壓力傳遞途徑，主要有兩個(gè)渠道：一是通過任務(wù)分解向中層傳遞壓力，分到各個(gè)部門。即由公司總部制定目標(biāo)管理，下發(fā)到公司各個(gè)部門，進(jìn)而滲透到全體員工；另一途徑則是員工與公司高層溝通時(shí)直接感受到的壓力（公司處境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等）。為強(qiáng)化企業(yè)的核心理念，中太公司實(shí)行了員工與高層 “ 面對(duì)面溝通 ” 制，如通過電視會(huì)議與北京總部高層進(jìn)行溝通，按 月 按季度舉辦員工座談會(huì)?？偛縿t根據(jù)下屬員工的反映情況，作出相應(yīng)的戰(zhàn)略性決策，向廣大員工分析當(dāng)前公司所處形勢(shì)及發(fā)展目標(biāo)，讓員工自發(fā)感受到來自上層與市場(chǎng)的壓力。 在中太公司，總裁的電話、郵箱都是向內(nèi)部全體員工公開的，對(duì)于員工的詢問，總裁都會(huì)盡量做到親自答復(fù)，員工們的建議在高層也會(huì)很快得到反饋。這種開放的溝通機(jī)制也就成為中太數(shù)據(jù)壓力傳遞的另一種方式。實(shí)際上，在人力資源管理體系中，溝通是企業(yè)實(shí)現(xiàn)將人力資源管理政策同業(yè)務(wù)管理有效整合的紐帶?；蛘哒f，沒有有效的溝通，再好的人力資源政策也僅僅是流于形式，不能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā) 展。 三、以資本投入為導(dǎo)向的員工培訓(xùn) 人力資源管理專家已將現(xiàn)代人力資源分為人力資源管理（ HRM）和人力資源開發(fā)（ HRD）。培訓(xùn)不僅能提升現(xiàn)有人才的技能、使員工有充分的能力應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn)，同時(shí)也為員工提供了很好的發(fā)展空間，起到激勵(lì)和吸引人才的雙重作用。從這個(gè)意義上說，培訓(xùn)是 HRD的不可或缺的重要手段。 國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)一直把培訓(xùn)作為一種支出來看待，到底該把員工培訓(xùn)列入企業(yè)管理的哪一范疇？中太公司的做法給我們引入了一個(gè)大膽而全新的概念：培訓(xùn)是企業(yè)的一項(xiàng)資本投入。作為投入，企業(yè)所注重的自然是回報(bào)了，讓員工培訓(xùn)與企業(yè) 的目標(biāo)管理并駕齊驅(qū)，這是中太公司推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種新嘗試。在每年的總預(yù)算制定過程中，一些企業(yè)為追求眼前的短期效應(yīng)，都把培訓(xùn)費(fèi)用視為一種額外支出，對(duì)經(jīng)費(fèi)減了又