【文章內(nèi)容簡介】 人發(fā)展機會及升職的機會等。 據(jù)此，我們可以考慮從獎勵手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工作環(huán)境、建立健全規(guī)章制度等方面著手來改進油漆廠目前的工作狀態(tài)。（撰寫人：刁鳳琴、余敬） 案例 6 獎金與積極性 一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因為其產(chǎn)品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領(lǐng)到工資，這時職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解： “ 當初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！ ” 于是他決定去請教有關(guān)管理專家 。 【教學功能】 本案例主要涉及獎金所起作用的問題，獎金在不同的情形下，會扮演不同的角色。本案例主要涉及雙因素理論等，通過本案例教學，可以幫助學生更好地理解保健與激勵因素的運用。 案例分析關(guān)鍵詞： 保健因素、激勵因素 【問題】 假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？ 【知識點鏈接】 雙因素論將影響人的工作積極性和效率的工作條件或工作環(huán)境分成兩類：即保健因素和激勵因素。保健因素是指這樣一類因素：當不具備時會引起人們的不滿；當具備時不會產(chǎn)生很大的激勵作用。它通常來自 工作以外（工作環(huán)境）。激勵因素是指這樣一類因素：當不具備時不會引起不滿；當具備時會產(chǎn)生很大的激勵作用。它通常來自工作本身（工作內(nèi)容）。管理者只有從激勵因素入手才能調(diào)動員工的積極性。 【案例分析】 假如該廠長去請教激勵理論的專家，你認為這位專家將如何幫助該廠長分析解釋這一現(xiàn)象？ 可按赫茲伯格的雙因素論來分析。 赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健因素和激勵因素兩大類：（ 1）保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對員工產(chǎn)生巨大的激勵；（ 2）激勵因素通常與工作本身的特點和工作內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的激勵 和對工作的滿足感。因此，管理者應從激勵因素入手調(diào)動員工的積極性。 該廠的獎金性質(zhì)在當初與現(xiàn)在不同。當初屬于保健因素，現(xiàn)在卻變成了激勵因素，所以影響著工作的效果和人的積極性。撰寫人：余敬） 案例 7 保利公司的總經(jīng)理 [3] 保利公司是一家中美合資的專業(yè)汽車生產(chǎn)制造企業(yè)，總投資 600萬美元，其中固定資產(chǎn) 350萬元，中方占有 53％的股份，美方占有 47％的股份，主要生產(chǎn)針對工薪家庭的輕便、實用的汽車，在中國有廣闊的潛在市場。 誰出任公司的總經(jīng)理呢？外方認為，保利公司的先進技術(shù)、設(shè)備均來自美國，要使公司發(fā)展壯大，必須由 美國人來管理。中方也認為，由美國人來管理，可以學習借鑒國外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗，有利于消化吸收引進技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會形成決議：聘請美國山姆先生任總經(jīng)理。山姆先生有 20 年管理汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗，對振興公司胸有成竹。誰知事與愿違，公司開業(yè)一年不但沒有賺到一分錢，反而虧損 80多萬。山姆先生被公司辭退了。 這位曾經(jīng)在日本、德國、美國等地成功地管理過汽車生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理何以在中國失敗呢？多數(shù)人認為，山姆先生是個好人，在技術(shù)管理方面是個內(nèi)行，為公司吸收和消化先進技術(shù)做了很多工作。他對搞好保利公司懷有良好的愿望 ， “ 要讓保利公司變成一個純美國式的企業(yè) ” 。他工作認真負責，反對別人干預他的管理工作，并完全按照美國的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。在管理體制上，山姆先生實行分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但這套制度的執(zhí)行結(jié)果造成了管理混亂，人心渙散，員工普遍缺乏主動性，工作效率大大降低。山姆先生強調(diào) “ 我是總經(jīng)理，你們要聽我的 ” 。他甚至要求，工作進入正軌后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進入總經(jīng)理的辦公室。他不知道，中國企業(yè)負責人在職工面前總是強調(diào)和大家一樣，以求得職工的認同。最終，山姆 先生在公司陷入非常被動、孤立的局面。 山姆先生走后，保利公司選派了一位懂經(jīng)營管理，富有開拓精神的中方年輕副廠長擔任總經(jīng)理，并隨之組建了平均年齡只有 33歲的領(lǐng)導班子。新班子根據(jù)實際情況和組織文化，迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機構(gòu)，調(diào)動了全體員工的積極性。在銷售方面，采取了多種促銷手段。半年后，保利公司宣告扭虧為盈。 【教學功能】 在管理歷史演變過程中，人們從最初尋求普遍適用的 “ 最好的 ” 的管理理論與方法，走向了今天的管理上的隨機制宜。通過本案例的教學，可以幫助學生更好地理解權(quán)變管理理論的思想。 案例分析關(guān)鍵詞 ：權(quán)變管理 【問題】 試運用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。 【知識點鏈接】 20世紀 70年代，美國的盧桑斯教授通過環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系系統(tǒng)概括了權(quán)變管理理論。他認為：管理變量＝ F（環(huán)境變量）。 權(quán)變管理理論的核心思想是不存在一成不變的、放之四海而皆準的適用于一切組織的最好管理方法，在管理中要根據(jù)所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機應變，針對不同情況尋找不同的解決方案和方法。 【案例分析】 試運用管理的有關(guān)原理分析保利公司總經(jīng)理成敗的原因。 在本案例中，山姆作為公司的總經(jīng)理經(jīng)營失敗的主要原因是 ： 第一，不了解中國的實際情況，尤其忽視了中國文化的影響，完全照搬過去慣用的企業(yè)管理模式；完全按照美國的模式設(shè)置公司的組織結(jié)構(gòu)和整套規(guī)章制度，沒有根據(jù)中國環(huán)境的變化調(diào)整公司的經(jīng)營管理政策； 第二，作為公司的總經(jīng)理，強調(diào)個人權(quán)威和科層管理，缺少和下屬與員工的必要溝通； 中方總經(jīng)理的成功在于： 第一，中方總經(jīng)理了解中國的組織文化，根據(jù)中國的實際情況來制定適合公司的規(guī)章制度，調(diào)動了員工的積極性； 第二，公司建立了一支年輕的具有開拓創(chuàng)新精神的領(lǐng)導班子，能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來尋求適合組織的管理方案和方法。（撰寫人 ：高謀艷、孫理軍） 案例 8 惠普公司的組織文化 [4] 惠普公司是世界上最大的電腦公司之一。早在 1997年，其計算機產(chǎn)品的營業(yè)收入就占其總收入的 80％以上，僅次于 IBM。惠普公司也是全球著名的電子測試測量儀器公司，它擁有 29000種各類電子產(chǎn)品。惠普的工廠和銷售部門分布于美國 28座城市，以及歐洲、加拿大、拉丁美洲和亞太地區(qū)。到底是什么支持著惠普公司有今天的成就呢？ 公司創(chuàng)始人休利特相信，員工們都渴望把工作干得出色、干得有創(chuàng)造性，只要為他們提供適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做到這點。體貼和尊重每個人，承認個人的功績是公司 的一大傳統(tǒng)。多年前，公司就不實行上下班記時制了，最近又推行了一項靈活的工作時間方案。為每位員工提供了一種能夠按個人生活習慣來調(diào)整時間的機會。公司還實施了獨具特色的 “ 實驗儀器完全開放政策 ” ，這項政策不僅允許工程技術(shù)人員自由使用實驗設(shè)備，而且還鼓勵他們把設(shè)備帶回家里去自行使用。這項政策實施后，大大激發(fā)了技術(shù)人員的研發(fā)熱情，為公司的科學研究和產(chǎn)品創(chuàng)新奠定了良好的基礎(chǔ)，蓄積了強大的實力。 正是公司尊重員工的文化大大激勵了員工工作的動力，這才是公司長盛不衰的秘訣。 【教學功能】 管理者對人的認識的不同，管理方式也往往 不同。如何根據(jù)員工的主導需求決定其相應的激勵方式？本案例為學生更好地理解這一問題提供了較好的素材。 案例分析關(guān)鍵詞：人的本性假設(shè)、管理學派、需要層次理論、強化理論 【問題】 ，休利特認為員工是（ ）。 （ ）。 ，體現(xiàn)了（ ）思想。 層次理論，惠普公司非常注重員工的（ ）。 ，惠普公司對員工的激勵主要采用了（ ）。 【參考答案】 （撰寫人：高謀艷、孫理軍） 案例 9 中太公司 [5] 中太數(shù)據(jù)通信有限公司（簡稱中太公司）初創(chuàng)于 1996年初，是一家專業(yè)的 IT領(lǐng)域技術(shù)、服務提供商。2020年國際著名投資公司注資成為公司最大股東。目前公司注冊資本為 1350萬美元，營業(yè)額超過 5億人 民幣。 該公司現(xiàn)擁有員工 400人，其中產(chǎn)品應用研發(fā)和技術(shù)服務人員占 70%，基于電信、金融、多媒體三大業(yè)務方向建成了北京、南京、深圳、大連四大產(chǎn)品研究開發(fā)中心，建立了北京、南京、西安、深圳、重慶、杭州、大連七大技術(shù)支持及客戶服務中心以及沈陽、北京、西安、廣州、成都、南京等 14 個銷售辦事處，形成了立體的公司運作體系。與許多世界著 名設(shè)備及軟件生產(chǎn)廠家有著長期的合作和密切的關(guān)系，能夠提供基于這些廠商的全系列產(chǎn)品的整體解決方案，并通過分布全國的技術(shù)服務體系，能保證提供及時周到的技術(shù)服務。同時，中太公司已經(jīng)建立與國際接軌的一整套新技術(shù)引進渠道，能夠更好的幫助客戶借鑒國外先進技術(shù)與管理經(jīng)驗，致力于推動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)信息化、國際化進程。 信息技術(shù)的發(fā)展一日千里，容不得企業(yè)有任何的怠惰和遲疑。中太公司作為中國 IT 行業(yè)的一顆新星，迅速發(fā)展到今天的規(guī)模并擁有如此眾多滿意的客戶，在中太公司總裁許嶺先生看來，這與中太公司 “ 依靠員工創(chuàng)造卓越，視員工為最寶貴的資源和財富 ” 的公司宗旨是分不開的。中太公司在人力資源開發(fā)與管理上形成了獨具特色的成熟機制，建立了一個在業(yè)內(nèi)有著一定優(yōu)勢的團隊，推動了中太公司的快速發(fā)展。 一、以激勵為主導的績效考核 績效 考核歷來為企業(yè)管理所重視，健全績效考核內(nèi)容及提升績效考核透明度，有利于優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源和增強市場競爭力，從而達到職能適配的最佳結(jié)合。中太公司深刻把握了這一理念并運用到實際工作中去，實現(xiàn)了 “ 以人性化的管理創(chuàng)一流的企業(yè)效益 ” 。 績效管理工作通過績效目標的設(shè)定和績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業(yè)務單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因?？冃гu估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓與發(fā)展提供有效信息，同時，該結(jié)果 也是人事變動的重要依據(jù)。因此，績效考核工作是人力資源管理工作中非常重要的一個環(huán)節(jié)，操作不好會引起許多矛盾。近年來，末位淘汰作為一種強勢管理相繼為企業(yè)所運用并取得了一定的成效。 然而，盡管中太公司實行的同樣是嚴格的績效考核制度，但卻并未引入末位淘汰制。在采訪過程中，中太數(shù)據(jù)通信有限公司（深圳）人事行政總監(jiān)王麗君解釋說，這主要基于三個原因：一是中太公司正處于發(fā)展上升階段，有著自身的特點，不像那些在市場上發(fā)展歷程較久的企業(yè)，有足夠豐富的人力資源；二是中太公司雖然沒實行明確的末位淘汰制，但通過定期的量化績效考核，在 員工中自動形成分層，明晰優(yōu)劣，公司對優(yōu)秀的實行獎勵，對業(yè)績一般的則給予某些提示，使其會有所考慮，而公司則在其職業(yè)生涯中相應地給予指導，促使其作出改進；三是中太公司在管理上更側(cè)重的是人性化的角度，與其它 IT 行業(yè)相似，中太公司也希望員工能在工作中有較快的變化，為此公司盡量為員工提供一個較寬松的工作環(huán)境，在向員工形成壓力的同時，對人性的方面更為關(guān)注。 不難看出，中太公司在管理中更多考慮了尊重雇員這一人力資本，為員工營造一種較為寬松，以人為本的工作氛圍。著眼于鼓勵績效前位的員工，讓公司的每一分子看到優(yōu)秀的雇員與企業(yè) 共贏、共榮，激發(fā)員工的責任心和進取心。中太公司總裁許嶺先生說過， “ 希望公司保持一種長久的發(fā)展力，而不是追求短期的效益 ” 。中太公司在績效管理方面所體現(xiàn)出的人文關(guān)懷，與其 “ 依靠員工創(chuàng)造卓越 ” 的公司宗旨有著異曲同工之處。 二、溝通：壓力傳遞的另一種方式 從人力資源管理的角度看，人力資源管理的根本任務就是提升人力資源的效能。而據(jù)統(tǒng)計，人在缺乏壓力和激勵的情況下，只發(fā)揮不到 20%的效能，所以人力資源管理首先就要傳遞壓力，使每個員工清楚自己的工作目標，組織也有據(jù)可考。 中太公司雖未實行末位淘汰制，但并沒有否認目標管理的 重要性，壓力傳遞依然存在。中太公司的 “ 壓力傳遞 ” 管理是其獨特的一面。一般情況下，員工的壓力信息可從多種渠道獲得，而公司制定出的相應措施也呈現(xiàn)多樣化。但在中太公司，整個機構(gòu)體系由高層向低層的壓力傳遞途徑，主要有兩個渠道：一是通過任務分解向中層傳遞壓力，分到各個部門。即由公司總部制定目標管理，下發(fā)到公司各個部門，進而滲透到全體員工；另一途徑則是員工與公司高層溝通時直接感受到的壓力（公司處境、行業(yè)競爭等）。為強化企業(yè)的核心理念，中太公司實行了員工與高層 “ 面對面溝通 ” 制，如通過電視會議與北京總部高層進行溝通，按 月 按季度舉辦員工座談會。總部則根據(jù)下屬員工的反映情況，作出相應的戰(zhàn)略性決策，向廣大員工分析當前公司所處形勢及發(fā)展目標，讓員工自發(fā)感受到來自上層與市場的壓力。 在中太公司，總裁的電話、郵箱都是向內(nèi)部全體員工公開的，對于員工的詢問，總裁都會盡量做到親自答復，員工們的建議在高層也會很快得到反饋。這種開放的溝通機制也就成為中太數(shù)據(jù)壓力傳遞的另一種方式。實際上，在人力資源管理體系中，溝通是企業(yè)實現(xiàn)將人力資源管理政策同業(yè)務管理有效整合的紐帶。或者說，沒有有效的溝通，再好的人力資源政策也僅僅是流于形式，不能促進企業(yè)業(yè)務的發(fā) 展。 三、以資本投入為導向的員工培訓 人力資源管理專家已將現(xiàn)代人力資源分為人力資源管理（ HRM）和人力資源開發(fā)（ HRD）。培訓不僅能提升現(xiàn)有人才的技能、使員工有充分的能力應對未來的挑戰(zhàn)，同時也為員工提供了很好的發(fā)展空間，起到激勵和吸引人才的雙重作用。從這個意義上說，培訓是 HRD的不可或缺的重要手段。 國內(nèi)的許多企業(yè)一直把培訓作為一種支出來看待，到底該把員工培訓列入企業(yè)管理的哪一范疇？中太公司的做法給我們引入了一個大膽而全新的概念：培訓是企業(yè)的一項資本投入。作為投入，企業(yè)所注重的自然是回報了，讓員工培訓與企業(yè) 的目標管理并駕齊驅(qū)，這是中太公司推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種新嘗試。在每年的總預算制定過程中，一些企業(yè)為追求眼前的短期效應，都把培訓費用視為一種額外支出，對經(jīng)費減了又