【文章內(nèi)容簡介】 該公司管理部門有關(guān)人員表示，這種被大家鼓掌歡呼的場面，是多么有面子的一件事，當(dāng)然，誰都希望自己是下一個敲鑼者，也接受大家的歡呼，不過，想要敲響它，首先是把業(yè)績給做到，這正是該公司裝置這個大銅鑼的目的。 試用有關(guān)激勵理論分析該案例。 解決遲到問題 某公司對 遲到問題采用扣獎金的方式，效果不太理想，后來采用全勤獎的方式，每個月全勤獎金 50 元，收到比較好的效果。最近，公司遲到的現(xiàn)象又開始嚴(yán)重起來，一調(diào)查才發(fā)現(xiàn)大家的工資都漲了， 50 元的激勵效果就不明顯了，公司決定采用年終抽獎的方式，所有全勤的員工可以參加抽獎，特等獎是彩屏手機。 請評價該公司采用的幾種激勵措施，最后一種方法會取得好的效果么？ 第十章領(lǐng)導(dǎo) 安經(jīng)理的“安樂”式管理 某公司新上任一位安經(jīng)理，他的做法和前任經(jīng)理形成極大的反差。前任經(jīng)理比較專斷，大事小事都一人說了算。而安經(jīng)理上任后就和四位副經(jīng)理開會。他 說：論經(jīng)驗，我不如老趙；論人事，我不如老錢；論財務(wù)，我不如老李；論技術(shù)，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時，大家面面相覷，心里都在問：那你當(dāng)經(jīng)理的干什么？之后，三個月后，安經(jīng)理在細致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動改革措施，公司發(fā)生了很大的變化，安經(jīng)理受到員工的尊敬的好評。試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述安經(jīng)理為什么“安樂”而有成績。 整體大于部分之和 有兩位年富力強而又踏實勤奮的校長，其中的一位可謂 “夙興夜寐，中情烈烈 ”，學(xué)校事無巨細，必親自過問，從耐心細致地 向教師布置工作，聽匯報到親自給學(xué)生做報告，親自處理學(xué)生中的問題，無一懈怠疏漏，甚至學(xué)生上課時，他還在走廊里巡視，下午放學(xué)前，為了怕老師、學(xué)生早退，親自坐鎮(zhèn)門房，被譽為 “門房校長 ”。這位校長勤勞有余，卻忽視了學(xué)校根本任務(wù)，反而削弱了下屬的積極性，因而雖含辛如苦多年，學(xué)校工作仍不見有起色。 另一位校長除了勤奮之外還十分好學(xué)，不僅精通自己所學(xué)專業(yè)，而且能結(jié)合管理實踐去鉆研教育學(xué)、心理學(xué)、現(xiàn)代教學(xué)論、控制論。管理學(xué)和管理心理學(xué)知識。他還關(guān)心校內(nèi)外的各種信息，經(jīng)常和教師們一起討論各種教育思想，研討學(xué)校辦學(xué)方 向；率領(lǐng)教師從總結(jié)以往成功經(jīng)驗入手，探索學(xué)生學(xué)習(xí)與成長的規(guī)律，從而使各學(xué)科都創(chuàng)造出有自己特色的較好的教學(xué)方法。在此基礎(chǔ)上，又組織進行 評 教評學(xué)、師生對話、分類指導(dǎo)、全面驗收等活動，形成一個以目標(biāo)管理為中心的教育教學(xué)質(zhì)量評價反饋系統(tǒng)；在學(xué)校管理上，他率領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員致力于學(xué)校的整體改革，成立民主決策機構(gòu)，建立一套以崗位責(zé)任制為中心的評估、獎懲體系，使師生員工 “職有專司，事有專責(zé) ”。僅僅幾年來，學(xué)校面貌煥然一新，教育質(zhì)量有了大幅度提高，而且在辦學(xué)上漸漸顯示出自己的特色，成為當(dāng)?shù)匾凰喜毮康南冗M學(xué)校。 問題 上述 兩位勤奮的校長在管理上有什么不同？為什么會這樣？試以有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的原理和原則 加以 分析。 第十一章組織行為 廠長，你該怎么辦？ 陳華是某廠的青年工程師，現(xiàn)年 31 歲，他業(yè)務(wù)精通，工作努力，待人熱情，最近被廠部提升為技術(shù)部主任。原以為他會更加努力地工作，為該廠的產(chǎn)品升級換代作出新的貢獻。 不料幾個月下來，他的工作成績令人失望，原來不會抽煙的他近來常常抽煙，有人還發(fā)現(xiàn)他曾醉倒在馬路旁。 據(jù)了解，有些同事看到他長為主任有點不服氣，工作不太配合。另外，一些工人認(rèn)為他是老好人，所以他要求定制的零件遲遲不生產(chǎn)，為些，他還和 有關(guān)人員吵了一架；又聽說，近來他的妻子和他關(guān)系有點緊張，他自己常常上醫(yī)院看病。 不久，陳華向廠部遞交了一份請調(diào)報告。 請根據(jù)上述案例，討論以下問題： 陳華的挫折感主要是由什么原因引起的？ 陳華遇到挫折后的行為屬于什么行為？ 如果你是該廠廠長，你將如何處理陳華的請調(diào)報告？ 你怎樣來矯正陳華的挫折感？ 生生不息的華為文化 華為成立于 1988年。經(jīng)過 10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工 3000 余人，其中研究開發(fā)人員1300 余人。在發(fā)展 過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù) 3 年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一， 1995 年獲得中國電子百強第 26名。 1996 年產(chǎn)值達 26億元， 1997年已超過 50 億元，到 1999年已達到 120億元左右。 目前，華為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、 SDH光傳輸、無線接入、圖象多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。 1996年交換機產(chǎn)量達到 250 萬線， 1997 年達 400萬線（含出口）。華為的無線通訊、智 能網(wǎng)設(shè)備和 SDH光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。華為不僅在經(jīng)濟領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強有力的企業(yè)文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。 一、民族文化、政治文化企業(yè)化 華為人認(rèn)為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為 管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質(zhì)文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。華為把實現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人的品格。堅持宏偉抱負(fù)的牽引原則、實事求是的科學(xué)原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。 二、雙重利益驅(qū)動 華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須 堅持集體奮斗不自私的小人，才能結(jié)成一個團結(jié)的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動來實現(xiàn)欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋生懶惰。因此，華為提倡欲望驅(qū)動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風(fēng)尚。 三、同甘共苦，榮辱與共 團結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活 中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。 四、“華為基本法” 從 1996 年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動?！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進行人力資源的開發(fā)與利 用，強化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。 附錄《華為公司基本法》摘要 核心價值觀 追求 第一條 我們的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè) 員工 第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是我們公司最大的財富。新生知識、新生人格、新生個性，堅持團隊協(xié)作的集體奮斗和決不遷就有功但落后的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi) 在要求。 技術(shù) 第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列，用我們卓越的技術(shù)和產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。 精神 第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神和團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆? 利益 第五條 我們主張在顧客、員工和合作者之間結(jié)成利益共同體，并力圖使顧客 滿意、員工滿意和合作者滿意。 社會責(zé)任 第六條 我們以產(chǎn)業(yè)報國，以科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。 基本目標(biāo) 顧客 第七條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和周到的服務(wù)滿足顧客的最高需求。并以此贏得 行業(yè)內(nèi)普遍的贊譽和顧客長期的信賴，確立起穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。 人力資本 第八條 我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。具有共同的價值觀和各具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協(xié)作技巧，以及不斷提高員工獨特而精湛的技能、專長與經(jīng)驗，是公司財務(wù)資本和其他資源增值的基礎(chǔ)。 核心技術(shù) 第九條 我們的目標(biāo)是在開放的基礎(chǔ)上獨立自主地發(fā) 展具有世界領(lǐng)先水平的通信和信息技術(shù)支撐體系。通過吸收世界各國的現(xiàn)代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優(yōu)點，依靠有組織的創(chuàng)新，形成不可替代的核心技術(shù)專長，持續(xù)且有步驟地開發(fā)出具有競爭優(yōu)勢和高附加值的新產(chǎn)品。 利潤 第十條 我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。 公司的成長 成長領(lǐng)域 第十一條 只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時機和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對顧客做出與眾不同的 貢獻時，才進入新的相關(guān)領(lǐng)域。 公司進入新的成長領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升我們的核心技術(shù)水平，有利于增強已有的市場地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險。 成長的牽引 第十二條 機會、技術(shù)、產(chǎn)品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相巨作用。機會牽引人才．人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環(huán)，并使之落實在公司的高層組織形態(tài)上，就會加快公司的 成長。 成長速度 第十三條 我們追束在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強企業(yè)的實力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中．要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。 成長管理 第十四 條我們不單純追來規(guī)模上的擴展．而是要使自已變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規(guī)模企業(yè)的同時，必 須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢與務(wù)實的協(xié)調(diào)發(fā)展。 我們必須為快速成長做好財務(wù)上的規(guī)劃，防止公司在成長過程中陷入財務(wù)困境而使成長遭受挫折，財務(wù)戰(zhàn)略對成長的重要目的不亞于技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)成和市場戰(zhàn)略。 我們必須在人才、技術(shù)、組織和分配制度等方面．及時地做好規(guī)劃。開發(fā)、儲備和改革，使公司獲得可持續(xù)的發(fā)展。 問題： 華為的組織文化帶給我們什么樣的啟示？ 綜合案例 案例一、招聘保安 某公司的工廠需雇傭一批保安人員，最初聘用的標(biāo)準(zhǔn)為高中生，而且還要具備三年警察或工廠 警衛(wèi)的經(jīng)驗。按這個標(biāo)準(zhǔn)雇傭的保安人員，因文化水平高，故感到整天只檢查進門的證件，太單調(diào)、乏味，表示無法容忍，因此對工作不負(fù)責(zé)任，離職率很高。后來工廠改為只雇用初中文化程度的人來擔(dān)任這項工作，他們熱愛本職工作，責(zé)任心強，缺勤率、離職率很低，保衛(wèi)工作做得很出色。試解釋這個例子說明了什么道理。 案例二、德欣機電 (北京 )有限公司武漢分公司的辭職風(fēng)波 德欣機電 (北京 )有限公司是一家在中國大陸注冊的外商獨資企業(yè)，主要從事國外著名機電品牌在中國大陸的獨家代理。公司總經(jīng)理李明是一位在美國生活多年的中國人，在美國取得綠卡 后，以美資身份在 96 年進入中國市場。憑借著以前在國內(nèi)建立的關(guān)系網(wǎng)和艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，李明進入中國市場后很快就打開了局面，尤其是在他的家鄉(xiāng)山東，獲得了一定的市場份額。因此，李明對中國市場充滿了信心。到 1999 年底，他就在全國范圍內(nèi)設(shè)立了 12家分公司。其中包括剛剛在香港新設(shè)立的分公司。這樣一來，李明就顯得有些分身無術(shù)了，因為除了在中國的業(yè)務(wù)