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正文內(nèi)容

r房地產(chǎn)公司人力資源管理(編輯修改稿)

2024-10-21 09:43 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 ( 1)房地產(chǎn)周期性特別強,受政策因素的影響非常大,這就導(dǎo)致了很多的房地產(chǎn)開發(fā)商尤其是中小房地產(chǎn)企業(yè)成了短命的 企業(yè)。一個項目結(jié)束后沒有其他的項目可開發(fā),公司就得令謀出路,或者就此消失了。在宏觀調(diào)控因素下,一旦企業(yè)資金鏈斷裂,企業(yè)也馬上就面臨危機。行業(yè)洗牌隨時存在。這就使得人才流動非常頻繁成為房地產(chǎn)企業(yè)人力資源的突出特點。房地產(chǎn)人才網(wǎng)總經(jīng)理李小平指出,根據(jù)統(tǒng)計,房地產(chǎn)人才流動程度居各行業(yè)之首,流動率超過 60%。“在浙江,房地產(chǎn)人才跳槽平均 3 年左右一次。在北京、上海和廣東等地流動率更高一些,一般平均 2 年左右跳一次。筆者身邊的一些朋友大多是一兩年就跳一次。 ( 2)房地產(chǎn)屬資源整合型行業(yè),很多老板認為,對企業(yè)來說資金和土地是第一位的,企業(yè)擁有 30%左右的自有資金就可以向銀行貸款來進行開發(fā)。而縱觀房地產(chǎn)開發(fā)涉及的各環(huán)節(jié),大部分是可以外包的。設(shè)計交給設(shè)計院,建筑交給施工單位,營銷交給代理公司,售后交給物業(yè)公司。一個年銷售額 10億人民幣的企業(yè)哪怕是 50 人左右也可以運作過來。這在一些生產(chǎn)型、服務(wù)型企業(yè)幾乎是不可能的。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)的人員要,“少而精”是房地產(chǎn)企R 房地產(chǎn)公司人力資源管理對策 10 業(yè)人力資源要求的又一特點。 ( 3)很多中小型房地產(chǎn)企業(yè)的老板發(fā)家途徑大多比較特殊,托關(guān)系弄塊地皮,隨便找一幫老板信任的人就開始項目運作,在賣方市場下,馬上就有第一桶金了。然 而,在政策不確定性帶來的行業(yè)風(fēng)險及運作壓力下,部分老板對企業(yè)長期發(fā)展缺乏信心,部分甚至沒有長期發(fā)展欲望,抱著賺點錢趕緊溜的心態(tài)。對于盈利的熱切遠遠超過了對長久發(fā)展的渴望。因而,對人力資源根本不重視。很多企業(yè)連人力資源部門都沒有,就更談不上人力資源職能了。因此,人力資源管理定位低、從業(yè)人員不專業(yè)是另一特點。 ( 4) 注重 “ 選人 ”, 忽視 “ 育人 ”, 人才流動率高。目前 ,雖然房地產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)充分認識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性。但由于目前房地產(chǎn)企業(yè)以項目運作為主 ,周期短、見效快 ,企業(yè)寧愿付給有經(jīng)驗、能上手的應(yīng)聘者多一倍甚 至幾倍的薪資 ,也不愿意自己培養(yǎng)人才。這就造成了多數(shù)企業(yè)往往只將注意力集中到如何引進人才這一點 ,簡單認為只要把需要的人才吸引進來就可以了 ,而忽略了如何更好的進行人力資源管理與開發(fā)。因此 ,在房地產(chǎn)企業(yè)就出現(xiàn) 了 引 進來 人 才卻 留不 住 ,甚 至 于原 有 人才 還 大量 流 失的 局面 。 ( 5) 人力資源管理的觀念、管理思路和手段相對滯后。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門僅僅行使著辦理人事關(guān)系、審批工資計劃、管理人事檔案等靜態(tài)管理職能 ,就其職能、發(fā)揮的作用而言 ,與把人力作為一種資源進行開發(fā)、利用和管理的要求還有較大差距。此外 ,有相當數(shù) 量的房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理上還停留在簡單地對員工進行考勤、分配、獎懲等方面的控制與限制 ,尚未提升到 “ 以人為本 ” 的高度上來。對員工多是靠制度約束和強制 ,還屬 “ 對立式管理 ”, 缺少運用人本管理思維來發(fā)揮員工工作潛能和積極性的“ 互動式情感管理 ” 。 ( 6) 缺乏專業(yè)的人力資源管理人才。在房地產(chǎn)企業(yè)一般都偏重于專業(yè)技術(shù)人員的引進 ,而忽視了專業(yè)的人力資源管理人才的引進。盡管很多企業(yè)都設(shè)2 R 地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析 11 有專門的人事部門 ,但很多人事管理人員還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作上 ,缺少專業(yè)的人力資源管理知識 ,大多數(shù)人也沒有經(jīng)過專門的人力資源管 理學(xué) 習(xí) ,而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。 R 房地產(chǎn)公司人力資源管理分析 R 房地產(chǎn)公司人力資源管理機制 房地產(chǎn)業(yè)的高速成 長 ,使得房地產(chǎn)企業(yè)對人才的需求與日俱增 ,而整個產(chǎn)業(yè)的人力資源現(xiàn)狀卻難以滿足企業(yè)的現(xiàn)實需求。有許多公司苦于沒有合適的中高級管理人才 ,致使許多工作無法落實 ,影響了業(yè)務(wù)推進與公司發(fā)展 一些核心技術(shù)與管理人才頻頻跳槽 ,使得組織隊伍不穩(wěn)定甚至重要技術(shù)資源和客戶資源的流失 。企業(yè)培訓(xùn)成為雞肋 。薪酬制度缺乏激勵力 ,員工忠誠度和滿意度下降。房地產(chǎn)企業(yè)在由 “ 資金密集型 ” 向 “ 人才密集型 ” 轉(zhuǎn)化的過程中 ,普遍面臨著人力資源管理的困境。如何做好房地產(chǎn)業(yè)人力資源的吸引、培養(yǎng)與儲備 ,如何提高從業(yè)人員尤其是中高級管理者的職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)能力 ,如何構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系 ,已成為房地產(chǎn)業(yè)必須面對與解決的重要課題 。 R 房產(chǎn)公司總經(jīng)理對人力資源的期望相當高,經(jīng)常會提出一些看起來比較先進的人力資源管理手段,比如請咨詢公司做培訓(xùn)診斷,要求籌辦管理學(xué)院,請獵頭招募中層管理人員,大張旗鼓的校園招聘等等。但另一方面從公司的組織架構(gòu)圖我們可以看出, R 公司并未設(shè)有人力資源部門,而在公司的中期計劃中對人力資源發(fā)展的計劃也僅局限于探討采取何種組織結(jié)構(gòu),卻沒有類似項目開發(fā)類的可行性的規(guī)劃。公司發(fā)展的幾年來,未曾有過從事人力資源的專業(yè)人員,這一職能由辦公室主任負責, 而辦公室主任每天的工作都花在了辦公環(huán)境治理,人員出勤檢查,公司文件擬定發(fā)布,部門之間關(guān)系協(xié)調(diào),組織公司高層、中層會議及每天的晨會。除此之外還時不時被卷入高層R 房地產(chǎn)公司人力資源管理對策 12 的紛爭。定期的部門預(yù)算在人力資源方面的花銷非常之少,手下兩名文員每天只是做一些文件復(fù)印,傳真,遞送證件之類低層次體力勞動。在此情況之下,辦公室 人力物力的支持遠遠不夠完成總經(jīng)理交待完成的任務(wù),更別說主動去承擔什么職能了,然 而 總經(jīng)理卻把所有的希望都寄托在負責人力資源管理的總經(jīng)理辦公室。在長時間的實際執(zhí)行的過程中,公司的人力資源管理工作仍然停留在簡單的人事管理 階段 ,辦公室主任沒有精力同時也沒有專業(yè)理念對企業(yè)員工的中長短期職場發(fā)展提供相應(yīng)的規(guī)劃,主任與員工每天都疲于日常檢查與被檢查之中 。 招聘及用人狀況分析 公司負責經(jīng)營的高層管理人員共五人,除副總外,市場總監(jiān)、工程總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理三人均為總經(jīng)理招募過來,而且均為其熟人朋友。而中層經(jīng)理、經(jīng)理助理共 13 人有 8 位是總經(jīng)理的前工作單位跟過來的普通員工直接晉級的,另外 5 位中 , 1 位是前下屬推薦的, 3 位是總經(jīng)理的朋友推薦的, 1 位獵頭推薦的,另一位是一部門經(jīng)理推薦的。公司舉辦過兩屆校園招聘會,共招募營銷、工程體系基層新員 工 15 人,最后留下 4 人,其余均在試用期或后來的工作中主動離職。從發(fā)布招聘信息到最后入職整個過程沒有規(guī)范的流程,招聘前未有規(guī)劃與分析,也沒有建設(shè)和管理有效的招聘渠道,甚至連招聘的最基礎(chǔ)工作,職位說明書都沒有,更談不上招聘工具和方法的引進開發(fā)了。 公司沒有制度化的晉升通道,人員的調(diào)動和晉升都是總經(jīng)理一人說了算。前面提到的 13 位中層管理人員,除獵頭推薦的 1 人外,其余均以專業(yè)主管身份進入,后來由總經(jīng)理先后直接提拔為經(jīng)理、經(jīng)理助理??偨?jīng)理日理萬機,用人隨意性比較大,中層管理人員有 9 位先后在平行的兩個或兩個以上崗位任過 職。普通員工的調(diào)崗率也比較高。在實際過程中,這些中層管理人員能力的不足一方面導(dǎo)致了辦事效率不高和 業(yè)務(wù)完成 質(zhì)量低,也給基層員工2 R 地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析 13 的工作和心態(tài)帶來了不良的影響。沒有崗位說明書、職位分析和任職資格管理等職位管理工具,招聘體系不完善是導(dǎo)致招聘和用人不規(guī)范的最主要原因。 薪酬福利分析 員工薪資采用年薪制,主要組成如下: ( 1)中高層管理人員: 月薪 =年薪 *60%/12 季度獎金 =年薪 *20%/4(經(jīng)考核后發(fā)放) 年度獎金 =年薪 *20%(經(jīng)考核后發(fā)放) 項目績效獎金(經(jīng)董事會考核后發(fā)放,方案另行制定) ( 2)普 通員工: 月薪 =年薪 *80%/12(其中 20%經(jīng)考核后發(fā)放) 年度獎金 =年薪 *20%(經(jīng)考核后發(fā)放) 項目績效獎金(經(jīng)董事會考核后發(fā)放,方案另行制定) 中高層管理人員按職級確定薪酬水平,結(jié)合項目績效予以激勵。年薪部分按“ 六二二 ”的方式進行發(fā)放(即月度按年薪標準的 60%發(fā)放,季度按年薪標準的 20%及季度目標完成情況考核后發(fā)放,年度按年薪標準的 20%結(jié)合年度目標完成情況考核后發(fā)放)。項目績效獎按照項目開發(fā)銷售周期目標、在董事會確定激勵方案后定期核發(fā)。 普通員工按崗位、職稱、學(xué)歷、工作和服務(wù)年限確定薪資水平,年薪 部分按“八二”方式進行發(fā)放,月底按年薪標準的 80%及月度目標完成情況考核后發(fā)放(其中的 60%為底薪, 20%為考核工資),年度按年薪標準的 20%結(jié)合年度目標完成情況考核后發(fā)放。項目績效獎按照項目開發(fā)銷售周期目標、在董事會確定激勵方案后定期核發(fā)。 公司雖有上述成文的薪酬福利制度,但薪酬制度不對員工公開,各人只R 房地產(chǎn)公司人力資源管理對策 14 知道自己每月拿多少錢。橫向比較起來, R 房地產(chǎn)公司的薪酬在同城市同行業(yè)中算中等偏上,福利齊全,五險一金及補充商業(yè)醫(yī)療保險,還有交通、通訊、培訓(xùn)等各種津貼在同行中算比較好的。應(yīng)該說 R 房地產(chǎn)公司的薪酬福利制度還是 不錯的,但是在實際執(zhí)行的過程中卻出現(xiàn)這樣或那樣的問題。 ① 員工薪酬的確定,由于公司的薪酬制度只是將等級和各級的數(shù)字確定了下來,但是對于什么樣 的人符合那個等級的標準卻沒有規(guī)定,因而員工到底該按哪一級定薪除了面試時 總經(jīng)理憑 面試感覺給予隨機的報酬之外,一部分員工的定薪由總經(jīng)理憑 印象說了算。 因為 總經(jīng)理并不對每一個員工都了解,這就造成了一開始的不公平出現(xiàn)。雖然是 薪酬是背靠背發(fā)放的 的,但總有悄悄打聽到的, 同崗位、同級別、同司齡,但是報酬缺差距很大, 這就造成了部分員工的心理失衡 ,日常工作的主動性大大降低,甚至出現(xiàn)陽奉陰違,對領(lǐng)導(dǎo)布置的工作有一定的抗性,同事之間明爭暗斗相互排擠,極大的影響了公司的日常工作效率 。 ② 對于工作出色的員工, 雖然做出很大貢獻但是 沒有按照薪酬制度上的級別給予調(diào)整,而是總經(jīng)理與副總經(jīng)理商量后確定一個數(shù)額。而考核獎金的發(fā)放是最不能體現(xiàn)效率和公平的,在下面的績效管理分析中會具體講到。 薪酬發(fā)放不能按照一定標準進行,導(dǎo)致員工心態(tài)不穩(wěn),對公司的信任感與歸屬感越來越少。跳槽現(xiàn)象非常頻繁,不僅造成了人才流失,而且關(guān)鍵部門的關(guān)鍵人員離開公司,致使出現(xiàn)公司的機密泄漏現(xiàn)象。 ③ 由于 項目逐漸增多, 公司人員調(diào)動比較頻繁 , 在招聘不能滿足公司發(fā)展的情況下,一部分經(jīng)驗比較少的員工破例提拔到中層工作崗位 ,總經(jīng)辦負責也常變換,導(dǎo)致不按時發(fā)工資及算錯工資的事 情時發(fā)生。大量的人員流動性造成公司管理上出現(xiàn)空白地帶,人員的崗位職位責任不明確,該管的沒人有管,不該管的更沒人來管,審核票據(jù)的總經(jīng)辦主任由于調(diào)動致使各種津貼的報銷也常滯后。 2 R 地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析 15 表 R房地產(chǎn)公司的薪酬體系 職位與職稱 等級 薪酬標準 (稅前) 級距 備注 總經(jīng)理 2 級 萬 項目績效獎勵根據(jù)項目周期另行制定。 1 級 副總經(jīng)理、 財務(wù)總監(jiān) 2級 萬 項目績效獎勵根據(jù)項目周期另行制定。 1 級 總經(jīng)理助理、總監(jiān)、三總師(建筑、工程、經(jīng)濟) 副總監(jiān) 3 級 萬 根據(jù)專業(yè)崗位的不同情況加以區(qū)別。項目績效獎勵根據(jù)項目周期另行制定。 2 級 1 級 部門經(jīng)理 ( 12 級) 2 級 萬 項目績效獎勵根據(jù)項目周期另行制定。 1 級 部門副經(jīng)理( 13 級) 3 級 萬 項目績效獎勵根據(jù)項目。 周 期 另 行 制定。 2 級 1 級 專業(yè)主管 ( 13 級) 3 級 萬 項目績效獎勵根據(jù)項目周期另 行制定。 2 級 1 級 普通員工 ( 14 級) 4 級 萬 對外招聘的普通員工,一般要實行 3個月的3 級 2 級 R 房地產(chǎn)公司人力資源管理對策 16 1 級 萬 試用期。項目績效獎勵根據(jù)項目周期另行制定。 公司顧問 根據(jù)公司的崗位參照執(zhí)行 ④ 應(yīng)對員工進行公平、及時的物質(zhì)激勵,這就要求建立基于績效考核的合理的薪酬制度。一方面,由于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中復(fù)雜的工作環(huán)節(jié),管理者必須仔細推敲企業(yè)某些業(yè)務(wù)之間的關(guān)系,比如在銷售部門,銷售業(yè)績的增長到底是來自于銷售人員還是前期項目策劃人員。另 一方面,房地產(chǎn)企業(yè)各經(jīng)營業(yè)務(wù)性質(zhì)相異、經(jīng)營復(fù)雜的特點也要求其薪酬設(shè)計體現(xiàn)多樣化,在薪酬設(shè)計時,應(yīng)綜合比較整個行業(yè)的現(xiàn)有薪酬水平,避免過高或過低。除了薪酬之外,中小企業(yè)還可以進行股權(quán)激勵,尤其是讓高級人 才持股,從而減少人才的流失 。 績效管理分析 公司日??己艘皂椖繛橹行?,實行年度計劃管理與項目管理相結(jié)合的考核管理體系,對中高層管理人員(部門經(jīng)理助理以上人員)實行以項目為中心的考核與激勵原則,對普通員工實行以日常計劃目標管理為中心的考核與激勵原則??己送ㄟ^月度、季度、年度考核表來完成。 結(jié)合薪酬政策及 考核,我們可以看出,公司的考核主要是與薪酬掛鉤,而公司的績效也是通過以計劃和項目管理為目標的考核來完成。但是公司年度計劃制定得比較匆忙,通常在年底的最后幾天才匆匆從各部門收上來進行討論。計劃制定后也沒有通過會議等方式讓各部門加強理解和執(zhí)行。在執(zhí)行過程中,工作指標都是由員工自己填寫,大部分員工為了能多拿點工資將當月已經(jīng)完成的工作視為應(yīng)該完成的工作。而各部門負責人前面有提到,均是由業(yè)務(wù)主管提升而成,缺乏管理能力,往往因為不希望自己的下屬工資拿低2 R 地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析 17 而不好管理,因而在評價上基本上都是與員工自我評價相符的。高層管理層對 基層員工的考核表基本上是不看的,而人力資源管理部門即總經(jīng)辦主任,也沒有那么多時間參與到各部門的考核執(zhí)行中去。因而,每個月基本上都沒有 C 級以下員工。年終考核有面談環(huán)節(jié),總經(jīng)辦也參加,但是基本上總經(jīng)辦都是做記錄的角色,對于 A\B\C\D 等級,還是部門負責人和主管領(lǐng)導(dǎo)說了算。年終考核有各等級比例限定,但是,評價指標與月度是如出一轍的,故而到了最后,還是部門負責人憑印象定了 A\B\C\D 的人選。如此一來,公司的年度計劃沒有完成,但是員工的表現(xiàn)都
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