【正文】 樣講課的質(zhì)量自然不高，而低下匆匆趕來聽課的員工自然怨聲載道。盡管如此，對(duì)于培訓(xùn)，員工的抱怨很多。除此之外，公司還規(guī)定在職員工取得學(xué)位證，公司會(huì)根據(jù)員工R 房地產(chǎn)公司人力資源管理對(duì)策 18 的薪酬情況按一定比例補(bǔ)貼部分學(xué)費(fèi)。公司每周三晚定為全員培訓(xùn)日，由總經(jīng)辦確定培訓(xùn)內(nèi)容及講師。希望通過培訓(xùn)來提供效率，同時(shí)提高員工附加值以激勵(lì)員工。 因此績(jī)效管理中存在的主要問題有： 企業(yè)績(jī)效管理流于形式， 預(yù)算體系不健全，財(cái)務(wù) 核算不準(zhǔn)確，績(jī)效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，從而造成績(jī)效考核結(jié)果的失真；考核指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標(biāo)缺乏，對(duì)工程 技術(shù) 類、 行政 類、 營(yíng)銷 類人員以及不同管理層次員工績(jī)效目標(biāo) 、 設(shè)計(jì)不夠到位 績(jī)效考核缺乏整體規(guī)劃；考核目標(biāo)指標(biāo)設(shè)定不嚴(yán)謹(jǐn)；直線經(jīng)理未嚴(yán)格執(zhí)行；高層領(lǐng)導(dǎo)者缺少參與；考核結(jié)果缺少反饋。又由于 A\B\C\D 憑感覺產(chǎn)生的，得后面級(jí)別的員工自然不滿意了。年終考核有各等級(jí)比例限定，但是，評(píng)價(jià)指標(biāo)與月度是如出一轍的，故而到了最后，還是部門負(fù)責(zé)人憑印象定了 A\B\C\D 的人選。因而，每個(gè)月基本上都沒有 C 級(jí)以下員工。而各部門負(fù)責(zé)人前面有提到，均是由業(yè)務(wù)主管提升而成，缺乏管理能力，往往因?yàn)椴幌Ｍ约旱南聦俟べY拿低2 R 地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析 17 而不好管理，因而在評(píng)價(jià)上基本上都是與員工自我評(píng)價(jià)相符的。計(jì)劃制定后也沒有通過會(huì)議等方式讓各部門加強(qiáng)理解和執(zhí)行。 結(jié)合薪酬政策及 考核，我們可以看出，公司的考核主要是與薪酬掛鉤，而公司的績(jī)效也是通過以計(jì)劃和項(xiàng)目管理為目標(biāo)的考核來完成。 績(jī)效管理分析 公司日常考核以項(xiàng)目為中心，實(shí)行年度計(jì)劃管理與項(xiàng)目管理相結(jié)合的考核管理體系，對(duì)中高層管理人員（部門經(jīng)理助理以上人員）實(shí)行以項(xiàng)目為中心的考核與激勵(lì)原則，對(duì)普通員工實(shí)行以日常計(jì)劃目標(biāo)管理為中心的考核與激勵(lì)原則。另 一方面，房地產(chǎn)企業(yè)各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)性質(zhì)相異、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜的特點(diǎn)也要求其薪酬設(shè)計(jì)體現(xiàn)多樣化，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)綜合比較整個(gè)行業(yè)的現(xiàn)有薪酬水平，避免過高或過低。 公司顧問 根據(jù)公司的崗位參照?qǐng)?zhí)行 ④ 應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行公平、及時(shí)的物質(zhì)激勵(lì)，這就要求建立基于績(jī)效考核的合理的薪酬制度。 2 級(jí) 1 級(jí) 普通員工 （ 14 級(jí)） 4 級(jí) 萬 對(duì)外招聘的普通員工，一般要實(shí)行 3個(gè)月的3 級(jí) 2 級(jí) R 房地產(chǎn)公司人力資源管理對(duì)策 16 1 級(jí) 萬 試用期。 周 期 另 行 制定。 2 級(jí) 1 級(jí) 部門經(jīng)理 （ 12 級(jí)） 2 級(jí) 萬 項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)項(xiàng)目周期另行制定。 1 級(jí) 總經(jīng)理助理、總監(jiān)、三總師（建筑、工程、經(jīng)濟(jì)） 副總監(jiān) 3 級(jí) 萬 根據(jù)專業(yè)崗位的不同情況加以區(qū)別。 2 R 地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析 15 表 R房地產(chǎn)公司的薪酬體系 職位與職稱 等級(jí) 薪酬標(biāo)準(zhǔn) （稅前） 級(jí)距 備注 總經(jīng)理 2 級(jí) 萬 項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)項(xiàng)目周期另行制定。 ③ 由于 項(xiàng)目逐漸增多， 公司人員調(diào)動(dòng)比較頻繁 ， 在招聘不能滿足公司發(fā)展的情況下，一部分經(jīng)驗(yàn)比較少的員工破例提拔到中層工作崗位 ，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)也常變換，導(dǎo)致不按時(shí)發(fā)工資及算錯(cuò)工資的事 情時(shí)發(fā)生。 薪酬發(fā)放不能按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，導(dǎo)致員工心態(tài)不穩(wěn)，對(duì)公司的信任感與歸屬感越來越少。 ② 對(duì)于工作出色的員工， 雖然做出很大貢獻(xiàn)但是 沒有按照薪酬制度上的級(jí)別給予調(diào)整，而是總經(jīng)理與副總經(jīng)理商量后確定一個(gè)數(shù)額。 因?yàn)?總經(jīng)理并不對(duì)每一個(gè)員工都了解，這就造成了一開始的不公平出現(xiàn)。應(yīng)該說 R 房地產(chǎn)公司的薪酬福利制度還是 不錯(cuò)的，但是在實(shí)際執(zhí)行的過程中卻出現(xiàn)這樣或那樣的問題。 公司雖有上述成文的薪酬福利制度，但薪酬制度不對(duì)員工公開，各人只R 房地產(chǎn)公司人力資源管理對(duì)策 14 知道自己每月拿多少錢。 普通員工按崗位、職稱、學(xué)歷、工作和服務(wù)年限確定薪資水平，年薪 部分按“八二”方式進(jìn)行發(fā)放，月底按年薪標(biāo)準(zhǔn)的 80%及月度目標(biāo)完成情況考核后發(fā)放（其中的 60%為底薪， 20%為考核工資），年度按年薪標(biāo)準(zhǔn)的 20%結(jié)合年度目標(biāo)完成情況考核后發(fā)放。年薪部分按“ 六二二 ”的方式進(jìn)行發(fā)放（即月度按年薪標(biāo)準(zhǔn)的 60%發(fā)放，季度按年薪標(biāo)準(zhǔn)的 20%及季度目標(biāo)完成情況考核后發(fā)放，年度按年薪標(biāo)準(zhǔn)的 20%結(jié)合年度目標(biāo)完成情況考核后發(fā)放）。沒有崗位說明書、職位分析和任職資格管理等職位管理工具，招聘體系不完善是導(dǎo)致招聘和用人不規(guī)范的最主要原因。普通員工的調(diào)崗率也比較高。前面提到的 13 位中層管理人員，除獵頭推薦的 1 人外，其余均以專業(yè)主管身份進(jìn)入，后來由總經(jīng)理先后直接提拔為經(jīng)理、經(jīng)理助理。從發(fā)布招聘信息到最后入職整個(gè)過程沒有規(guī)范的流程，招聘前未有規(guī)劃與分析，也沒有建設(shè)和管理有效的招聘渠道，甚至連招聘的最基礎(chǔ)工作，職位說明書都沒有，更談不上招聘工具和方法的引進(jìn)開發(fā)了。而中層經(jīng)理、經(jīng)理助理共 13 人有 8 位是總經(jīng)理的前工作單位跟過來的普通員工直接晉級(jí)的，另外 5 位中 ， 1 位是前下屬推薦的， 3 位是總經(jīng)理的朋友推薦的， 1 位獵頭推薦的，另一位是一部門經(jīng)理推薦的。在長(zhǎng)時(shí)間的實(shí)際執(zhí)行的過程中，公司的人力資源管理工作仍然停留在簡(jiǎn)單的人事管理 階段 ，辦公室主任沒有精力同時(shí)也沒有專業(yè)理念對(duì)企業(yè)員工的中長(zhǎng)短期職場(chǎng)發(fā)展提供相應(yīng)的規(guī)劃，主任與員工每天都疲于日常檢查與被檢查之中 。定期的部門預(yù)算在人力資源方面的花銷非常之少，手下兩名文員每天只是做一些文件復(fù)印，傳真，遞送證件之類低層次體力勞動(dòng)。公司發(fā)展的幾年來，未曾有過從事人力資源的專業(yè)人員，這一職能由辦公室主任負(fù)責(zé)， 而辦公室主任每天的工作都花在了辦公環(huán)境治理，人員出勤檢查，公司文件擬定發(fā)布，部門之間關(guān)系協(xié)調(diào)，組織公司高層、中層會(huì)議及每天的晨會(huì)。 R 房產(chǎn)公司總經(jīng)理對(duì)人力資源的期望相當(dāng)高，經(jīng)常會(huì)提出一些看起來比較先進(jìn)的人力資源管理手段，比如請(qǐng)咨詢公司做培訓(xùn)診斷，要求籌辦管理學(xué)院，請(qǐng)獵頭招募中層管理人員，大張旗鼓的校園招聘等等。房地產(chǎn)企業(yè)在由 “ 資金密集型 ” 向 “ 人才密集型 ” 轉(zhuǎn)化的過程中 ,普遍面臨著人力資源管理的困境。企業(yè)培訓(xùn)成為雞肋 。 R 房地產(chǎn)公司人力資源管理分析 R 房地產(chǎn)公司人力資源管理機(jī)制 房地產(chǎn)業(yè)的高速成 長(zhǎng) ,使得房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)人才的需求與日俱增 ,而整個(gè)產(chǎn)業(yè)的人力資源現(xiàn)狀卻難以滿足企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求。在房地產(chǎn)企業(yè)一般都偏重于專業(yè)技術(shù)人員的引進(jìn) ,而忽視了專業(yè)的人力資源管理人才的引進(jìn)。對(duì)員工多是靠制度約束和強(qiáng)制 ,還屬 “ 對(duì)立式管理 ”, 缺少運(yùn)用人本管理思維來發(fā)揮員工工作潛能和積極性的“ 互動(dòng)式情感管理 ” 。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門僅僅行使著辦理人事關(guān)系、審批工資計(jì)劃、管理人事檔案等靜態(tài)管理職能 ,就其職能、發(fā)揮的作用而言 ,與把人力作為一種資源進(jìn)行開發(fā)、利用和管理的要求還有較大差距。因此 ,在房地產(chǎn)企業(yè)就出現(xiàn) 了 引 進(jìn)來 人 才卻 留不 住 ,甚 至 于原 有 人才 還 大量 流 失的 局面 。但由于目前房地產(chǎn)企業(yè)以項(xiàng)目運(yùn)作為主 ,周期短、見效快 ,企業(yè)寧愿付給有經(jīng)驗(yàn)、能上手的應(yīng)聘者多一倍甚 至幾倍的薪資 ,也不愿意自己培養(yǎng)人才。 （ 4） 注重 “ 選人 ”, 忽視 “ 育人 ”, 人才流動(dòng)率高。很多企業(yè)連人力資源部門都沒有，就更談不上人力資源職能了。對(duì)于盈利的熱切遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了對(duì)長(zhǎng)久發(fā)展的渴望。 （ 3）很多中小型房地產(chǎn)企業(yè)的老板發(fā)家途徑大多比較特殊，托關(guān)系弄塊地皮，隨便找一幫老板信任的人就開始項(xiàng)目運(yùn)作，在賣方市場(chǎng)下，馬上就有第一桶金了。這在一些生產(chǎn)型、服務(wù)型企業(yè)幾乎是不可能的。設(shè)計(jì)交給設(shè)計(jì)院，建筑交給施工單位，營(yíng)銷交給代理公司，售后交給物業(yè)公司。 （ 2）房地產(chǎn)屬資源整合型行業(yè)，很多老板認(rèn)為，對(duì)企業(yè)來說資金和土地是第一位的，企業(yè)擁有 30%左右的自有資金就可以向銀行貸款來進(jìn)行開發(fā)。在北京、上海和廣東等地流動(dòng)率更高一些，一般平均 2 年左右跳一次。房地產(chǎn)人才網(wǎng)總經(jīng)理李小平指出，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，房地產(chǎn)人才流動(dòng)程度居各行業(yè)之首，流動(dòng)率超過 60%。行業(yè)洗牌隨時(shí)存在。一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后沒有其他的項(xiàng)目可開發(fā)，公司就得令謀出路，或者就此消失了。不注重企業(yè)文化建設(shè)等亟待解決的問題 。只強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的開發(fā)而忽視對(duì)各級(jí)管理者素質(zhì)的提高 。同時(shí)，房地產(chǎn)業(yè)自身所具有的專業(yè)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)大、投資額大、投資回收期長(zhǎng)、工作關(guān)系復(fù) 雜等特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)，良好的心理素質(zhì)，長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光及很強(qiáng)的綜合能力。因此，在宏觀調(diào)控和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛探索發(fā)展方向，主動(dòng)應(yīng)對(duì)政策變化，化解風(fēng)險(xiǎn)。 因此，房地產(chǎn)開發(fā)商眾多，新增預(yù)售面積大大超過實(shí)際銷售面積，房?jī)r(jià)開始小幅下降，交易量有所萎縮是 2020 年以來 S 市房地產(chǎn)市場(chǎng)的典型特征。但是，從全年的數(shù)據(jù)來看，供銷比已經(jīng)明顯失衡，均價(jià)也在半年內(nèi)將下了近五百元。 在 2020 年底，當(dāng)上海、深圳等城市開始降價(jià)的時(shí)候， S 市場(chǎng)還在一片火熱之中，旺 盛的交易量根本感覺不到市場(chǎng)的寒氣。 2020 年市區(qū)成交二手房 26990 套 ,同比增長(zhǎng) %。從商品住宅購買對(duì)象分析 ,本市居民仍是我市普通住宅的消費(fèi)主體 ,2020 年本地人員購買商品住宅比例為 %,本省以內(nèi)購買比例為 %,本省以外購買比例為 %,購買對(duì)象仍以本市居民為主 。 從每月的成交均價(jià)看 ,市區(qū)商品住房成交均價(jià)呈現(xiàn)小幅上揚(yáng)的趨勢(shì) 。 商品房?jī)r(jià)格略有增長(zhǎng) 。 這一價(jià)格刷新了省會(huì)土地出讓實(shí)行招拍掛制度以來的最高紀(jì)錄 。 各路資金紛紛涌入 S 市的房地產(chǎn)開發(fā)。144 ㎡ 以上的為 萬 ㎡ ,僅占總量的 %。 從 2020 年全年登記銷售商品住房成交單套面積來看 ,90 ㎡ 以下的為 萬 ㎡ ,占總量的 %。橋西區(qū)的銷量最少為 萬 ㎡ ,占比 為%。 從商品房銷售區(qū)域分布來看 ,裕華區(qū)是銷售量最大的區(qū)域 ,為 萬 ㎡ ,占總量的 %。 商品房銷量增長(zhǎng)幅度較大 ,市內(nèi)各區(qū)銷量差異較大。 2020 年 ,全市商品房上市面積 萬 ㎡ ,同比增長(zhǎng) %。這里主要介紹一下 R 房地產(chǎn)公司所在的S 市 。 S 市房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境 論文的開頭有談到房地產(chǎn)行業(yè)的背景，在當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，房地產(chǎn)市場(chǎng)面臨很大挑戰(zhàn)?？偛恳笃湓?2020 年度的銷售額達(dá) 5 億， 2020 年度完成 10億的銷售額。集團(tuán)各旗下公司 2020 年度的總銷售額達(dá)到 20 億，公司在三年內(nèi)進(jìn)行上市。 公司的主要管理團(tuán)隊(duì)均為河北省最早從事房地產(chǎn)開 發(fā)和經(jīng)營(yíng)的專業(yè)人成本核算中心 各項(xiàng)目部 項(xiàng)目銷售部 企劃客服部 總經(jīng)理辦公室 綜合管理中心 財(cái)務(wù)管理部 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 項(xiàng)目總監(jiān) 市場(chǎng)總監(jiān) 工程總監(jiān) 設(shè)計(jì)管理部 工程技術(shù)部 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 2 R 地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析 7 士，具有多年的專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，主持開發(fā)完成的各類房地產(chǎn)項(xiàng)目在省內(nèi)外都具有較高的知名度。公司組織架R 房地產(chǎn)公司人力資源管理對(duì)策 6 構(gòu)圖如下： 圖 R 房地產(chǎn)公司組織架構(gòu)圖 2 R地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析 R房地產(chǎn)公司外部環(huán)境 R地產(chǎn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略 R 地產(chǎn)集團(tuán)主營(yíng)房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)投資，涉足領(lǐng)域包括居住物業(yè)、商業(yè)物業(yè)、辦公物業(yè)、旅游景觀房產(chǎn)、卡通主題公園。 同時(shí)公司的決策效率還降低了。但是由于幾個(gè)總監(jiān)本身并不具備項(xiàng)目管理能力，因而涉及的重大事項(xiàng)還是通過總經(jīng)理辦公會(huì)議討論由總經(jīng)理拍板決定。 項(xiàng)目總監(jiān)的責(zé)任包括： ① .項(xiàng)目股東及項(xiàng)目所在地地方合作關(guān)系處理； ② .項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度管理； ③ .項(xiàng)目成本控制； ④ .項(xiàng)目收益管理； ⑤ .項(xiàng)目招投標(biāo)工作的組織。具體包括投融資、賬務(wù)處理、部門管理等。客服部主要負(fù)責(zé)銷售合同、按揭權(quán)證等事宜。企劃主要是對(duì)項(xiàng)目市場(chǎng)定位、廣告、推廣方案等策劃事宜。設(shè)計(jì)管理部主要負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)定位、設(shè)計(jì)風(fēng)格、細(xì)部處理、材料使用等與建筑設(shè)計(jì)有關(guān)事宜及與第三方建筑設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)方的溝通協(xié)調(diào)。工程技術(shù)室主要是對(duì)項(xiàng)目工程從施工圖到交付使用過程中各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)的審核、糾偏、實(shí)施監(jiān)督及與建筑設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等第三方的溝通協(xié)調(diào)。采購部的主要職能是項(xiàng)目建設(shè)所需要的部分建材物品采購。總經(jīng)辦的1 R 房地產(chǎn)公司概況 5 主要職能是公司的人力資源及行政后勤事宜。 經(jīng)營(yíng)班子高管有：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、工程 總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理。 在組織架構(gòu)與團(tuán)隊(duì)分工方面，采取“職能制 +項(xiàng)目經(jīng)理制”的管理模式。董事長(zhǎng)主要側(cè)重于項(xiàng)目選擇與決策，項(xiàng)目規(guī)劃方案決策，公司資金統(tǒng)籌，重要人事安排與激勵(lì)，項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度、成本與收益確認(rèn)，重要貴賓公共關(guān)系處理。 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)及管理機(jī)制。中層管理人員