【正文】 棟先交房。香密華庭項目從取得施工許可證拿地到開盤銷售整整用了一年的時間（預(yù)售許可證還是通過特殊渠道取得的）。 企業(yè)沒有完善的流程、制度和決策執(zhí)行機制。辦事效率低的直接后果就是員工老感覺有工作做不完，加班在 R 房地產(chǎn)公司來說是很正常的事情，由此導(dǎo)致員工的滿意度非常低，企業(yè) 氛圍非常R 房地產(chǎn)公司人力資源管理對策 4 不好。 目前 R 房地產(chǎn)公司擁有公司共有員工（含試用期 ） 100 人，平均年齡 29歲。 碩士學(xué)歷 9 人，占 9％ 本科學(xué)歷 49 人，占 49％ ?？茖W(xué)歷 33 人，占 33％ ?？埔韵?9 人（中專 1 人，高中 2 人，初中 1 人），占 9％ 可見，在人力結(jié)構(gòu)上，公司的知識型員工比較多，且非常年輕；在人力配置方面，公司高管 5 名，平均年齡 35 歲。同時 ，流動性大也是房地產(chǎn)公司人力資源的一個顯著特點。 公司實行董事長領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。總經(jīng)理負(fù)責(zé)與董事長就前述重大事項的建議及決策后的實施，主持公司的日常營運。即根據(jù)公司的業(yè)務(wù)類型劃分部門，為各項目服務(wù)，同時分管業(yè)務(wù)的高管兼任不同項目的總監(jiān)。副總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)總經(jīng)辦、前期、采購，兼管 。前期部的主要職能是項目運作前期與政府部門溝通協(xié)調(diào)事宜及各項許可證的領(lǐng)取。 工程總監(jiān)主要負(fù)責(zé)工程技術(shù)室、項目工程部、設(shè)計管理部，兼管 華庭項目。項目工程部負(fù)責(zé)各工程的具體施工、檢查以及與工程施工方 的溝通協(xié)調(diào)。 市場總監(jiān)主要負(fù)責(zé)企劃、客服、項目銷售部，兼管 。項目銷售部主要負(fù)責(zé)具體銷售事宜。 財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財務(wù)部各項管理。預(yù)決算部由總經(jīng)理直接管理，主要負(fù)責(zé)工程、采購、設(shè)計所涉及到的招投標(biāo)、定額管理、成本預(yù)算、與各第三方的款項支付審核、項目結(jié)算 等。 設(shè)定“職能制 +項目經(jīng)理制”的目的是因為公司在初創(chuàng)成長期，為了培養(yǎng)一些有潛力的綜合性人才，使他們能夠接觸到項目運作的全過程。這樣一來，一方面總監(jiān)們的時間和精力被分散，業(yè)務(wù)管理質(zhì)量下降，另外一方面，下面的員工在不懂行的老板的領(lǐng)導(dǎo)工作開展效率和質(zhì)量都大打折扣。因而這種模式，在一定程度上降低了公司辦公效率和員工工作的滿意度。公司注冊資本人民幣 5000萬元整，集團員工總數(shù) 500 余人。 2020 年，公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是迅速將總部進行股份制改造，同時分流一批精兵強至海南、保定、蓬萊、宜昌等地，加快這些地區(qū)的前期拓展。 在這一總體戰(zhàn)略下， R 房地產(chǎn)公司的壓力不小。但是，由于總部正在進行股份制改造，各種制度、管控模式都在進行調(diào)整，因而，作為先成長起來的城市公 司在資源上得不到傾斜，管理上得不到直接幫助。但是，房地產(chǎn)是個區(qū)域比較明顯的行業(yè)，不同的區(qū)域市場，可能有完全相反的市場表現(xiàn)。 S 市 房地產(chǎn)開發(fā)投資增長勢頭良好 ,開發(fā)面積穩(wěn)步增長 。其中批準(zhǔn)預(yù)售面積商品房 萬 ㎡ ,同比增長 %。 2020 年 ,全市商品房成交面積 萬 ㎡ ,同比增長 %。長安區(qū)的銷量為 萬 ㎡ ,占總量的 %,位居第二位 。 套型結(jié)構(gòu)以普通商品住宅為主 。90144 ㎡ 的為 萬 ㎡ ,占總量的 %。 普通商R 房地產(chǎn)公司人力資源管理對策 8 品住宅 (即 144 ㎡ 及以下 )的占 %,普通商品住宅仍占主流 。萬達、恒大等品牌地產(chǎn)紛紛進入S 市 進行 房地產(chǎn)開發(fā) ,其中恒大在 2020 年 3 月 18 日以 億將第 025 號地拿下 。 這些地產(chǎn)大鱷的進入 ,將對 S 市樓市的整體格局產(chǎn)生重大影響 。 2020 年市區(qū)商品住房成交均價為 3897 元 /㎡ ,12 月份成交均價為 4101 元 /㎡ ,同比增長 %,總體較為平穩(wěn) ,沒有出現(xiàn)大起大落的現(xiàn)象。 購買者結(jié)構(gòu)以本地人為主。 二手房交易日趨活躍 ,成交量持續(xù)增長 。二手房成交均價為 3869 元 /㎡ ,同比增長 %。就是在 2020 年的前幾個月， S 市房地產(chǎn)市場還是比較平穩(wěn)的，上半年的商品房均價甚至達到了 4410元每平米。雖然這相對于深圳、上海等地不算什么，但是，交易量的萎縮已經(jīng)讓開發(fā)商很難過了。 房地產(chǎn)行業(yè)人力資源特點 近年來， 中國 房地產(chǎn)行業(yè)在投資額、開發(fā)面積、竣工面積和銷售面積等方面都處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)；與此同時，今年國家出臺的一系列更加嚴(yán)格、更具操作性的相關(guān)政策和細(xì)則，又使得房地產(chǎn)業(yè)成為風(fēng)險巨大的行業(yè)，其生存2 R 地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析 9 和發(fā)展正面臨嚴(yán)峻的考驗。 房地產(chǎn)是人才密集型企業(yè) ,人才需求量大，從趨勢看，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)入了人才的競爭。當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理還普遍存在專業(yè)人員、高級人才嚴(yán)重匱乏，員工流動過于頻繁 。缺乏完善、 科學(xué) 、規(guī)范的人力資源管理制度和體系 。 （ 1）房地產(chǎn)周期性特別強，受政策因素的影響非常大，這就導(dǎo)致了很多的房地產(chǎn)開發(fā)商尤其是中小房地產(chǎn)企業(yè)成了短命的 企業(yè)。在宏觀調(diào)控因素下，一旦企業(yè)資金鏈斷裂，企業(yè)也馬上就面臨危機。這就使得人才流動非常頻繁成為房地產(chǎn)企業(yè)人力資源的突出特點?！霸谡憬?，房地產(chǎn)人才跳槽平均 3 年左右一次。筆者身邊的一些朋友大多是一兩年就跳一次。而縱觀房地產(chǎn)開發(fā)涉及的各環(huán)節(jié)，大部分是可以外包的。一個年銷售額 10億人民幣的企業(yè)哪怕是 50 人左右也可以運作過來。這就要求房地產(chǎn)企業(yè)的人員要，“少而精”是房地產(chǎn)企R 房地產(chǎn)公司人力資源管理對策 10 業(yè)人力資源要求的又一特點。然 而，在政策不確定性帶來的行業(yè)風(fēng)險及運作壓力下，部分老板對企業(yè)長期發(fā)展缺乏信心，部分甚至沒有長期發(fā)展欲望，抱著賺點錢趕緊溜的心態(tài)。因而，對人力資源根本不重視。因此，人力資源管理定位低、從業(yè)人員不專業(yè)是另一特點。目前 ,雖然房地產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)充分認(rèn)識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性。這就造成了多數(shù)企業(yè)往往只將注意力集中到如何引進人才這一點 ,簡單認(rèn)為只要把需要的人才吸引進來就可以了 ,而忽略了如何更好的進行人力資源管理與開發(fā)。 （ 5） 人力資源管理的觀念、管理思路和手段相對滯后。此外 ,有相當(dāng)數(shù) 量的房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理上還停留在簡單地對員工進行考勤、分配、獎懲等方面的控制與限制 ,尚未提升到 “ 以人為本 ” 的高度上來。 （ 6） 缺乏專業(yè)的人力資源管理人才。盡管很多企業(yè)都設(shè)2 R 地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析 11 有專門的人事部門 ,但很多人事管理人員還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作上 ,缺少專業(yè)的人力資源管理知識 ,大多數(shù)人也沒有經(jīng)過專門的人力資源管 理學(xué) 習(xí) ,而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。有許多公司苦于沒有合適的中高級管理人才 ,致使許多工作無法落實 ,影響了業(yè)務(wù)推進與公司發(fā)展 一些核心技術(shù)與管理人才頻頻跳槽 ,使得組織隊伍不穩(wěn)定甚至重要技術(shù)資源和客戶資源的流失 。薪酬制度缺乏激勵力 ,員工忠誠度和滿意度下降。如何做好房地產(chǎn)業(yè)人力資源的吸引、培養(yǎng)與儲備 ,如何提高從業(yè)人員尤其是中高級管理者的職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)能力 ,如何構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系 ,已成為房地產(chǎn)業(yè)必須面對與解決的重要課題 。但另一方面從公司的組織架構(gòu)圖我們可以看出， R 公司并未設(shè)有人力資源部門，而在公司的中期計劃中對人力資源發(fā)展的計劃也僅局限于探討采取何種組織結(jié)構(gòu)，卻沒有類似項目開發(fā)類的可行性的規(guī)劃。除此之外還時不時被卷入高層R 房地產(chǎn)公司人力資源管理對策 12 的紛爭。在此情況之下，辦公室 人力物力的支持遠遠不夠完成總經(jīng)理交待完成的任務(wù)，更別說主動去承擔(dān)什么職能了，然 而 總經(jīng)理卻把所有的希望都寄托在負(fù)責(zé)人力資源管理的總經(jīng)理辦公室。 招聘及用人狀況分析 公司負(fù)責(zé)經(jīng)營的高層管理人員共五人，除副總外，市場總監(jiān)、工程總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理三人均為總經(jīng)理招募過來，而且均為其熟人朋友。公司舉辦過兩屆校園招聘會，共招募營銷、工程體系基層新員 工 15 人，最后留下 4 人，其余均在試用期或后來的工作中主動離職。 公司沒有制度化的晉升通道，人員的調(diào)動和晉升都是總經(jīng)理一人說了算?？偨?jīng)理日理萬機，用人隨意性比較大，中層管理人員有 9 位先后在平行的兩個或兩個以上崗位任過 職。在實際過程中，這些中層管理人員能力的不足一方面導(dǎo)致了辦事效率不高和 業(yè)務(wù)完成 質(zhì)量低，也給基層員工2 R 地產(chǎn)公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析 13 的工作和心態(tài)帶來了不良的影響。 薪酬福利分析 員工薪資采用年薪制，主要組成如下： （ 1）中高層管理人員： 月薪 =年薪 *60%/12 季度獎金 =年薪 *20%/4（經(jīng)考核后發(fā)放） 年度獎金 =年薪 *20%（經(jīng)考核后發(fā)放） 項目績效獎金（經(jīng)董事會考核后發(fā)放，方案另行制定） （ 2）普 通員工： 月薪 =年薪 *80%/12（其中 20%經(jīng)考核后發(fā)放） 年度獎金 =年薪 *20%（經(jīng)考核后發(fā)放） 項目績效獎金（經(jīng)董事會考核后發(fā)放，方案另行制定） 中高層管理人員按職級確定薪酬水平，結(jié)合項目績效予以激勵。項目績效獎按照項目開發(fā)銷售周期目標(biāo)、在董事會確定激勵方案后定期核發(fā)。項目績效獎按照項目開發(fā)銷售周期目標(biāo)、在董事會確定激勵方案后定期核發(fā)。橫向比較起來， R 房地產(chǎn)公司的薪酬在同城市同行業(yè)中算中等偏上，福利齊全，五險一金及補充商業(yè)醫(yī)療保險，還有交通、通訊、培訓(xùn)等各種津貼在同行中算比較好的。 ① 員工薪酬的確定，由于公司的薪酬制度只是將等級和各級的數(shù)字確定了下來，但是對于什么樣 的人符合那個等級的標(biāo)準(zhǔn)卻沒有規(guī)定，因而員工到底該按哪一級定薪除了面試時 總經(jīng)理憑 面試感覺給予隨機的報酬之外，一部分員工的定薪由總經(jīng)理憑 印象說了算。雖然是 薪酬是背靠背發(fā)放的 的，但總有悄悄打聽到的， 同崗位、同級別、同司齡，但是報酬缺差距很大， 這就造成了部分員工的心理失衡 ，日常工作的主動性大大降低，甚至出現(xiàn)陽奉陰違，對領(lǐng)導(dǎo)布置的工作有一定的抗性，同事之間明爭暗斗相互排擠，極大的影響了公司的日常工作效率 。而考核獎金的發(fā)放是最不能體現(xiàn)效率和公平的，在下面的績效管理分析中會具體講到。跳槽現(xiàn)象非常頻繁，不僅造成了人才流失，而且關(guān)鍵部門的關(guān)鍵人員離開公司，致使出現(xiàn)公司的機密泄漏現(xiàn)象。大量的人員流動性造成公司管理上出現(xiàn)空白地帶，人員的崗位職位責(zé)任不明確，該管的沒人有管，不該管的更沒人來管，審核票據(jù)的總經(jīng)辦主任由于調(diào)動致使各種津貼的報銷也常滯后。 1 級 副總經(jīng)理、 財務(wù)總監(jiān) 2級 萬 項目績效獎勵根據(jù)項目周期另行制定。項目績效獎勵根據(jù)項目周期另行制定。 1 級 部門副經(jīng)理（ 13 級） 3 級 萬 項目績效獎勵根據(jù)項目。 2 級 1 級 專業(yè)主管 （ 13 級） 3 級 萬 項目績效獎勵根據(jù)項目周期另 行制定。項目績效獎勵根據(jù)項目周期另行制定。一方面，由于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中復(fù)雜的工作環(huán)節(jié)，管理者必須仔細(xì)推敲企業(yè)某些業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，比如在銷售部門，銷售業(yè)績的增長到底是來自于銷售人員還是前期項目策劃人員。除了薪酬之外，中小企業(yè)還可以進行股權(quán)激勵，尤其是讓高級人 才持股，從而減少人才的流失 ?？己送ㄟ^月度、季度、年度考核表來完成。但是公司年度計劃制定得比較匆忙，通常在年底的最后幾天才匆匆從各部門收上來進行討論。在執(zhí)行過程中，工作指標(biāo)都是由員工自己填寫，大部分員工為了能多拿點工資將當(dāng)月已經(jīng)完成的工作視為應(yīng)該完成的工作。高層管理層對 基層員工的考核表基本上是不看的，而人力資源管理部門即總經(jīng)辦主任，也沒有那么多時間參與到各部門的考核執(zhí)行中去。年終考核有面談環(huán)節(jié)，總經(jīng)辦也參加，但是基本上總經(jīng)辦都是做記錄的角色，對于 A\B\C\D 等級，還是部門負(fù)責(zé)人和主管領(lǐng)導(dǎo)說了算。如此一來，公司的年度計劃沒有完成，但是員工的表現(xiàn)都還不錯。 最后的結(jié)果是，公司花了錢，年度任務(wù)沒有完成，員工滿意度還不高。 培訓(xùn)與開發(fā)分析 R 房地產(chǎn)公司對培 訓(xùn)的重視在 S 市業(yè)內(nèi)還是有一定知名度的，曾經(jīng)由總經(jīng)辦和市場部聯(lián)合撰寫了公司的年度培訓(xùn)計劃?？偨?jīng)理親自主持高管人員的晨讀（所謂晨讀，就是規(guī)定的某些人在上班前半小時聚在一起，學(xué)習(xí)一本書，大家輪流做講師），中、基層的晨讀則由總經(jīng)辦負(fù)責(zé)執(zhí)行。公司設(shè)有圖書室，行業(yè)及專業(yè)類雜志報紙都有訂閱。為提高中層管理者的管理技能，公司還籌 劃建立自己的管理學(xué)院。比如大家不得不在頭天晚上加班到凌晨的情況下，起早床趕上晨讀，可內(nèi)容卻是跟自己的專業(yè)毫不相干的，或者工作強度很大，本職工作都做不完，但是還不得不承擔(dān)第二天的晨讀講師，要熬夜備課。晨讀也沒有將不同崗位、級別的員工分開，而是一起上課，聽到與自己無關(guān)的課題時就昏昏欲睡，有些甚至根本聽不懂上面的人在講什么。針對這種情況公司請 來知名的咨詢公司做培訓(xùn)診斷，但由于費用高，最后總經(jīng)理將全員診斷變成了中高層診斷，仍然花費不菲，但效果卻并不理想。受到這種影響，總經(jīng)理通過各種途徑先后邀請了數(shù)十名講師到企業(yè)開展道德、奉獻、文化等方面的講座。但是由于課程安排在晚上和周末，占用了員工大 量的個人時間，部門組織工作做的不周全，講師也不能定期到公司講座，講座過程中又時常出現(xiàn)員工匆匆到場，接到緊急電話出場的情況，大大的影響了培訓(xùn)的效果。 企業(yè)文化及員工關(guān)系分析