【文章內(nèi)容簡介】 延和成本上的超支，順利地使工程項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) 。其次，采用項(xiàng)目管理有助于目標(biāo)系統(tǒng)的控制和各子項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)，使項(xiàng)目效益最大化 。最后，參與項(xiàng)目管理，能促使人才的迅速成長，因?yàn)楦鞣N不同的項(xiàng)目要求有各類專業(yè)人才，他們之間因工程項(xiàng)目而聚集在一起配合工作 ，可取長補(bǔ)短、相互學(xué)習(xí)，使之盡快成為業(yè)務(wù)精、知識面廣的全才。所以項(xiàng)目管理對專業(yè)人才的成長和使用極為有利，可充分發(fā)揮工程技術(shù)人員的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，使他們的智慧和才能有了更加廣闊的用武之地。 現(xiàn)代項(xiàng)目管理是伴隨大規(guī)模的工程項(xiàng)目層出不窮，高、精、尖科研項(xiàng)目不斷涌現(xiàn)而產(chǎn)生的，是從傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理逐漸演化為現(xiàn)代科學(xué)管理的過程，在這一轉(zhuǎn)變過程中，涌現(xiàn)了許多新的管理思想和技術(shù)?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)認(rèn)為，項(xiàng)目是由要素組成的系統(tǒng)，管理必須從系統(tǒng)的整體出發(fā)，研究系統(tǒng)內(nèi)部各要素、各子系統(tǒng)之間的關(guān)系，以及系統(tǒng)內(nèi)部與外界環(huán)境之間的 關(guān)系，所以說系統(tǒng)理論已成為現(xiàn)代項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)理論?，F(xiàn)代工程項(xiàng)目控制管理方法引進(jìn)了大量先進(jìn)的經(jīng)濟(jì)模型、管理運(yùn)作機(jī)制、科學(xué)的方法和手段，如計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等，并使其和管 7 理者的經(jīng)驗(yàn)、決策有效地結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)了工程項(xiàng)目 管理工作定量分析和定性分析的高度融合，真正做到對工程項(xiàng)目全方位、全過程、全員性、全動態(tài)反饋、全面效益的系統(tǒng)化、網(wǎng)絡(luò)化控制管理，體現(xiàn)了項(xiàng)目管理的科學(xué)性和有效性。 概括來說，現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理的基本做法是 : ①根據(jù)項(xiàng)目的目的，明確確定項(xiàng)目的目標(biāo)和內(nèi)容 。 ②選擇最適宜本項(xiàng)目 的組織結(jié)構(gòu)，并以一種契約形式委托項(xiàng)目經(jīng)理及規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)力和利益。把各種系統(tǒng)、方法和相關(guān)人員因?yàn)槟骋粋€項(xiàng)目而結(jié)合在一起，按事前選定的組織結(jié)構(gòu)形式組成一個團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目管理者則是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。 ③在規(guī)定的質(zhì)量、成本和進(jìn)度目標(biāo)范圍內(nèi)，確定項(xiàng)目技術(shù)規(guī)格或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求，根據(jù)工作范圍將項(xiàng)目分解為若干個子項(xiàng)目，確定完成每個子項(xiàng)目的具體活動，運(yùn)用把目標(biāo)分解并分配到項(xiàng)目的每個工序的管理方法和手段去進(jìn)行項(xiàng)目的全程追蹤管理 。 ④借助計(jì)算機(jī)技術(shù)繪制工程網(wǎng)絡(luò)圖并用其描述整個施工全過程的活動，并表明各種活動之 間的必要次序和相關(guān)性 。 ⑤針對合同對質(zhì)量、成本、進(jìn)度的要求，進(jìn)行影響因素分析，并在各目標(biāo)要素之中附加風(fēng)險(xiǎn)水平。 ① 應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他要參與項(xiàng)目的需求確定、選擇、計(jì)劃、實(shí)施直至收尾的全過程，并在質(zhì)量、成本、時間、資源配置等各個方面對項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理。 因此，項(xiàng)目管理可以跨領(lǐng)域的解決復(fù)雜問題，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營 效率。 8 第二章 工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 2. 1 工程項(xiàng)目傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)特征及弊端 組織是圍繞完成計(jì)劃和目標(biāo)建立有效的組 織機(jī)構(gòu)的一系列活動或過程，它的中心任務(wù)就是建立一套與計(jì)劃、目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)成一個組織的物質(zhì)要素是人員、物力和工作，其精神要素是共同目標(biāo)、協(xié)作愿望等，其核心內(nèi)容為 :職權(quán)、職責(zé)和負(fù)責(zé)。組織在一切管理活動中居于中心地位，是行使其他各項(xiàng)管理職能的依托。 9 組織工作的中心就是建立一套與計(jì)劃、目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。建立和設(shè)計(jì)合理的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，并根據(jù)組織內(nèi)外部因素的變化適時地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，對決定組織管理效能的高低和保證項(xiàng)目的成敗都有著非常重要的意義。 項(xiàng)目管理只所以能使企業(yè)跨領(lǐng)域地解決復(fù)雜問題并實(shí) 現(xiàn)更高的運(yùn)營效率，關(guān)鍵所在就是通過“平面化”的組織結(jié)構(gòu) — 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的高效工作來實(shí)現(xiàn)。而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的高效工作來自于團(tuán)隊(duì)的組建方式，這是一種彈性的方式，需要時把來自不同職能部門的成員 (專家 )召集到團(tuán)隊(duì)來，任務(wù)完成后他們又回到各自的職能部門，因而這個團(tuán)隊(duì)具有廣泛的知識結(jié)構(gòu)和技能。 我國傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理的做法在組織結(jié)構(gòu)管理上是大會戰(zhàn)式的、直線式的，即當(dāng)企業(yè)承擔(dān)了一個項(xiàng)目時，特別是一個大型項(xiàng)目時，參與管理這個項(xiàng)目的會有許多個部門，如財(cái)務(wù)部門、經(jīng)營部門、人事部門、行政部門、施工部門、后勤部門、裝備部門或各分工不同 的施工部門等等，這些部門雖然全力以赴地向著既定的項(xiàng)目目標(biāo)去努力工作，然而，不同的部門在運(yùn)作管理過程之中，不可避免地會產(chǎn)生磨擦、交叉、信息遺漏或部門銜接空白區(qū)，尤其是對于目前還無人負(fù)責(zé)的工作，想到誰就臨時交給誰，造成工作分配上的混亂和不平衡，由于這些混亂而導(dǎo)致的時間浪費(fèi)又會引發(fā)長時間的加班，人員體力上的疲勞和心理上的煩躁必將造成工作的低效率，這些又都必須進(jìn)行協(xié)調(diào)和協(xié)商，無疑會增加項(xiàng)目的管理成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率。除此之外，傳統(tǒng)的管理模式中工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)，一般單位領(lǐng)導(dǎo)就是當(dāng)然的工程項(xiàng)目 負(fù)責(zé)人，若該單位工程項(xiàng)目少 且單一還好辦，工程項(xiàng)目非常多時易造成總負(fù)責(zé)很少親臨第一線掌握及時、準(zhǔn)確的資料，只是憑聽匯報(bào)來決策，信息反饋滯后且易失真，管理方法是粗放式的，具有一定的隨機(jī)性和不規(guī)范，憑經(jīng)驗(yàn)辦事、就事論事的管理習(xí)俗一直在頑固地起主導(dǎo)作用，造成決策失誤增加、決策風(fēng)險(xiǎn)增大。另外，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)管理模式中，實(shí)行的是單一層次管理辦法，只有領(lǐng)導(dǎo)和少數(shù)相關(guān)部門的 人員參與，忽略了全體員工的積極性和創(chuàng)造性，也就不可能實(shí)現(xiàn)全過程、全方位的管理，仍舊是一種事前控制、事后核算、被動式的管理模式。這些弊端的存在勢必要求項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式必須根據(jù)市場 經(jīng)濟(jì)的變化和工程項(xiàng)目的特點(diǎn)來進(jìn)行改革和創(chuàng)新。 2. 2 現(xiàn)代工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則 工程項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)是依據(jù)項(xiàng)目的組織制度、支撐項(xiàng)目建設(shè)工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的組織機(jī)構(gòu)體系，是項(xiàng)目管理的骨架。由于工程項(xiàng)目具有一次性特性、不可逆性、 10 任務(wù)目標(biāo)明確、分工細(xì)致具體、未知因素風(fēng)險(xiǎn)大、追求效益利潤等特征，目前大多工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式采用以項(xiàng)目為中心的矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式或項(xiàng)目效益中心制，較之傳統(tǒng)的直線式或扁平式組織結(jié)構(gòu)形式，該形式具有組織結(jié)構(gòu)更加靈活、調(diào)整更加方便、更加有效地進(jìn)行資源配置、更加便于充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整 體力量和個人的創(chuàng)造性等優(yōu)點(diǎn)。根據(jù)以上分析，筆者認(rèn)為在工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，應(yīng)遵循以下原則 : ①任務(wù)目標(biāo)原則。任何一個組織，都有其特定的任務(wù)和目標(biāo)，所以在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時，首先應(yīng)當(dāng)明確該組織的發(fā)展方向是什么、經(jīng)營戰(zhàn)略是什么，這些問題是組織設(shè)置的大前提。 ②管理跨度原則。管理跨度是指一個領(lǐng)導(dǎo)者所直接領(lǐng)導(dǎo)的人員數(shù)量，跨度過大，容易造成管理顧此失彼、應(yīng)接不暇，可以通過劃分管理層次來解決跨度過大問題，但管理層次劃分也有一個度的問題，層次過多，易造成信息傳遞失真和遺漏現(xiàn)象，層次過少，成倍地增加管理者的工作量和工 作難度，同樣也可能導(dǎo)致管理失誤?？茖W(xué)的管理跨度加上適當(dāng)?shù)墓芾韺哟蝿澐趾瓦m當(dāng)?shù)氖跈?quán)，正是建立高效率組織機(jī)構(gòu) 的基本條件。 ③統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮的實(shí)質(zhì)，就是在管理工作中實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立起嚴(yán)格的責(zé)任制，消除多頭領(lǐng)導(dǎo)和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象，保證全部活動的有效領(lǐng)導(dǎo)和正常進(jìn)行。 ④分工協(xié)作原則。應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，一看需要、二看可能，做到分工粗細(xì)合理、協(xié)作明確可行。 ⑤精干高效原則。這項(xiàng)原則非常重要，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，必須克服人浮于事、相互扯皮、推 i}拖拉、效率低下的辦事作風(fēng)，力求做到人人有事干、事事有人管、保質(zhì)又保量、負(fù)荷都 飽滿，只有這樣才能降低成本、提高收益。 ⑥責(zé)權(quán)利相對應(yīng)原則。有了分工，就意味著明確了職務(wù)，承擔(dān)了責(zé)任，就要有與職務(wù)和責(zé)任相等的權(quán)力，并享有相應(yīng)的利益。這一原則要求職務(wù)要實(shí)在、責(zé)任要明確、權(quán)力要恰當(dāng)、利益要合理。 2. 3 工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)幾種常見的基本類型 扁平式組織結(jié)構(gòu) 11 所謂扁平式組織結(jié)構(gòu)，就是項(xiàng)目的管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)形式，在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中，這種組織結(jié)構(gòu)較為普遍，除了有限的財(cái)務(wù)及后勤人員外，項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著一大批工程技術(shù)人員。它的優(yōu)點(diǎn)是有利于縮短隊(duì)員與項(xiàng)目管理上下級之間的距離，密切了上下 級關(guān)系，信息縱向流通較快，管理費(fèi)用低，而且由于管理的幅度即人數(shù)眾多，極易樹立項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威性，這使項(xiàng)目經(jīng)理有一種自我實(shí)現(xiàn)的成就感，且利于直接地、更好地發(fā)現(xiàn)人才和培養(yǎng)人才 。它的缺點(diǎn)是由于管理的人數(shù)眾多，不能有效地監(jiān)督下級，上下級之間的協(xié)調(diào)較為困難，項(xiàng)目經(jīng)理多陷入事物性的工作中，牽制了大量的精力和時間，因而沒有精力和時間去考慮企業(yè)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展等更重要的工作，另外這樣的組織結(jié)構(gòu)形式也不利于同級隊(duì)員之間的溝通和聯(lián)絡(luò)，容易產(chǎn)生相互猜疑和相互攀比，造成彼此之間的不團(tuán)結(jié)。 其組織結(jié)構(gòu)如圖 2. 1 所示。 圖 2. 1扁 平式組織結(jié)構(gòu)圖 職能式組織結(jié)構(gòu) 職能式組織是根據(jù)項(xiàng)目管理中工作任務(wù)的相似性設(shè)立管理部門的，是一種普遍的組織形式。適合于工作任務(wù)相似，活動單一，工作技能相似的工程項(xiàng)目，而不適合項(xiàng)目環(huán)境變化較大的項(xiàng)目。它最顯著的特點(diǎn)就是管理層次比較分明，高層、中層和基層管理者按管理的結(jié)構(gòu)層次依次分布，每一部門都有不同的義務(wù)和責(zé)任。這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是 :有強(qiáng)大的智力和技術(shù)支持，人員使用較靈活，專業(yè)化分工明確細(xì)致，職能明確、合理，不會造成重復(fù)活動。缺點(diǎn)是 :由于項(xiàng)目成員來自不同部門管理協(xié)調(diào)工作難度很大，較易引起組織的 不穩(wěn)定性和隨機(jī)性，組織結(jié)構(gòu)較為松散，從而造成人員工作被動，工作積極性不高，若管理跟不上還 12 容易造成組織紀(jì)律渙散，沒有人愿意主動承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，從而造成決策緩慢、議而不決，不利于樹立項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的威信等。 其組織結(jié)構(gòu)如圖 2. 4 所示。 圖 2. 4職能式組織結(jié)構(gòu)圖 項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu) 隨著企業(yè)的壯大和項(xiàng)目的增多，職能式組織結(jié)構(gòu)的管理模式明顯不能滿足生產(chǎn)和發(fā)展的需要，通過管理學(xué)家和管理工作者的不斷探索，產(chǎn)生了按企業(yè)的項(xiàng)目分類進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)模式，即項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的最突出特點(diǎn)是“集中決策， 分散經(jīng)營”，即總部控制著整個企業(yè)的重大決策和戰(zhàn)略目標(biāo)，各個項(xiàng)目部或事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。與職能式組織結(jié)構(gòu)相比較，其組織領(lǐng)導(dǎo)方式實(shí)現(xiàn)了從集權(quán)制邁向分權(quán)制的一種改革。它的優(yōu)點(diǎn)是 :組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)固，職能部門責(zé)權(quán)明確，管理層次分明，項(xiàng)目部成員相對穩(wěn)定，利于統(tǒng)一指揮和管理，能有效控制資源，有良好形象信譽(yù)。缺點(diǎn)是 :機(jī)構(gòu)重復(fù)配置而造成資源浪費(fèi)，人員重復(fù)配置造成人才浪費(fèi)，各項(xiàng)目組織之間發(fā)展目標(biāo)不易統(tǒng)一，上、下級戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不一致，有礙企業(yè)整體規(guī)劃和發(fā)展，成本消耗大，項(xiàng)目間缺乏技術(shù)信息交流，資源利用效率低，創(chuàng)新能力低等。 項(xiàng)目式 組織結(jié)構(gòu)如圖 2. 5 所示。 13 圖 2. 5項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)圖 14 第三章 工程項(xiàng)目質(zhì)量管理方法 3. 1 工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的內(nèi)容與目標(biāo) 工程項(xiàng)目質(zhì)量是國家現(xiàn)行的有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、規(guī)程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件及工程合同對工程項(xiàng)目的安全、適用、經(jīng)濟(jì)、美觀等性能在規(guī)定期限內(nèi)的綜合要求。工程項(xiàng)目質(zhì)量有普遍性和特殊性兩個方面，普遍性有國家的相關(guān)法律、法規(guī)對它們給予規(guī)定 。特殊性則根據(jù)具體的工程項(xiàng)目和業(yè)主對它們的要求而定，它們分別體現(xiàn)在工程項(xiàng)目的適用性、經(jīng)濟(jì)性、可靠性、外觀美感及環(huán)境協(xié)調(diào)等方面。因此， 工程項(xiàng)目質(zhì)量的目標(biāo)必須由業(yè)主用合同的形式加以約定。工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的內(nèi)容包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證體系的建立、質(zhì)量檢查監(jiān)督、質(zhì)量分析與質(zhì)量控制等。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)根據(jù)具體合同要求和國家相關(guān)技術(shù)規(guī)范來確定，一個工程項(xiàng)目總的目標(biāo)可以這樣描述，即為業(yè)主提供符合或超過國家標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)工程和優(yōu)質(zhì)服務(wù) 。 工程項(xiàng)目質(zhì)量以其工程建設(shè)各個階段的質(zhì)量及相應(yīng)的工作質(zhì)量為基本，大致可分為 : ①工程項(xiàng)目調(diào)研、決策質(zhì)量 。 ②工程項(xiàng)目勘察、設(shè)計(jì)質(zhì)量 。 ③工程項(xiàng)目建設(shè)、施工質(zhì)量 。 ④工程項(xiàng)目回訪、保修質(zhì)量 。 本文著重討論工程項(xiàng)目建設(shè)、施工期間的 質(zhì)量管理。 3. 2 影響工程項(xiàng)目質(zhì)量的因素分析 對于地學(xué)工程項(xiàng)目質(zhì)量，大部分具有質(zhì)量要求非常等級高、工期短、隱蔽性強(qiáng)、危害性大的特點(diǎn)，因此，有很多人為因素與自然因素影響工程項(xiàng)目的質(zhì)量。把影響工程項(xiàng)目質(zhì)量的因素認(rèn)識的越充分、分析的越透徹，越有利于對工程項(xiàng)目質(zhì)量的控制管理。影響質(zhì)量的因素主要有人、材料、機(jī)械、方法和環(huán)境等五個方