【文章內(nèi)容簡介】 劃草案》、 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》， 開始編制《 SBU年度經(jīng)營計劃》 總裁辦公會 或?qū)ｎ}會議 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部、 SBU、非 SBU 12月 15日前 上報修訂過的 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU年度經(jīng)營計劃 SBU 戰(zhàn)略管理部 戰(zhàn)略管理部 財務(wù)部 上報修訂過的非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》， 審核《 SBU年度經(jīng)營計劃》 投資管理部 非 SBU、戰(zhàn)略管理部 12月 20日前 編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團年度經(jīng)營計劃》 戰(zhàn)略 管理部投資管理部財務(wù)部 SBU、相關(guān)非 SBU 12月 31日前 董事局審批《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團年度經(jīng)營計劃》 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非 SBU年度經(jīng)營計劃》，下發(fā)《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU年度經(jīng)營計劃》的《股東意見書》 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部 5. SBU 偏差分析指導(dǎo)流程 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序 偏差分析指標(biāo)體系的確立程序 戰(zhàn)略管理部與 SBU根據(jù)《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU 年度經(jīng)營計劃》共同確立《 SBU 偏差分析指標(biāo)體系》中的每一項監(jiān)測指標(biāo)， 《 SBU 偏差分析指標(biāo)體系》的指標(biāo)包括定量財務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵因素指標(biāo)（權(quán)重比例不同）， SBU 偏差分析指標(biāo)重點是年度經(jīng)營計劃中的關(guān)鍵因素。 偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年 11 月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ棔h中完成確定 或年度審定。 偏差分析指標(biāo)的收集程序 戰(zhàn)略管理部參加 SBU定期舉行的經(jīng)營例會，收集各項指標(biāo)的信息，要求各 SBU每季度至少召開一次經(jīng)營分析例會。 SBU 指定專人負責(zé)按季度 收集各項指標(biāo)，該指標(biāo)經(jīng) SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月 10日之前報戰(zhàn)略管理部。 《 SBU財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論》。 每年 6 月和 12 月， SBU 應(yīng)對其半年和年度經(jīng)營和財務(wù)情況做全面詳細的專題報告。 SBU 戰(zhàn)略部 偏差分析指標(biāo)體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營計劃 總裁辦公會議 確定 /審定 偏差分析指標(biāo) 確認 SBU 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略控制員 財務(wù)部 財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論 SBU 財務(wù)報表 SBU 。 SBU經(jīng)營偏差的動態(tài)監(jiān)控，對從 SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進行分析，出《 SBU 季度偏差分析報告》、《 SBU 半年、 年度偏差分析報告》，上報執(zhí)委會。 對于經(jīng)營計劃如出現(xiàn)利潤 10%以內(nèi)（待成熟后，利潤指標(biāo)改為綜合經(jīng)營指標(biāo)）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以《股東意見書》的方式提供給 SBU董事會；如出現(xiàn) 10%20%的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務(wù)部共同分析原因，提出糾正偏差的《股東意見書》；如出現(xiàn) 20%以上的偏差，則要報執(zhí)委會組織研究解決方案。 SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正的《股東意見書》，落實偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此《落實偏差糾正具體措施的會議紀要》及擬訂的《偏差解決方案》報戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解 決方案的實施進行跟蹤，以不定期的《偏差糾正專項報告》形式報執(zhí)委會審閱。 、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差，建議 SBU董事會作出處罰，并將有關(guān)材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。 偏差分析 偏差糾正措施和解決方案 重大經(jīng)營、整合偏差 20% 1020% 10% SBU季度偏差 分析報告 執(zhí)委會 SBU半年、年度 偏差分析報告 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU董事會 聯(lián)合 分析 財務(wù)部 投資部 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU董事會 執(zhí)委會 跟蹤 戰(zhàn)略部 偏差糾正專項報告 執(zhí)委會 專題報告 研究解決方案 執(zhí)委會 有關(guān)材料 人力資源部 備案 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序 以下情況時可以提出 SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議，《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》都必須包括實施方案 SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資 產(chǎn)或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。 SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化， SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。 戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認為 SBU 需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出《 SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》。 投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中可提出《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》，交戰(zhàn)略管理部。 戰(zhàn)略管理部受理《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財務(wù)部、人 力資源部、行政部和 SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在 15 日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。 SBU董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議 協(xié)助 監(jiān)督 SBU 戰(zhàn)略部 投資部 投委會 戰(zhàn)略部 SBU 人力資源部 投資部 財務(wù)部 行政部 會商 會商意見 執(zhí)委會 股東意見書 審批 戰(zhàn)略部 SBU董事會 批準 實施 戰(zhàn)略部 相關(guān)部 門 6. SBU 核心競爭力管理指導(dǎo)流程 核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中 為客戶創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力， 核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有 專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分， SBU核心競爭力培育計劃貫穿在 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。 SBU在年度經(jīng)營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。 戰(zhàn)略管理部組織人員 每半年 對 SBU核心能力鑒定評估，與 SBU共同編制《 SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與 SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)，并形成固定的 《 SBU核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)》 格式由 SBU按季度填 報，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。 對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項目或企業(yè)，SBU應(yīng)嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測 SBU 不具備核心競爭力的新增投資 或退出。 在 SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。 不具備 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營計劃 核心競爭力規(guī)劃 核心競爭力培育措施 核心競爭力鑒定表 具備核心競爭力 SBU 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 認定 戰(zhàn)略部 SBU 核心競爭力監(jiān)測指標(biāo) SBU 填報 戰(zhàn)略部 控制新增投資 /退出 7. SBU 并購整合監(jiān)督流程 并購管理指導(dǎo)流程 SBU并購案的提出和推薦程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃中應(yīng)提出并購目標(biāo)和方案，沒有明確目標(biāo)的，亦應(yīng)闡明并購對其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作用。 并購是集團業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各 SBU、非 SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標(biāo)。 集團各部門、各經(jīng)營單位均可提出《并購議案》，戰(zhàn)略管理部是有關(guān) SBU《并購議案》的正式受理部門。有關(guān) SBU的《并購議案》亦可直接推薦給 SBU相關(guān)部門。 SBU擬立項但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交《并購議案》。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》。《正式并購議案》必須包括以 下要件： （ 1）提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù) （ 2）并購目標(biāo)的現(xiàn)狀和近 3年的歷史資料 （ 3）并購后 SBU三年經(jīng)營效果預(yù)測模擬 （ 4）影響和控制并購目標(biāo)的關(guān)鍵人員、機構(gòu)及其與并購目標(biāo)的利益關(guān)系 （ 5）實施并購的方法和程序 （ 6）推薦的實施并購的項目組成員 （ 7）并購后整合的建議 確定立項 各部門 各經(jīng)營單位 并購議案 戰(zhàn)略部 SBU 投資部 審議 正式并購議案 執(zhí)委會 戰(zhàn)略規(guī)劃 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證程序 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：見 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究，和 并購目標(biāo)企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標(biāo)企業(yè)評估報告》和《并 購指導(dǎo)意見》，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。 并購案的批準程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標(biāo)的并購在規(guī)劃批準后即視同批準。 在規(guī)劃中沒有明確目標(biāo)的 SBU的并購， 包括： （ 1）對外參股設(shè)立新公司（包括二板）； （ 2） 獨資成立； （ 3） 收購。 按投資額，在： （ 1） 500萬元以內(nèi)的， SBU上報，戰(zhàn)略管理部審批； （ 2） 5001000 萬元的， SBU 上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批； （ 3） 1000 萬元以上的， SBU 上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后， 向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后 15日內(nèi)審批。 戰(zhàn)略部負責(zé)將 SBU的并購議案審批結(jié)果以《股東意見書》方式通知 SBU。 執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應(yīng)明確實施的牽頭和參加部門。 戰(zhàn)略部 目標(biāo)企業(yè)論證 評估報告 并購指導(dǎo)意見 執(zhí)委會 批準 1000萬 5001000 萬 500萬 戰(zhàn)略部 批準 批準 正式并購議案 執(zhí)委會 審批 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU SBU董事會 批準 實施 SBU 并購議案 審批 執(zhí)行總裁 評審 批準 審批 經(jīng)執(zhí)委會批準的 SBU的《并購議案》須經(jīng) SBU董事會審議批準方可實施。 并購實施管理程序 SBU是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部組 織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購任務(wù)通知書》 ，戰(zhàn)略管理部是與并購目標(biāo)公司談判的主責(zé)任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調(diào) SBU 派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長 ,同時，戰(zhàn)略管理部開始 監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。 并購實施結(jié)束后，并購項目組向 SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交《并購工作總結(jié)報告》，之后項目進入整合重組程序。 并購效果的評估程序 評估，撰寫《并購效果評估報告》，報執(zhí)委會并送 SBU。 分程度和準確程度的評價、對并購方案合理性的評價。 整合管理指導(dǎo)流程 SBU負責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。 SBU的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時制定詳細的《整合方案》 ,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù) SBU的要求提供整合方案設(shè)計幫助和輔導(dǎo)，整合方案應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出具意見。 以下情況下 SBU應(yīng)戰(zhàn)略部 SBU 授權(quán) 執(zhí)委會認為必要 并購任務(wù)通知書 投資部 并購實施 成立并購項目組 并購工作總結(jié)報告 SBU董事會 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部 并購效果評估 并購效果評估報告 執(zhí)委會 SBU 向戰(zhàn)略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織審議： （ 1）執(zhí)委會明 確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。 （ 2） SBU 委托投資管理部組織實施或 SBU 獨立實施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求 SBU 提交《整合方案》的。 《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定： （ 1）并購提案中的整合建議； （ 2）在并購過程中提出的《整合草案》。 《 整合方案》 必須包含以下內(nèi)容： （ 1）業(yè)務(wù)重組方案 （ 2）激勵方案 （ 3）組織和人事方案 （ 4）整合后的財務(wù)模擬 ，提出意見，以《股東意見書》送至 SBU。 SBU 應(yīng)將經(jīng)董事會批準的《整合方案》送戰(zhàn)略管理 部備案。 整合過程的監(jiān)督程序 SBU整合過程進行監(jiān)督，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是 SBU董事會批準的《整合方案》，監(jiān)督的工具是《 SBU 整合進展表》。 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向 SBU提出建議并跟蹤，當(dāng)出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在