【正文】 案》， 8月 10日前提交給戰(zhàn)略管理部。 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序 戰(zhàn)略管理部組織 SBU 在每年 5月份對 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進(jìn)行評估 評估的依據(jù)主要有： （ 1） 上年度《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》 （ 2） 《 SBU所在行業(yè)研究報告》 SBU 戰(zhàn)略管理部 /發(fā)展部 規(guī)劃編制 參與、指導(dǎo)、監(jiān)督 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU 董事會 戰(zhàn)略控制員 內(nèi)外研究 研究報告 成立戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組 規(guī)劃 草案 戰(zhàn)略部 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)劃流程圖 （ 3） 《 SBU內(nèi)部分析報告》 （ 4） 《 SBU偏差分析報告》 （ 5） 《 SBU核心競爭力評價報告》 （ 6） 《 SBU年度經(jīng)營分析報告》 （ 7） 《 SBU并購評估報告》 （ 8） 《整合效果評估報告》 評估的內(nèi)容包括： （ 1） 戰(zhàn)略目標(biāo)偏差 （ 2） 主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化 /國際營銷戰(zhàn)略，合作 /聯(lián)盟戰(zhàn)略等） （ 3） SBU競爭地位評價 《 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告》，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對 SBU 評價及相關(guān)決策參考，一分遞交 SBU作為 SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估 上年戰(zhàn)略規(guī)劃 行研報告 內(nèi)部分析報告 偏差分析報告 核心 競爭力評價報告 年度經(jīng)營分析報告 并購評估報告 整合效果評估報告 戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報告 執(zhí)委會 SBU SBU 4. SBU 年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程 戰(zhàn)略管理部和投資管理部負(fù)責(zé)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》的實施監(jiān)督，依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各《 SBU年度經(jīng)營計劃》和《非 SBU年度經(jīng)營計劃》，其中 《 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU 年度經(jīng)營計劃》的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)， 《非 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非 SBU年度經(jīng)營計劃》由投資管理部負(fù)責(zé)。 SBU年度經(jīng)營計劃格式：見 年度經(jīng)營計劃 SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略部 審批 執(zhí)委會 股東意見書 SBU董事會 批準(zhǔn) 執(zhí)行 戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度匯總表 時間 工作內(nèi)容 執(zhí)行部門 參與部門 6月初 向 SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的《股東意見書》 戰(zhàn)略管理部 行政部發(fā)文 SBU 向投資管理部提出編制非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的建議 戰(zhàn) 略管理部 投資管理部 67月 SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 SBU 戰(zhàn)略管理部 編制非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 投資管理部非 SBU 戰(zhàn)略管理部 （必要時） 8月 ??日前 收集 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 SBU 收集非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 8月 20日前 編制戰(zhàn)略目標(biāo)草案報執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 財務(wù)部 SBU 非 SBU 8月 31日前 明確集團 愿景、使命、發(fā)展目標(biāo) 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部 9月 10日前 編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》 戰(zhàn)略管理部 SBU、投資管理 部、財務(wù)部 9月 10日11月 30日 研究、論證《集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》， 開始編制《 SBU年度經(jīng)營計劃》 總裁辦公會 或?qū)ｎ}會議 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部、 SBU、非 SBU 12月 15日前 上報修訂過的 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU年度經(jīng)營計劃 SBU 戰(zhàn)略管理部 戰(zhàn)略管理部 財務(wù)部 上報修訂過的非 SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》， 審核《 SBU年度經(jīng)營計劃》 投資管理部 非 SBU、戰(zhàn)略管理部 12月 20日前 編制《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團年度經(jīng)營計劃》 戰(zhàn)略 管理部投資管理部財務(wù)部 SBU、相關(guān)非 SBU 12月 31日前 董事局審批《集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團年度經(jīng)營計劃》 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部 投資管理部 簽發(fā)《集團戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非 SBU年度經(jīng)營計劃》，下發(fā)《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU年度經(jīng)營計劃》的《股東意見書》 執(zhí)委會 戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務(wù)部 5. SBU 偏差分析指導(dǎo)流程 SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序 偏差分析指標(biāo)體系的確立程序 戰(zhàn)略管理部與 SBU根據(jù)《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU 年度經(jīng)營計劃》共同確立《 SBU 偏差分析指標(biāo)體系》中的每一項監(jiān)測指標(biāo)， 《 SBU 偏差分析指標(biāo)體系》的指標(biāo)包括定量財務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵因素指標(biāo)（權(quán)重比例不同）， SBU 偏差分析指標(biāo)重點是年度經(jīng)營計劃中的關(guān)鍵因素。 《 SBU財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論》。 對于經(jīng)營計劃如出現(xiàn)利潤 10%以內(nèi)（待成熟后，利潤指標(biāo)改為綜合經(jīng)營指標(biāo)）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以《股東意見書》的方式提供給 SBU董事會；如出現(xiàn) 10%20%的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務(wù)部共同分析原因，提出糾正偏差的《股東意見書》；如出現(xiàn) 20%以上的偏差，則要報執(zhí)委會組織研究解決方案。 偏差分析 偏差糾正措施和解決方案 重大經(jīng)營、整合偏差 20% 1020% 10% SBU季度偏差 分析報告 執(zhí)委會 SBU半年、年度 偏差分析報告 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU董事會 聯(lián)合 分析 財務(wù)部 投資部 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU董事會 執(zhí)委會 跟蹤 戰(zhàn)略部 偏差糾正專項報告 執(zhí)委會 專題報告 研究解決方案 執(zhí)委會 有關(guān)材料 人力資源部 備案 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序 以下情況時可以提出 SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議，《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》都必須包括實施方案 SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資 產(chǎn)或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。 戰(zhàn)略管理部受理《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財務(wù)部、人 力資源部、行政部和 SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在 15 日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。 SBU在年度經(jīng)營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。 在 SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。 集團各部門、各經(jīng)營單位均可提出《并購議案》，戰(zhàn)略管理部是有關(guān) SBU《并購議案》的正式受理部門?！墩讲①徸h案》必須包括以 下要件： （ 1）提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù) （ 2）并購目標(biāo)的現(xiàn)狀和近 3年的歷史資料 （ 3）并購后 SBU三年經(jīng)營效果預(yù)測模擬 （ 4）影響和控制并購目標(biāo)的關(guān)鍵人員、機構(gòu)及其與并購目標(biāo)的利益關(guān)系 （ 5）實施并購的方法和程序 （ 6）推薦的實施并購的項目組成員 （ 7）并購后整合的建議 確定立項 各部門 各經(jīng)營單位 并購議案 戰(zhàn)略部 SBU 投資部 審議 正式并購議案 執(zhí)委會 戰(zhàn)略規(guī)劃 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證程序 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：見 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究，和 并購目標(biāo)企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標(biāo)企業(yè)評估報告》和《并 購指導(dǎo)意見》，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。 戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)將 SBU的并購議案審批結(jié)果以《股東意見書》方式通知 SBU。 并購實施結(jié)束后，并購項目組向 SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交《并購工作總結(jié)報告》，之后項目進(jìn)入整合重組程序。 SBU的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時制定詳細(xì)的《整合方案》 ,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù) SBU的要求提供整合方案設(shè)計幫助和輔導(dǎo)，整合方案應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出具意見。 《 整合方案》 必須包含以下內(nèi)容： （ 1）業(yè)務(wù)重組方案 （ 2）激勵方案 （ 3）組織和人事方案 （ 4）整合后的財務(wù)模擬 ，提出意見，以《股東意見書》送至 SBU。 當(dāng)整合基本實現(xiàn)《整合 方案》提出的目標(biāo)時，戰(zhàn)略管理部會同 SBU認(rèn)定整合過程結(jié)束，進(jìn)入正常戰(zhàn)略管理程序。 戰(zhàn)略管理部將依照《整合效果評估報告》和《重大整合偏差總結(jié)報告》向人力資源部提出《對 SBU相關(guān)人員的獎懲建議》。 經(jīng)審批后的投資項目，由戰(zhàn)略管理部以《股東意見書》送至 SBU。 管理改善咨詢流程 診斷申請 診斷實施 SBU 戰(zhàn)控員 戰(zhàn)略部 咨詢診斷師 診斷計劃 戰(zhàn)控員 SBU 確認(rèn) 咨詢診斷師 診斷準(zhǔn)備 診斷報告 SBU通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《 SBU管理改善咨詢申請》； 戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)《 SBU管理改善咨詢申請》的要求及相關(guān)描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制《 SBU 管理改善咨詢計劃》，遞交 SBU確認(rèn)； 咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與 SBU相關(guān)人員 一起制定《 SBU管理改善方案》，提交 SBU審議； SBU 管理團隊推動實施經(jīng)批準(zhǔn)的《 SBU管理改善方案》，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓(xùn)和指導(dǎo)； 階段完畢，咨詢診斷師會同 SBU相關(guān)部門編制《 SBU 管理改善階段工作報告》提交 SBU和戰(zhàn)略管理部，必要時將管理改善過程編寫為《管理改善案例》，充實內(nèi)部培訓(xùn)教材，交信息管理員備案。 SBU 董事會批準(zhǔn)后，按照證監(jiān)會要求辦理手續(xù)。對 SBU提交的有關(guān)《關(guān)聯(lián)交易報告》，均應(yīng)在 5 日內(nèi)以《股東意見書》的形式反饋給SBU董事會。 執(zhí)委會負(fù)責(zé)討論審議公告和會議的內(nèi)容，如無異議，則由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)反饋給 SBU；如有意見，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)將審議意見用《股東意見書》提交給 SBU董事會。D因素中的關(guān)鍵指標(biāo) ? 綜合運作 /管理因素中的關(guān)鍵指標(biāo) ? 整合的效益因素中的關(guān)鍵指標(biāo) ? 整合的一致性因素中的關(guān)鍵指標(biāo) ? 整合的戰(zhàn)略提升因素中的關(guān)鍵指標(biāo) SBU名稱： 時間： SBU偏差解決方案 項目 具體內(nèi)容 一、偏差 二、對偏差原因的分析結(jié)論 ? 原因 ? 責(zé)任公司 /部門 /人 三、偏差解決方案 ? 糾正措施 ? 預(yù)防 措施 ? 問題解決的階段 /最終結(jié)果 ? 期限 ? 責(zé)任公司 /部門 /人 ? 偏差糾正的驗證和評價辦法 SBU名稱： 時間： SBU偏差糾正專項報告 項目 具體內(nèi)容 一、偏差 二、偏差解決方案要點 ? 糾正措施 ? 預(yù)防措施 ? 期限 ? 責(zé)任公司 /部門 /人 三、偏差解決方案落實情況 ? 糾正措施落實情況 ? 預(yù)防措施落實情況 ? 編差糾正結(jié)果 ? 問題和難點 ? 后續(xù)措施 四、糾正報告總結(jié) SBU名稱： 時間： SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議 項目 具體內(nèi)容 一、業(yè)務(wù)綜合評價 ? 過去三年經(jīng)營總結(jié) ? 當(dāng)前 SWOT分析 ? 未 來行業(yè)趨勢分析 ? 核心競爭力評價 ? 關(guān)鍵問題剖析 ? 業(yè)務(wù)綜合評價結(jié)論 二、退出方法建議 三、退出的風(fēng)險 四、退出的預(yù)期損益預(yù)測 五、 SBU董事長意見 六、 SBU管理團隊意見 SBU名稱： 時間： SBU核心競爭力鑒定 /分析表（本表用于核心競爭力初次鑒定） 項目 （能力因素可根據(jù)具體情況增減調(diào)整） 評價（與業(yè)內(nèi)最強競爭對手比較） 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 一、能力因素 （一）文化 ? 價值與態(tài)度 ? 技能與知識 ? 變革管理 ? 風(fēng)險承受 ? 結(jié)果 /目標(biāo)管理 ? 組織 學(xué)習(xí) （二）結(jié)構(gòu) ? 組織形式 ? 工作定義 ? 需求敏感性 ? 信息權(quán)力結(jié)構(gòu) ? 非正式權(quán)力 ? 自我更新 （三）流程與系統(tǒng) ? 非正式?jīng)Q策 ? 決策系統(tǒng) ? 環(huán)境監(jiān)測 ? 問題 /機會先機掌握 ? 問題先決 ? 信息系統(tǒng) ? 計劃系統(tǒng) ? 實施系統(tǒng) ? 控制系統(tǒng) ? 管理技術(shù) ? 計算機應(yīng)用 SBU名稱： 時間： SBU核心競爭力鑒定表（續(xù)） 項目 評價（與業(yè)內(nèi)最強競爭對手比較） 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 （四）人力資源能力 ? 高層