【文章內(nèi)容簡介】 性的傳 遞過程而是網(wǎng)絡的傳遞過程和多信息源的反饋過程。（√ ） 31．供應鏈中的不同成員存在著不同的相互沖突的目標，因此無法達到供應鏈整體的最憂。（ X ） 32．由于需求放大效應的影響，上游供應商往往維持下游供應商更高的庫存水平。（ X ） 33（√ ）再訂貨點是用來明確啟動補給訂貸策略時的貸幣單位數(shù)。 3（√ ）周期檢查補給庫存策略是按周期檢查庫存，按周期訂貸，把現(xiàn)有庫存保持到最佳庫存水平。 35（ X ）訂貨成本主要由缺貨成本決定。 36（√ ）通信技術的最基本的利益并不是降低成本，而是改善顧客服務。 37（√ ）在信息社會中，企業(yè)能否在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，關鍵是要看企業(yè)能不能及時有效地獲得生產(chǎn)經(jīng)營管理中所需要的各種信息。 38（ X ）在供應鏈管理模式下，需求和供應信息是逐級傳遞的。 39（ X ）公司內(nèi)部不存在客戶關系。 40（ X ）一般客戶構(gòu)成公司的最主要客戶群體。 41（ X ）客戶價值是指整體客戶價值與整體客戶成本之和部分。 42（√ ）在互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的支持下，供應鏈的運作和臂理將企業(yè)諸如設計銷售、履行和服務等業(yè)務過程，都擴晨到企業(yè)的圍墻之外。 4 BPR 等于自動化，它關注的是如何利用信 息技術實現(xiàn)全新的目標，完成從未做過的工作。（√ ） 4 BPR 與 TQM 在實施方式上是不同的， BPR 是自上而下， TQM 則是自下而上的實施過程。（√ ） 4決策權(quán)力下放，必然壓縮管理層次，減少不必要的控制監(jiān)督人員，也意著管理人員無事可做。（ X ） 4無論評估的結(jié)果是過低還是過高，其結(jié)果都會導致業(yè)務流程重組成本的增加。（√ ） 4目前對企業(yè)績效評價的研究相對比較完整和系統(tǒng)，因此可以把企業(yè)的績效評價指標體系直接移植到供應鏈的績效評價中。（ X ） 4供應鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率指標越接近于 1，說明上 、下層節(jié)點企業(yè)之間的供需關系不協(xié)調(diào)，準時交貨率低。（ X ） 4產(chǎn)需率指在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其下層節(jié)點企業(yè) (或用戶 )對該產(chǎn)品的需求量的比值。（ X ） 50、全球供應鏈與傳統(tǒng)國際分工理論相對應。（ X ） 5隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，使得企業(yè)與企業(yè)之間的競爭與合作的界限、時間和地點的界限、信息的界限變得越來越清晰。（ X ） 5國際化供應鏈的運作是按照國際分工協(xié)作的原則，利用國際化供應鏈網(wǎng)絡，實現(xiàn)資金在全球范圍內(nèi)的合理分配、流動和優(yōu)化配置，促進全球經(jīng)濟的進一步的發(fā)展。（√ ） 五、問答題： 1. 供 應 鏈庫存管理中的主要問題有哪些？ (1)供應鏈的運作問題：①缺少供應鏈的整體觀念 。②對用戶服務的理解不恰當。 （ 2)信息類問題：①不及時提供交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 。②低效率的信息傳遞系統(tǒng)。 (3)供應鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題：①庫存控制策略簡單化 。②缺乏有效的協(xié)調(diào)機制 。③產(chǎn)品制造過程缺乏靈活性 。④忽視不確定性對庫存的影響 。⑤庫存數(shù)量的確定缺乏有效方法。 2. 為什么在供應鏈管理中要進行信息共享和集成 ? (1) 信 息 技術是實施供應鏈管理的保證 。（ 2) 通 過 信息共享減小需求放大效應 。(3) 通 過 信息集成改進生產(chǎn)計劃和控制 。(4 )通 過 信息集成實現(xiàn)準時采購 。(5 )通過信息集成改進物流管理。 ?請結(jié)合實際談談分別適宜于采取哪種供應鏈設計策略 ? (1) 功 能 型產(chǎn)品和創(chuàng)新型產(chǎn)品的各自特點： 功能型產(chǎn)品的特點：① 滿 足 基本需要，需求穩(wěn)定且可以預測。② 生 命 周期長。③ 生產(chǎn)功能型產(chǎn)品的公司可以集中幾乎全部的精力去使物質(zhì)成本最小化。 創(chuàng)新型產(chǎn)品的特點： ① 創(chuàng)新型產(chǎn)品需求不可預測。②創(chuàng)新型產(chǎn)品的生命周期短 (通常只有幾個月 )。③ 創(chuàng)新 型 產(chǎn)品具有高邊際利潤、不穩(wěn)定需求的特點。 (2) 功能型產(chǎn)品和創(chuàng)新型產(chǎn)品的供應鏈設計策略 功能型產(chǎn)品適宜于采取的供應鏈設計策略： ①削減企業(yè)內(nèi)部成本 。②不 斷 加 強企業(yè)與供應商、分銷商之間的協(xié)作，從而有效降低整條鏈上的成本 。③降低銷售價格。 創(chuàng)新型產(chǎn)品適宜于采取的供應鏈設計策略： ①通過不同產(chǎn)品擁有盡可能多的通用件來增強某些模塊的可預測性，從而減少需求的不確定性 。②通過縮短提前期與增加供應鏈的柔性，企業(yè)就能按照訂單生產(chǎn)，及時響應市場需求，在盡可能短的時間內(nèi)提供顧客所需的個性化的產(chǎn)品 。③當需求的不確定性已被盡可能地降低或避免后，可以用安全庫存或充足的生產(chǎn)能力來規(guī)避其剩余的不確定性，這樣當市場需求旺盛時，企業(yè)就能盡快地提供創(chuàng)新型產(chǎn)品，從而減少缺貨損失。 (回答此題必須結(jié)合實際 ) 4．供應鏈管理的特征有哪些 ? 答：供應鏈的特征為（ 1）管理目標呈現(xiàn)多元化特征和超常的性質(zhì)；（ 2）管理視域極大拓 寬；（ 3）管理要素更加多樣，包容度大大增加（ 4）管理系統(tǒng)的復雜度增加，系統(tǒng)邊界日益模糊。 5．功能型產(chǎn)品和創(chuàng)新型產(chǎn)品的各自特點是什么？分別適宜于采取哪種供應鏈設計策略？ 答：（ 1）功能型產(chǎn)品和創(chuàng)新型產(chǎn)品的各自特點。不同的產(chǎn)品類型對供應鏈設計有不同的需求，如果根據(jù)產(chǎn)品的客戶需求模式分類，可以分為兩類：功能型產(chǎn)品和創(chuàng)新型產(chǎn)品。功能型產(chǎn)品的特點：①能滿足基本需要，因而需求穩(wěn)定且可以預測，從而使供求可以達到近乎完整的平衡，這使市場調(diào)節(jié)變得很容易。但是穩(wěn)定性會引起競爭，進而導致利潤率較低；②生命周期長；③生產(chǎn)這種產(chǎn)品 的公司可以集中幾乎全部的精力去使物質(zhì)成本最小化。在大部分功能型產(chǎn)品的價格彈性給定的情況下，最小化物質(zhì)成本是一個極重要的目標。在這一過程中，整個供應鏈中的供應商、制造商和零售商要協(xié)調(diào)他們的活動以便能以最低的成本滿足預測的需求。功能型產(chǎn)品更加重視物質(zhì)功能。 創(chuàng)新型產(chǎn)品的特點：①創(chuàng)新型產(chǎn)品需求不可預測。創(chuàng)新型產(chǎn)品能使公司獲得更高的利潤，但是創(chuàng)新型產(chǎn)品的新穎卻使需求不可預測。②創(chuàng)新型產(chǎn)品的生命周期短（通常只胡幾個月），這是因為仿制品大量的出現(xiàn)，使得創(chuàng)新產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢喪失，從而公司被迫進行一連串的更新穎的創(chuàng)新。生命周 期縮短和產(chǎn)品的多樣化使需求更加具有不可預見性。③創(chuàng)新型產(chǎn)品具有高邊際利潤、不穩(wěn)定需求的特點。因而市場具有不確定性，這增加了供求不平衡的風險。對創(chuàng)新型產(chǎn)品而言，市場調(diào)節(jié)成本是主要的。最重要的是要仔細研究新產(chǎn)品在整個周期內(nèi)的銷售量或其他市場信號，并快速作出反應。選擇供應商要考慮的不是低成本，而是供貨的速度和靈活性。 （ 2）功能型產(chǎn)品和創(chuàng)新型產(chǎn)品的供應鏈設計策略。功能型產(chǎn)品適宜于采取的供應鏈設計策略有：①削減企業(yè)內(nèi)部成本；②不斷加強企業(yè)與供應商、分銷商之間的協(xié)作，從而有效降低整條鏈上的成本；③降低銷售價格，這是建 立在有效控制成本的基礎之上的，但一般不輕易采用，需要根據(jù)市場競爭情況而定。創(chuàng)新型產(chǎn)品適宜于采取的供應鏈設計策略，由于創(chuàng)新型產(chǎn)品具有需求不確定的特征，因此在用市場反應性供應鏈來提供創(chuàng)新型產(chǎn)品時，應采用如下策略：①通過不同產(chǎn)品擁有盡可能多的通用件來增強某些模塊的可預測性，從而減少需求的不確定性；②通過縮短提前期與增加供應鏈的柔性，企業(yè)就能按照訂單生產(chǎn)，及時響應市場需求，在盡可能短的時間內(nèi)提供顧客所需的個性化的產(chǎn)品；③當需求的不確定性已被盡可能地降低或避免后，可以用安全庫存或充足的生產(chǎn)能力來規(guī)避其剩余的不確定性， 這樣當市場需求旺盛時，企業(yè)就能盡快地提供創(chuàng)新型產(chǎn)品，從而減少缺貨損失?？傊?，要為企業(yè)尋找理想的供應鏈之前，必須先確定企業(yè)產(chǎn)品的類型和企業(yè)供應鏈的類型，并使兩者合理匹配，從而實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品和供應鏈的有效組合。 ，最好的辦法是在已經(jīng)與自己存在業(yè)務聯(lián)系的客戶中選擇？ 答：從現(xiàn)有的客房中選擇有如下好處：第一，以前相互往來的經(jīng)歷可為兩家公司能否友好相處提供有力的證據(jù)。第二，人際間的關系紐帶已經(jīng)建立，在通常的情況下，加強與一個已彼此了解的公司的關系比與一個新公司建立關系要容易得多，第三，每 個公司對對方公司的能力、商業(yè)理念和公司文化都有了一個比較清楚的看法。第四，合作雙方將要組建的聯(lián)盟企業(yè)的業(yè)務都很熟悉。雖然從現(xiàn)有的關系中挑選聯(lián)盟伙伴有好處，但在考慮合作時也不要對現(xiàn)有的伙伴過分依賴。 7．簡述快速反應的實施步驟。 答： 條形碼和 EDI 固定周期補貨 先進的補貨聯(lián)盟 零售空間管理 聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā) 快速反應的集成 8. 試述 CPFR的本質(zhì)特點及 CPFR的實施步驟。 答：（ 1） CPFR的本質(zhì)特點。 CPFR是現(xiàn)代企業(yè)供應鏈整合的發(fā)展概念，是一種協(xié)同式的供應鏈管理方法。 CPFR的本質(zhì)特點表現(xiàn)為以下幾個方面：①協(xié)同；②規(guī)劃；③預測；④補貨。（ 2） CPFR的實施步驟。第 1步：供應鏈伙伴達成協(xié)議；第 2步：創(chuàng)建聯(lián)合業(yè)務計劃；第 3步：創(chuàng)建銷售預測；第 4步：識別銷售預測的例外情況；第 5步：銷售預測例外項目的解決 /合作；第 6步：創(chuàng)建訂單預測；第 7步：識別訂單預測的例外情況；第８步：訂單預測例外項目的解決／合作；第９步：訂單產(chǎn)生。 9. 傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制模式和供應鏈管理模式的差距有哪些體現(xiàn)？ 答：①決策信息來源的差距（多源信息）；②決策模式的差距（決策群體性、分布性）；③信息反饋機制的差距 （遞階、鏈式反饋與并行、網(wǎng)絡反饋）；④計劃運行環(huán)境的差異（不確定性、動態(tài)性）。 10. 供應鏈庫存管理中的主要問題有哪些？ 答：（ 1）供應鏈的動作問題。①缺少供應鏈的整體觀念；②對用戶服務的理解不恰當。（ 2）信息類問題。①不及時提供交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)；②低效率的信息傳遞系統(tǒng)。（ 3）供應鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。①庫存控制策略簡單化；②缺乏有效的協(xié)調(diào)機制；③產(chǎn)品制造過程缺乏靈活性；④忽視不確定性對庫存的影響；⑤庫存數(shù)量的確定缺乏有效方法。 11．影響供應鏈成本的因素有哪些 ? 答：影響供應鏈成本的因素眾多，物流、信息流、資 金流及商務流的業(yè)務流程改變，各種業(yè)務流程上的諸活動的作業(yè)方法的變化，效率的提高或降低，資源消耗的降低或提高，庫存量的變化等等，都會影響供應鏈成本。影響供應鏈成本的因素有：①缺乏透明性；②多變性；③產(chǎn)品設計；④信息共享。 12. 供應鏈成本的控制策略有哪些 ? 答：供應鏈成本管理是對供應鏈相關費用進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。對于供應鏈成本的控制決定了供應鏈自身的競爭能力，供應鏈成本控制策略的研究非常重要。供應鏈成本的控制策略有：①物流一體化策略；②產(chǎn)銷物結(jié)合化策略；③物流及時化策略。 13. 供應鏈管理中信息共享和集成的必要性。 答：供應鏈處于動態(tài)的快速變化的市場環(huán)境中，供應鏈管理模式下的信息集成就是要集成供應鏈上所有流程中各個環(huán)節(jié)的信息，包括供應商和客戶的信息，實現(xiàn)信息共享，保證成員企業(yè)在適當?shù)臅r刻能夠獲得需要的信息，為各級管理人員提供可靠的決策依據(jù)，以便對快速變化的市場需求作出響應。①信息技術是實施供應鏈管理的保證；②通過信息共享減少需求放大供應；③通過信息集成改進生產(chǎn)計劃和控制；④通過信息集成實現(xiàn)準時采購；⑤通過信息集成改進物流管理。 14. 試述客戶關系管理及其實施步驟。 答：（ 1）客戶 關系管理?？蛻絷P系管理就是指通過客戶行為長期地、有意識地施加某種影響，以強化公司與客戶之間的合作關系?？蛻絷P系管理旨在通過培養(yǎng)公司的客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）對該公司的產(chǎn)品或服務更積極的偏愛或偏好，留住他們并以此作為提升公司營銷業(yè)績的一種策略與手段。（ 2）客戶關系管理的實施步驟。為了成功地實施好 CRM項目，企業(yè)大致需要經(jīng)歷下面的若干過程和步驟：①根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務狀況進行需求分析；②明確企業(yè)要實現(xiàn)的目標；③建立團隊，統(tǒng)一觀念，加強培訓；④設計總體方案和制定項目規(guī)劃；⑤選擇最適合企業(yè)情況的解決方案；⑥高層管 理者的支持和企業(yè)全員的參與；⑦制定實施計劃、步驟和階段性衡量標準；⑧設定 TCO和 ROI指標；⑨功能參數(shù)配置、系統(tǒng)調(diào)試和上線準備；⑩系統(tǒng)投入運行和優(yōu)化。 1試述供應鏈環(huán)境下業(yè)務流程重組的內(nèi)涵及特點。 答：（ 1）業(yè)務流程重組的內(nèi)涵。業(yè)務流程重組（ Business Process Reengineering,簡稱 BPR）的基本內(nèi)涵正是以作業(yè)為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導向、組織變通、員工授權(quán)及正確地運用信息技術，達到適應快速變動的環(huán)境的目的。其核心是“過程”觀點和“再造”觀點。（ 2）業(yè)務流程重 組的特點。①以流程為導向。企業(yè)實施 BPR就要打破傳統(tǒng)的思維方式，以活動流程為中心實施改造。②目標遠大。宏偉的目標增加了 BPR實施的難度和風險，使它成為一項復雜而長期的系統(tǒng)工程。③打破常規(guī)。打破常規(guī)是 BPR的一個本質(zhì)特點。④創(chuàng)造性地應用信息技術。信息技術是企業(yè)實施 BPR的推動力。 1供應鏈的標桿管理及其實施步驟有哪些？ 答：供應鏈的標桿管理是一種新型的標桿管理方法，它是將標桿管理的思想、工作方法貫穿于從供應商、制造商、分銷商到第三方物流及最終用戶的整個供應鏈過程。供應鏈的標桿管理實施步驟有：①明確標桿的內(nèi) 容。關鍵是要深刻理解、正確把握影響企業(yè)成功的問題和癥結(jié)所在，這些問題和癥結(jié)才是主要內(nèi)容。②選擇標桿企業(yè)（或部門）。選擇標桿企業(yè)應遵循兩個原則：一是應具有卓越的業(yè)績與經(jīng)濟效益，應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)；二是標桿企業(yè)應與本企業(yè)或部門有相似的特點。③收集資料和數(shù)據(jù)。作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標標企業(yè)和部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。通過與這類數(shù)據(jù)比較，可以了解企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。④分析差距。對收集的數(shù)據(jù)進行分析比較，即可找出