【文章內(nèi)容簡介】 答 。弱勢群體是指由于某些自然或社會原因而使得其權(quán)利處于不利地位的特定群體。弱勢群體保護(hù)與管理的措施， 從根本上說，是要建立一系列的制度安排，就目前而言，要解決這三個方面的問題：（ 1）社會的公正、公平和正義的問題；（ 2）社會保障制度；（ 3）建立政府與弱勢群體的溝通渠道，使弱勢群體的利益要求能通過制度化渠道來表達(dá)。 1領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力及其分類 。 1菲德勒的對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素 。 答 :菲德勒提出對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。菲德勒認(rèn)為，上下級關(guān)系對領(lǐng)導(dǎo)者來說是最重要的，因為職位權(quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，上下級關(guān)系可影響下級對領(lǐng)導(dǎo)者信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。 1個體決策因素 答 。影響個體創(chuàng)造性解決問題的因素包括：原型啟發(fā)、克服功能固著、克服心理定式、發(fā)散思維與聚合思維等。國內(nèi)電視大學(xué) 1 如何理解決策民主化？ 答： 目前世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢明顯，經(jīng)濟(jì)上的競爭越來越激烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來越復(fù)雜。任何領(lǐng)導(dǎo)者都難于獨立承擔(dān)決策的重?fù)?dān)，越來越轉(zhuǎn)向決策的民主化 —— 即吸收下級參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實施速度得到改善。 1怎樣做才能提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性 ？ 答 :（ 1）明確組織對領(lǐng) 導(dǎo)工作的要求；（ 2）領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者選聘；（ 4）領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)的合理化；（ 5）提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 影響個人能否體驗到工作壓力的因素是什么 ？答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認(rèn)為很難對付的情況時，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。個人是否能夠體驗到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。 2什么是組織文化，企業(yè)文化的構(gòu)成 ？ 答：組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。（ 1）組織文化的結(jié)構(gòu)。組織文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。（ 2）組織文化的內(nèi)容。從組織文化的形式看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。顯性內(nèi)容就是指以精神的物化產(chǎn)品和行為為表現(xiàn)形式的，包括組織的標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等；隱性內(nèi)容是組織文化的根本，主要包括組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神等幾個方面。 22 組織設(shè)計的原則、步驟是什么？ 答：組織設(shè)計的原則是：（ 1）目標(biāo)明確、功能齊全；（ 2）組織內(nèi)部必須實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理；（ 3）有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約；（ 4）有利于轉(zhuǎn)換 經(jīng)營機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會效益；（ 5）既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合；（ 6）明確落實各個崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。組織設(shè)計的步驟是：（ 1）以人為本，確定各級機(jī)構(gòu)的目標(biāo)；（ 2）進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計；（ 3）設(shè)置管理崗位；（ 4）配置崗位內(nèi)容；（ 5）設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，確定管理機(jī)構(gòu)的形式，劃分管理崗位，繪制組織圖，編制說明書。 2組織變革的基本動因是什么 ？ 答：（ 1）組織變革的內(nèi)在基本動因：①組織目標(biāo)的選擇與修正；②組織結(jié)構(gòu)的改變；③組織職能的轉(zhuǎn)變。④組織成員內(nèi)在動機(jī)與需求的變化 （ 2）組織變革的外部驅(qū)動因素：①科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步；②組織環(huán)境的變動；③管理現(xiàn)代化的需要。 2組織柔性化特點的表現(xiàn) 答：柔性化組織，是指組織結(jié)構(gòu)的柔性化，即在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織機(jī)構(gòu)，而代之以一些臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊式組織。 2組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些 。 答：（ 1）激發(fā)組織的創(chuàng)新；（ 2）發(fā)展的價值觀與可持續(xù)發(fā)展；（ 3）危機(jī)管理與風(fēng)險管理；（ 4）知識管理；（ 5）工作生活質(zhì)量；（ 6）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。 案例分析 尊重、理解、信賴 。 王安電腦公司 根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王 安的人性觀屬于哪一種？ 這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？ 如果用 M=E*V 來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。 答：（ 1）從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解 雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。 根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為： 第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時，會進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、對目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報償?shù)拇笮?；第四、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運用相對而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。 （ 2）按照 Y 理論的假設(shè)，主管人員就不會太擔(dān)心是否對職工給予了足夠 的體貼和關(guān)心了，而會較多地考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發(fā)起職工的積極性，轉(zhuǎn)到組織只是為職工的積極性提供一個表現(xiàn)與發(fā)揮的機(jī)會而已，而這種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織的目標(biāo)。在管理制度上給予自我實現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實行自我控制，讓工人參與管理和決策，并 共同分享權(quán)力。 （ 3）如果用 M=E*V 來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中目標(biāo)是自我實現(xiàn)、變量是王安和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量＝效價期望值（Ｍ＝Ｖ .Ｅ）Ｍ代表激發(fā)力量的高低，是指動機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。它表明人們?yōu)檫_(dá)到設(shè)置的目標(biāo)而努力的程度。Ｖ代表效價，是指目標(biāo)對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結(jié)果偏愛的強(qiáng)度。（ — 1≤Ｖ≤ 1）。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。（ 0≤Ｅ≤ 1）。 研究所 里的骨干為何留不住 。 ‘老鮑和季老的個性特征 . 2。季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？ 衡理論，季老應(yīng)該怎樣幫助鮑爾頓使他達(dá)到心理平衡？ 老費：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮 ；他知識淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。 老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力 ，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。 季老：從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會，喜歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通。 季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意：（ 1）注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。 （ 2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人 的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。 （ 3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。 心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個體對單元的知覺與對單元內(nèi)兩個對象的情感產(chǎn)生矛盾時，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老 在肯定 鮑爾敦工作 的價值情 況下，對他說： “在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會，你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的。” 有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機(jī)觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負(fù)責(zé)這項目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這電大 組織行為學(xué) 5 種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。 古井酒廠反思失誤 。 ⒈讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？ ？ 答 ： ，首先我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實基礎(chǔ)。 ： ①搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光； ②搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時反思； ③搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工，充分調(diào)動他們的積極性； ④搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高 員工素質(zhì)。 怎樣看待獎金與榮譽。 怎樣看待獎金與榮譽 ？請用個體行為理論來加以分析。 （ 1） 通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進(jìn)教師的認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。從亞當(dāng)斯的公平理論來看，如果一個人的勞動投入和所得報酬的比值與另一個人的勞動投入和所得報酬的比值相等，那他就會感到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投入大，就應(yīng)該評上先進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評上；而孫強(qiáng)只是會寫文章，并沒有像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動投入不大，卻評上了先進(jìn)教師 ，他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。 （ 2） 高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，系主作需要幫助魏亮重新認(rèn)識先進(jìn)教師的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進(jìn)時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的壞，也要看科研成果的水平與數(shù)量。 大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè) 。 問題：結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？ 答：這個安全告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個組織可持續(xù)發(fā)展的一個重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個管理過程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實現(xiàn)個人的價值；把個人的價值和個人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。 組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同的意識、價值觀念、職業(yè)道德行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。 大連三洋制冷公司的 企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個層面上，把企業(yè)的價值觀念、組織信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨具特色的中國合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理有效循環(huán)。 大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點：（ 1）領(lǐng)導(dǎo) 者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。（ 2）領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和ZD 小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。（ 4）合理制定與實施分配報酬和提升的標(biāo)準(zhǔn)。（ 5）科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。 北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長 。 問題： 請用麥克利蘭的成就激勵理論來分析小苗的成長過程。 案例分析提示： 答：北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地結(jié)合起來，這就是我們國內(nèi)公司