【文章內容簡介】 。不過，中國在未來幾年內的社會環(huán)境還是相對比較穩(wěn)定，不會有太大的變化，就算是變，也是越變越好，所以， 百事 可樂可以放心地進行擴大投資，開拓市場。 政治法律 中國對于外國投資者還是比較歡迎的。中國制定了一系列保護外企的法律和出臺很多優(yōu)惠外企的政策。并且，在不斷地完 善法律制度，為以后外企的投資帶來更多的保護，便利和為中國帶來更多的經濟利益。所以說，外企在中國投資，開拓市場還是相對來說比較方便和容易的。但是，由于， 百事 可樂之前在收購匯源果汁失敗，所以， 百事可樂在開展營銷活動前，要詳細了解該活動會不會與中國的法律相 6 悖，不要再次出現(xiàn)“匯源果汁”事件了。 競爭者 一個產品必須知道，那些產品是自己的競爭者，而這些競爭者又采取了什么營銷策略。如果一個產品無視競爭者的存在，那么這個產品必將滅亡。 百事 可樂最大的競爭者就是百事可樂，并且，百事可樂的攻勢是越來越猛烈，百事可樂的消費群 體也是越來越龐大了。所以， 百事 可樂要密切關注百事可樂的營銷活動，并且要采取相應的措施，必要時還要采取主動攻擊策略。 （二）、微觀環(huán)境分析 總體來說 百事 可樂擁有比較穩(wěn)定和堅固的供應商及規(guī)模的中間商 ,供應鏈相對清晰 ,而且根據(jù)實際的情況不斷調整自己的供應鏈 ,價值鏈 ,這于締造 百事 可樂的穩(wěn)固王國不無關系 , 美國軟飲料行業(yè)內部基本上只有兩個競爭者 (因為兩個公司占 70%的市場占有率 ),但是這兩個品牌在顧客感受和印象上有一定的差異 ,而且 兩大可樂公司在軟飲料行業(yè)都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入 ,歷史和廣告影響使百事 可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國文化的象征。由于種種原因(鎖定的購買者 ,秘密的配方 , Coca Cola, 限制性的行業(yè)內部競爭 )形成了巨大的行業(yè)壟斷 .目前 百事 可樂更朝新的方向繼續(xù)發(fā)展 , 擴大消費者的范圍 顧客選擇 成為價值鏈的管理者 價值獲得 3 、對銷售渠道進行重組 戰(zhàn)略控制 關鍵業(yè)務的確定與拓展 范圍界定 進軍國際市場。 從追求市場份額轉變?yōu)榕υ黾庸蓶|的價值。 7 二、 SWOT 分析 （一）、優(yōu)勢 (Strength) 全球最大之軟性飲料業(yè)巨人 ,擁有大廠優(yōu)勢及強大之全球競爭力。強勢行銷能力，體系及企業(yè)廣告。品牌形象深植人心，已成為消費者生活之一部分。核心產品之神秘配方處於極度保密 ,使其流行 100年後而不衰。通路布建相當完整 (尤其是自動販賣機之設置 ),并擁有速食業(yè) (以麥當勞為首 )的強大銷售通路。 百事 可樂公司的作業(yè)流程標準化。具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力，最具代表性為健怡 百事 可樂之推出，甫一上市即造成風潮。市場占有率高 ,產品更為市場之領導品牌。 產品擁有便利性 (隨處可得 )，獨特風味 (神秘配方 )及價格公道等特色。產品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài) ,歷久彌堅。日前宣布將股票選擇權視為員工薪質費用之 一部分，此舉將充分反映企業(yè)之財務狀況，引起眾多專家學者之一片好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業(yè)所產生之陰霾。 （二）、劣勢 (Weakness) 組織龐大，控制不易。消費者刻板印象 不健康飲料，因可樂內含有咖啡因等成份 ,且易造成肥胖等健康問題。主要消費族群 (年輕族群 )之產品認同感，略遜於百事可樂。桶裝飲料通路遍布廣泛，消費者最後所享用之產品品質較難掌控 (超過保存期限或變質等情形 )。 （三 )、機會 (Opportunity) 一般軟性飲料業(yè)進入障礙低 ,然要作到跨國行銷則高。碳酸飲料較符 8 合年輕族群需求，尤其為 拉丁美洲和亞太國家 ,年輕人比例正快速提高 ,帶給業(yè)者之商機頗高。飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深。美國速食文化與碳酸飲料頗為契合。 （四）、威脅 (Threat) 非可樂之其他碳酸飲料的產品替代性仍不低。消費者追求健康之意識抬頭 ,勢必將減少對碳酸飲料之飲用。飲料市場競爭頗為激烈 ,主要競爭對手 (挑戰(zhàn)者 )百事可樂威脅力十足 ,而在過去幾年當中 百事 可樂業(yè)績出現(xiàn)停滯不前之情形 ,而百事可樂卻是持續(xù)在成長當中。因受恐布組織攻擊及發(fā)動戰(zhàn)爭等利空因素 ,對美國經濟造成沖擊。在爆發(fā)一連串企業(yè)會計丑聞後 ,投資者漸失信心 ,要求美國企業(yè)財務透明化的聲浪日益高漲。 三、營銷戰(zhàn)略 9 （一）、市場覆蓋戰(zhàn)略選擇 飲料是一種大眾消費產品，隨著消費水平的不斷提高，人們對于飲料的需求也開始呈現(xiàn)差異化。為此 百事 可樂公司立足以年輕人市場來進行營銷。 （二）、定位差異化 更具飲料口味的不同，消費者對口感不同的飲料的喜愛程度也不一樣。 百事 可樂屬于碳酸飲料， 年輕人比較容易接受這種刺激性口感。廣告以年青人喜歡的運動為主。 （三）、全球化戰(zhàn)略 “本土化”是二戰(zhàn)結束后 百事 可樂公司推行全球化發(fā)展策略，也是 百事 可樂能夠逐步擺脫地域特點，被更為廣泛的全球消費者接受的重要原因。據(jù)統(tǒng)計，幾十年來， 百事 可樂已經在全球利用“本土化”的策略建起了 1200 多家裝瓶廠。 當然， 百事 可樂公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)及市場的不斷發(fā)展而發(fā)展的。最初，本地化策略的核心是“ 2L 3O”，即長期（ Long term）、本地化（ Local）、信心（ Optimism）、機會（ Opportunity）、公民責任（ Obligation）?，F(xiàn)在， 百事 可樂公司已經在全球第一個提出了“本地思維，因地制宜 (Think Local, Act Local)”的思想，其要點是要 百事 可樂公司能夠因應各地的需要作相關的決定。 值得一提的是，在本土化的過程中， 百事 可樂公司全球各公司的 10 行動也并非完全獨立，各分公司之間也可實行資源共享，對開發(fā)成功的產品都可以互相引進，并根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨蠛拖M者習慣進行調整，從而使系統(tǒng)內成功的好產品與全世界的消費者共同分享，最大限度的保持著“本土化”和“國際化”的一致，如目前暢銷中國 市場的“酷兒”就是 1999 年由 百事 可樂日本公司研制并推廣成功的果汁飲料。 百事 可樂公司能夠迅速在全球成功的開展業(yè)務，主要得益于其有效的全球發(fā)展措施。概括的講， 百事 可樂公司的全球發(fā)展措施