百事可樂公司分銷渠道設(shè)計(jì)策劃書(編輯修改稿)
2024-07-08 00:27 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 。不過，中國在未來幾年內(nèi)的社會(huì)環(huán)境還是相對(duì)比較穩(wěn)定，不會(huì)有太大的變化，就算是變，也是越變?cè)胶?，所以?百事 可樂可以放心地進(jìn)行擴(kuò)大投資，開拓市場。 政治法律 中國對(duì)于外國投資者還是比較歡迎的。中國制定了一系列保護(hù)外企的法律和出臺(tái)很多優(yōu)惠外企的政策。并且，在不斷地完 善法律制度，為以后外企的投資帶來更多的保護(hù)，便利和為中國帶來更多的經(jīng)濟(jì)利益。所以說，外企在中國投資，開拓市場還是相對(duì)來說比較方便和容易的。但是，由于， 百事 可樂之前在收購匯源果汁失敗，所以， 百事可樂在開展?fàn)I銷活動(dòng)前，要詳細(xì)了解該活動(dòng)會(huì)不會(huì)與中國的法律相 6 悖，不要再次出現(xiàn)“匯源果汁”事件了。 競爭者 一個(gè)產(chǎn)品必須知道，那些產(chǎn)品是自己的競爭者，而這些競爭者又采取了什么營銷策略。如果一個(gè)產(chǎn)品無視競爭者的存在，那么這個(gè)產(chǎn)品必將滅亡。 百事 可樂最大的競爭者就是百事可樂，并且，百事可樂的攻勢是越來越猛烈，百事可樂的消費(fèi)群 體也是越來越龐大了。所以， 百事 可樂要密切關(guān)注百事可樂的營銷活動(dòng)，并且要采取相應(yīng)的措施，必要時(shí)還要采取主動(dòng)攻擊策略。 （二）、微觀環(huán)境分析 總體來說 百事 可樂擁有比較穩(wěn)定和堅(jiān)固的供應(yīng)商及規(guī)模的中間商 ,供應(yīng)鏈相對(duì)清晰 ,而且根據(jù)實(shí)際的情況不斷調(diào)整自己的供應(yīng)鏈 ,價(jià)值鏈 ,這于締造 百事 可樂的穩(wěn)固王國不無關(guān)系 , 美國軟飲料行業(yè)內(nèi)部基本上只有兩個(gè)競爭者 (因?yàn)閮蓚€(gè)公司占 70%的市場占有率 ),但是這兩個(gè)品牌在顧客感受和印象上有一定的差異 ,而且 兩大可樂公司在軟飲料行業(yè)都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入 ,歷史和廣告影響使百事 可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國文化的象征。由于種種原因(鎖定的購買者 ,秘密的配方 , Coca Cola, 限制性的行業(yè)內(nèi)部競爭 )形成了巨大的行業(yè)壟斷 .目前 百事 可樂更朝新的方向繼續(xù)發(fā)展 , 擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍 顧客選擇 成為價(jià)值鏈的管理者 價(jià)值獲得 3 、對(duì)銷售渠道進(jìn)行重組 戰(zhàn)略控制 關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定與拓展 范圍界定 進(jìn)軍國際市場。 從追求市場份額轉(zhuǎn)變?yōu)榕υ黾庸蓶|的價(jià)值。 7 二、 SWOT 分析 （一）、優(yōu)勢 (Strength) 全球最大之軟性飲料業(yè)巨人 ,擁有大廠優(yōu)勢及強(qiáng)大之全球競爭力。強(qiáng)勢行銷能力，體系及企業(yè)廣告。品牌形象深植人心，已成為消費(fèi)者生活之一部分。核心產(chǎn)品之神秘配方處於極度保密 ,使其流行 100年後而不衰。通路布建相當(dāng)完整 (尤其是自動(dòng)販賣機(jī)之設(shè)置 ),并擁有速食業(yè) (以麥當(dāng)勞為首 )的強(qiáng)大銷售通路。 百事 可樂公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化。具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力，最具代表性為健怡 百事 可樂之推出，甫一上市即造成風(fēng)潮。市場占有率高 ,產(chǎn)品更為市場之領(lǐng)導(dǎo)品牌。 產(chǎn)品擁有便利性 (隨處可得 )，獨(dú)特風(fēng)味 (神秘配方 )及價(jià)格公道等特色。產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài) ,歷久彌堅(jiān)。日前宣布將股票選擇權(quán)視為員工薪質(zhì)費(fèi)用之 一部分，此舉將充分反映企業(yè)之財(cái)務(wù)狀況，引起眾多專家學(xué)者之一片好評(píng)，更一掃投資者因安隆弊案而對(duì)美國企業(yè)所產(chǎn)生之陰霾。 （二）、劣勢 (Weakness) 組織龐大，控制不易。消費(fèi)者刻板印象 不健康飲料，因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份 ,且易造成肥胖等健康問題。主要消費(fèi)族群 (年輕族群 )之產(chǎn)品認(rèn)同感，略遜於百事可樂。桶裝飲料通路遍布廣泛，消費(fèi)者最後所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控 (超過保存期限或變質(zhì)等情形 )。 （三 )、機(jī)會(huì) (Opportunity) 一般軟性飲料業(yè)進(jìn)入障礙低 ,然要作到跨國行銷則高。碳酸飲料較符 8 合年輕族群需求，尤其為 拉丁美洲和亞太國家 ,年輕人比例正快速提高 ,帶給業(yè)者之商機(jī)頗高。飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深。美國速食文化與碳酸飲料頗為契合。 （四）、威脅 (Threat) 非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低。消費(fèi)者追求健康之意識(shí)抬頭 ,勢必將減少對(duì)碳酸飲料之飲用。飲料市場競爭頗為激烈 ,主要競爭對(duì)手 (挑戰(zhàn)者 )百事可樂威脅力十足 ,而在過去幾年當(dāng)中 百事 可樂業(yè)績出現(xiàn)停滯不前之情形 ,而百事可樂卻是持續(xù)在成長當(dāng)中。因受恐布組織攻擊及發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭等利空因素 ,對(duì)美國經(jīng)濟(jì)造成沖擊。在爆發(fā)一連串企業(yè)會(huì)計(jì)丑聞後 ,投資者漸失信心 ,要求美國企業(yè)財(cái)務(wù)透明化的聲浪日益高漲。 三、營銷戰(zhàn)略 9 （一）、市場覆蓋戰(zhàn)略選擇 飲料是一種大眾消費(fèi)產(chǎn)品，隨著消費(fèi)水平的不斷提高，人們對(duì)于飲料的需求也開始呈現(xiàn)差異化。為此 百事 可樂公司立足以年輕人市場來進(jìn)行營銷。 （二）、定位差異化 更具飲料口味的不同，消費(fèi)者對(duì)口感不同的飲料的喜愛程度也不一樣。 百事 可樂屬于碳酸飲料， 年輕人比較容易接受這種刺激性口感。廣告以年青人喜歡的運(yùn)動(dòng)為主。 （三）、全球化戰(zhàn)略 “本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后 百事 可樂公司推行全球化發(fā)展策略，也是 百事 可樂能夠逐步擺脫地域特點(diǎn)，被更為廣泛的全球消費(fèi)者接受的重要原因。據(jù)統(tǒng)計(jì)，幾十年來， 百事 可樂已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了 1200 多家裝瓶廠。 當(dāng)然， 百事 可樂公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)及市場的不斷發(fā)展而發(fā)展的。最初，本地化策略的核心是“ 2L 3O”，即長期（ Long term）、本地化（ Local）、信心（ Optimism）、機(jī)會(huì)（ Opportunity）、公民責(zé)任（ Obligation）?，F(xiàn)在， 百事 可樂公司已經(jīng)在全球第一個(gè)提出了“本地思維，因地制宜 (Think Local, Act Local)”的思想，其要點(diǎn)是要 百事 可樂公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定。 值得一提的是，在本土化的過程中， 百事 可樂公司全球各公司的 10 行動(dòng)也并非完全獨(dú)立，各分公司之間也可實(shí)行資源共享，對(duì)開發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進(jìn)，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠛拖M(fèi)者習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費(fèi)者共同分享，最大限度的保持著“本土化”和“國際化”的一致，如目前暢銷中國 市場的“酷兒”就是 1999 年由 百事 可樂日本公司研制并推廣成功的果汁飲料。 百事 可樂公司能夠迅速在全球成功的開展業(yè)務(wù)，主要得益于其有效的全球發(fā)展措施。概括的講， 百事 可樂公司的全球發(fā)展措施
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