【正文】 驗，迅速將產(chǎn)品推向市場，在短時間內(nèi)取得良好的經(jīng)濟效益減少了企業(yè)所承擔(dān)的市場風(fēng)險，對資金的使用有一定的安全性企業(yè)不必設(shè)置專門機構(gòu)或?qū)ｉT人員，可以節(jié)省人力、物力和財力，集中精 力搞好生產(chǎn)。 百事 可樂公司的產(chǎn)品出現(xiàn)在百貨公司、連鎖超市、便利店、小商店等地方，總之，在任何地方人們只要想買飲料，就能買到 百事 可樂的產(chǎn)品，這種十分密集的渠道策略，增強了百事 可樂的競爭力，為 百事 可樂公司提供了廣闊的市場覆蓋面。在快速消費品領(lǐng)域，企業(yè)市場競爭的成敗，最終取決于速度，而贏得速度的關(guān)鍵是要盡量縮短商品和服務(wù)到達客戶的時間，提高營銷渠道的速度和效率，這就更要求進行科學(xué)、高效的營銷渠道管理。近年來，隨著經(jīng)濟的快速增長和城鄉(xiāng)消費者收入水平和消費能力的持續(xù)提高，促使飲料消費需求始終處于較快增長的階段。由于歷史的原因 ，東部地區(qū)環(huán)境較為開放，經(jīng)濟也更發(fā)達一些，經(jīng)過長時間的發(fā)展，東部地區(qū)飲料市場逐漸成熟，飲料企業(yè)在分銷能力和研發(fā)技術(shù)等方面，都擁有較為完善的功能和體制。擴大百事 可樂在中國的銷售范圍，擴大 百事 可樂在中國的影響，自然就增加了銷售額。由于，這一輩人以前很大部分人生都是過著清苦的生活，即使是現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)達了，生活水平提高了，但是在他們的觀念中，還是不太重視生活品質(zhì)，生活也是以節(jié)約為主。中國的新生代，在對外交流越加頻繁的現(xiàn)在，他們對外來文化的認(rèn)知度也較高。要想知道該怎樣進一步開拓市場，經(jīng)濟狀況分析是必不可少的?？墒牵袊雠_了很多挽救金融危機的政策，而且，也取得了一定的效果。 社會環(huán)境 企業(yè)是處在社會環(huán)境中的，企業(yè)的每一個營銷活動都與社會環(huán)境有著密切的關(guān)系。要注意到現(xiàn)在的社會環(huán)境具有許多特征，如人性特征，全球化特征，技術(shù)特征，信息特征，變化特征等。中國制定了一系列保護外企的法律和出臺很多優(yōu)惠外企的政策。 競爭者 一個產(chǎn)品必須知道，那些產(chǎn)品是自己的競爭者，而這些競爭者又采取了什么營銷策略。 （二）、微觀環(huán)境分析 總體來說 百事 可樂擁有比較穩(wěn)定和堅固的供應(yīng)商及規(guī)模的中間商 ,供應(yīng)鏈相對清晰 ,而且根據(jù)實際的情況不斷調(diào)整自己的供應(yīng)鏈 ,價值鏈 ,這于締造 百事 可樂的穩(wěn)固王國不無關(guān)系 , 美國軟飲料行業(yè)內(nèi)部基本上只有兩個競爭者 (因為兩個公司占 70%的市場占有率 ),但是這兩個品牌在顧客感受和印象上有一定的差異 ,而且 兩大可樂公司在軟飲料行業(yè)都具有悠久的歷史和巨大的廣告投入 ,歷史和廣告影響使百事 可樂和百事可樂這兩大品牌成為美國文化的象征。強勢行銷能力，體系及企業(yè)廣告。 百事 可樂公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài) ,歷久彌堅。主要消費族群 (年輕族群 )之產(chǎn)品認(rèn)同感，略遜於百事可樂。飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深。飲料市場競爭頗為激烈 ,主要競爭對手 (挑戰(zhàn)者 )百事可樂威脅力十足 ,而在過去幾年當(dāng)中 百事 可樂業(yè)績出現(xiàn)停滯不前之情形 ,而百事可樂卻是持續(xù)在成長當(dāng)中。為此 百事 可樂公司立足以年輕人市場來進行營銷。 （三）、全球化戰(zhàn)略 “本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后 百事 可樂公司推行全球化發(fā)展策略，也是 百事 可樂能夠逐步擺脫地域特點，被更為廣泛的全球消費者接受的重要原因。現(xiàn)在， 百事 可樂公司已經(jīng)在全球第一個提出了“本地思維，因地制宜 (Think Local, Act Local)”的思想，其要點是要 百事 可樂公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定。 百事 可樂的特約經(jīng)營模式（見圖 124），開始于二十世紀(jì)早期，就是與區(qū)域內(nèi)當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楹炗喴欢晗薜奶卦S生產(chǎn)經(jīng)營合同，由其在特定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售 百事 可樂系列產(chǎn)品，并協(xié)助 進行品牌的維護和發(fā)展。 百事 可樂的這些舉動使 百事 可樂成為商家搶占商業(yè)先機的典范，但 百事 可樂公司卻認(rèn)為這是非常自然的事。 在與 百事 可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)。 百事 可樂公司不但是奧運會和世界杯的長期合作伙伴，而且還非常熱衷于 成為各種體育賽事和體育推廣活動的贊助者。在世界市場上，最大的競爭對手是比它問世晚 12 年的百事可樂。 百事 可樂公司一度希望其主打品牌 百事 可樂實現(xiàn)全球化，但在多元化的世界里，人們的偏好各不相同， 百事 可樂公司終于一改“給世界一罐 百事 可樂”的風(fēng)格，正根據(jù)不同國家人們的口味“量身定做”飲料。 百事 可樂雖然在中國市場獲得了高速增長，但并非在中國遍地撒“黃金”，并沒有實行多元化戰(zhàn)略。 在產(chǎn)品線的管理上， 百事 可樂公司采取了戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略：將非碳酸飲料業(yè)務(wù)交付給與雀巢合作的公司，小食品業(yè)務(wù)交付給與寶潔合作的公司，兒童營養(yǎng)食品業(yè)務(wù)則交付給與迪士尼合作的公司。只需要 1 元錢，你就可以喝到傳統(tǒng)的 百事 可樂，又或是 百事 可樂出品的其他非碳酸類飲料。 即便每箱只能賺 10 美分， 百事 可樂也能從中 獲得 20 億美元的利潤！而 百事可樂比這賺得多得多， 2021 財年， 百事 可樂凈利潤雖然下降了 3%，卻依然高達 億美元。 如今，“ 1 元戰(zhàn)略”正在為 百事 可樂在新興市場謀取話語權(quán)。以“三買”（ 3A）為營銷工作成效的衡量目標(biāo)，靠少數(shù)人跑單幫推銷或依賴幾個批發(fā)商顯然是做工不到的，而是需要在各個地域上有足夠數(shù)量的商品廣泛鋪貨，這就必然需要通過培育 擁有市場網(wǎng)絡(luò)才能完成。 公關(guān)活動 首先，大力推廣促銷活動 百事 可樂認(rèn)為：促銷是一種特殊活動，它向客戶和消費者提供購買我們產(chǎn)品的附加理由。 中國申奧成功的消息傳出不到半小時的時間內(nèi)， 3 萬箱為此特別設(shè)計的奧運金罐，就從北京 百事 可樂有限公司的生產(chǎn)線上下線并連夜送往各大商場和零售攤點。這一年中國首次承辦亞運會，百事 可樂即成為首批在央視播出廣告的外企。 自 1993 年起， 百事 可樂已經(jīng)在中國建立了建成 52 所希望小學(xué)，100 座希望書庫， 6 萬名學(xué)生得到了 百事 可樂的救助。具體的講， 百事 可樂現(xiàn)代渠道有以下三個主要的運作策略： 第一， 百事 可樂通過提供全面的顧問式的服務(wù)，努力與現(xiàn)代渠道客戶建立長期合作關(guān)系。 第三， 百事 可樂十分重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶的溝通效率。 五、 行動方案 （