【文章內(nèi)容簡介】 ，以思維和方法創(chuàng)新為手段， 從業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀出發(fā)， 充分考慮風(fēng)險評估 啟動、驅(qū)動、組織、運轉(zhuǎn)、協(xié)調(diào)、成本、效率、方法和工具等環(huán)節(jié) ， 構(gòu)建與本企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展階段相適應(yīng)、以“三級聯(lián)動”動力機制為核心、以風(fēng)險評估完整要素和 運行程序為架構(gòu)，以基礎(chǔ)工作為保證的整體工作模型，解決了業(yè)務(wù)風(fēng)險評估整體推進的難點，保障了工作各環(huán)節(jié)合理銜接、有機協(xié)調(diào)和系統(tǒng)運轉(zhuǎn)。 2. 明確責(zé)任主體，實現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動。 由風(fēng)險管理的長期性、復(fù)雜性和艱巨性決定，一個企業(yè)風(fēng)險管理體系的建立和成熟需要經(jīng)歷相對漫長的過程，僅就邁入初級階段而言，也需要經(jīng)過較長的時期。這一時期的特征是，專業(yè)部門的風(fēng)險管理價值取向沒有明確，多數(shù)管理人員尚未擺脫傳統(tǒng)理念，只是被動接受。為此，業(yè)務(wù)風(fēng)險評估由風(fēng)險管理部門代辦或主辦往往成為無奈之舉。這種風(fēng)險評估必然導(dǎo)致評估人與控制人“兩層皮”、評 估結(jié)果偏離實際、難以保證執(zhí)行的問題，不能達到預(yù)期目標(biāo)。為了從根本上解決這一問題，遼河油田本著風(fēng)險管理部門全程主導(dǎo)、引導(dǎo)但不包辦的原則，確立“業(yè)務(wù)層面風(fēng)險評估和控制是專業(yè)部門應(yīng)有的責(zé)任”的主導(dǎo)思想，明晰風(fēng)險評估業(yè)務(wù)范圍，鎖定評估指 12 向，在風(fēng)險管理部門的全力指導(dǎo)下，以相關(guān)專業(yè)部門為責(zé)任主體，實施業(yè)務(wù)驅(qū)動式的風(fēng)險評估，促進專業(yè)部門在工作起點把業(yè)務(wù)、風(fēng)險評估和后期控制的責(zé)任緊密聯(lián)系起來，明晰業(yè)務(wù)邊界、風(fēng)險評估責(zé)任以及風(fēng)險控制的職責(zé)、權(quán)限，逐步形成風(fēng)險管控意識，培育風(fēng)險理念和文化。 3. 風(fēng)險 評估標(biāo)準(zhǔn)具體化 ， 目標(biāo)設(shè)置 與 分解直觀化 。 風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)設(shè)置與分解是風(fēng)險管理賴以存在的根本基礎(chǔ)，是有效識別和評估風(fēng)險的先決條件。但是，由于風(fēng)險的不確定性和業(yè)務(wù)縱向設(shè)置與分解目標(biāo)的復(fù)雜性，企業(yè)極容易在這兩個環(huán)節(jié)模糊化、形式化處理，導(dǎo)致風(fēng)險評估結(jié)果的主觀化。針對這一突出問題，遼河油田在業(yè)務(wù)層面風(fēng)險評估模式創(chuàng)建中，一方面根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、社會影響以及風(fēng)險承受度和風(fēng)險偏好，采取量化與定性相結(jié)合的方法，合理確定評估標(biāo)準(zhǔn)，使其具體化、可操作、可衡量；另一方面，確定業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置與分解的具體方法和路徑，以業(yè)務(wù)總體目標(biāo)價值體現(xiàn)、指引方向和設(shè)置原 則為導(dǎo)向，結(jié)合 業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和 崗位 的關(guān)鍵績效指標(biāo)、 職責(zé)描述 和合規(guī)性 要求，按業(yè)務(wù)縱向子環(huán)節(jié)分解目標(biāo)要求，直至末端， 編制直觀的目標(biāo)設(shè)置與分解邏輯方陣 ，使風(fēng)險評估 逐個環(huán)節(jié) 辨識影響目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素成為可能。 4. 創(chuàng)新工具，建立 基于 現(xiàn)有 管理 資源 的可有效 識別風(fēng)險的組合方法。 基于風(fēng)險管理初級階段的實際，遼河油田業(yè)務(wù)層面風(fēng)險評估模式的創(chuàng)建，不貪大、不求全，力避超現(xiàn)實思維，以能夠有效識別業(yè)務(wù)風(fēng)險為判斷標(biāo)準(zhǔn)， 在已有內(nèi)部控制體系的 基礎(chǔ) 上，以 可視化業(yè)務(wù)流程、重新整合的規(guī)章制度、管理人員的知識結(jié)構(gòu)、認(rèn)知水平和經(jīng)驗積累為資源條件， 拓 寬風(fēng)險識別和分析的途徑與方法，創(chuàng)建法規(guī)制度分析法、風(fēng)險感知度法，充分利用傳統(tǒng)風(fēng)險管理模式下隱含的固有風(fēng)險控制措施以及基層專業(yè)管理人員感知集中度識別風(fēng)險；完善風(fēng)險事件分析法、流程分析法和因果分析法，充分發(fā)揮各層次專業(yè)管理經(jīng)驗和智慧，從內(nèi)外部歷史事件、現(xiàn)實業(yè)務(wù)流程和當(dāng)前各方面影響因素中系統(tǒng)查找風(fēng)險，同時配合使用風(fēng)險問卷調(diào)查法、 13 頭腦風(fēng)暴法、專家意見法、加權(quán)評分法等方法，使識別、分析、評價風(fēng)險的科學(xué)性、全面性得到保證，也使相對抽象、容易主觀化 、難以區(qū)別主 次矛盾的風(fēng)險識別、分析和評價環(huán)節(jié) 變得簡便、易行，提高了風(fēng)險評估 的效率和質(zhì)量。 三、 企業(yè)業(yè)務(wù)層面風(fēng)險評估模式創(chuàng)建與應(yīng)用 的做法 2020 年， 遼河油田 以采購管理 業(yè)務(wù)領(lǐng)域為切入點 ，開展 創(chuàng)建與應(yīng)用活動，形成企業(yè) 業(yè)務(wù)層面 風(fēng)險評估方法論 。 （一） 構(gòu)建業(yè)務(wù)層面風(fēng)險評估模型 對采購管理業(yè)務(wù)風(fēng)險評估 項目 進行系統(tǒng)分析， 根據(jù)資源需求 以及 存在的 制約因素 和有利條件，構(gòu)建 風(fēng)險評估模型， 以確定評估范圍為前提，以明晰業(yè)務(wù)目標(biāo)責(zé)任、建立動力機制為核心，以制定評估標(biāo)準(zhǔn)和評估“參照物”為基礎(chǔ)，以目標(biāo)設(shè)置與分解為起點， 以全過程方法創(chuàng)新為手段，開展風(fēng)險識別、分析和評價，明確 工作運行程序 和主要內(nèi)容架構(gòu) 。 圖 1業(yè)務(wù)層面 風(fēng)險評估 模型 （二） 確定風(fēng)險評估范圍，建立工作 運行動力機制 主要解決針對什么范圍開展、誰來做、如何推動的問題。 1. 確定風(fēng)險評估范圍 。 是 梳理 確定業(yè)務(wù) 鏈條，明晰 風(fēng)險評估 重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、工作界面和相關(guān)責(zé)任部門的過程。這是 開展 業(yè)務(wù)層面 風(fēng)險評估工 14 作的前提 ， 也是避免與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域交叉、有針對性開展風(fēng)險評估、保證評估風(fēng)險唯一性的重要基礎(chǔ)。 采購管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括物資采購、服務(wù)采購和招投標(biāo)管理三項業(yè)務(wù)。針對 采購 管理 業(yè)務(wù)領(lǐng)域與其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有不同程度交叉的 情況，在與投資管理、合同管理以及油氣銷售等業(yè)務(wù) 進行對比分析的基礎(chǔ)上， 系統(tǒng) 梳理業(yè)務(wù)鏈條和重要環(huán)節(jié)， 按照業(yè)務(wù)的全面性和重要環(huán)節(jié)的唯一性， 確定采購管理 業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險評估的具體范圍 和涉及的相關(guān)責(zé)任 部門。 （ 1）物資采購：包括物資采購和存貨管理，物資采購不包括合同管理，存貨管理不包含油氣庫存管理 （應(yīng)包含在油氣銷售管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域） 。 （ 2）服務(wù)采購：在完整的業(yè)務(wù)鏈條中，不包含投資管理和合同管理的相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) （應(yīng)包含在投資管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域和合同管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域） 。 （ 3）招投標(biāo)管理：包括招投標(biāo)過程的完整業(yè)務(wù)。 圖 2采購管理 業(yè)務(wù) 風(fēng)險評估范圍、 重點環(huán)節(jié) 和責(zé)任部門 圖示 2. 建 立工作運行 動力機制。 充分考慮風(fēng)險評估的復(fù)雜性 ， 以設(shè)立組織、明確責(zé)任為基礎(chǔ)，以相關(guān)措施為保障，建立推動風(fēng)險評估工作運行的機制。在采購管理業(yè) 務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險評估中，采取 “以公司內(nèi)控與風(fēng)險管理部 15 門為主導(dǎo) 、 以專業(yè)部門為主體、三級聯(lián)動”的運行機制 。 “以公司內(nèi)控 與風(fēng)險管理 部門 為主導(dǎo)”： 解決各級管理人員缺乏風(fēng)險評估基礎(chǔ)知識和實務(wù)經(jīng)驗的問題，內(nèi)控 與風(fēng)險管理 部門 組織、培訓(xùn)、示范、督導(dǎo)、引領(lǐng)的作用貫穿工作全過程。 “ 以專業(yè)部門為主體”： 防止專業(yè)部門的依賴性，充分發(fā)揮其責(zé)任主體的作用，立足自身業(yè)務(wù)，全面、深入評估風(fēng)險。 根據(jù)風(fēng)險評估范 圍，明確需要參與的部門和具體工作人員， 責(zé)任到人。實際工作中，從評估標(biāo)準(zhǔn)制定到風(fēng)險識別、分析和評價，遼河油田 物資、市場、企管、安全、財務(wù)、信訪、法律等 27個部門和單位的 230多人次參與了風(fēng)險評估的各階段工作。參與人員包括基層單位采購管理人員、采購部門負(fù)責(zé)人和單位領(lǐng)導(dǎo)；公司機關(guān)相關(guān)部門專業(yè)科室負(fù)責(zé)人 、部門領(lǐng)導(dǎo)等。參與人員覆蓋了操作、管理和決策三個層面，為風(fēng)險 評估的全面性和準(zhǔn)確性提供了保障。 “三級聯(lián)動”： 解決工作組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)同推進問題。 成立以 油田 內(nèi)控與風(fēng)險管理 主管領(lǐng)導(dǎo)和采購業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)為組長，成員包括 27 個部門 和單位行政正職的風(fēng)險評估領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)工作部署和重大問題協(xié)調(diào)解決；領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在內(nèi)控 與風(fēng)險管理 部門 ，成員由相關(guān)部門和單位業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)組成，負(fù)責(zé)風(fēng)險評估全過程組織、協(xié)調(diào)管理以及工作成果審核；在物資管理部和市場管理部兩個主責(zé)部門成立專門工作小組，具體負(fù)責(zé)風(fēng)險評估工作。在此基礎(chǔ)上，編制發(fā)布實施方案，按項目管理模式，確定具體工作目標(biāo)、重點內(nèi)容和進度安排，明晰各環(huán)節(jié)工作責(zé)任；建立工作 保障 機制和運行平臺，以重點部署、定期例會、分散辦公、 集中審核、全程引領(lǐng)、貫穿培訓(xùn)、專人 指導(dǎo)、難點突破相結(jié)合的方式推進工作。 （ 1）重 點部署、定期例會。將采購業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險評估作為重點工作，由公司層面統(tǒng)一部署； 領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室定期召開例會，通報工作進度，集中解決問題，督導(dǎo)責(zé)任落實，協(xié)調(diào)工作運行。 （ 2）分散辦公、集中審核。兩個工作小組以及相關(guān)部門在本部門開 16 展工作；所有工作按進度計劃運行、節(jié)點控制；每一階段工作成果必須經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室集中審核通過后方可轉(zhuǎn)序。 （ 3）全程引領(lǐng)、貫穿培訓(xùn)。采取具 體工作程序、內(nèi)容加示例的方式 ，編發(fā)采購業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險評估全過程工作指引；在工作運行過程，內(nèi)控 與風(fēng)險管理部門 及時根據(jù)部門需求和 存在的問題開展集中培訓(xùn)、需求培訓(xùn)和 針對性培訓(xùn)。 （ 4）專人指導(dǎo)、難點突破。 內(nèi)控 與風(fēng)險管理 部門 人員定點全程參與各組風(fēng)險評估工作；對識別的初始風(fēng)險歸集、確認(rèn)，重要風(fēng)險評估確認(rèn)等難點工作，均由內(nèi)控 與風(fēng)險管理 部門 統(tǒng)一指導(dǎo) 實施 。 （ 三 ）建立 風(fēng)險評估 基礎(chǔ) 基于風(fēng)險的不確定性， 風(fēng)險評估 不是主觀臆想，是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，識別、分析和評價風(fēng)險的過程。因此，在評估工作伊始，必須首先解決 按什