【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ） ——計(jì)劃，Ｄ（Ｄｏ） ——實(shí)施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ） ——檢查，Ａ （Ａｃｔｉｏｎ） ——采取行動(dòng)。 圖 3－ 2 即時(shí)制采購(gòu)績(jī)效的ＰＤＣＡ評(píng)估發(fā)展圖 第四節(jié) 實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的成功案例 施樂(lè)等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的顯著成效 【案例】 施樂(lè)公司 公司背景： 施樂(lè)歐洲公司（前身為Ｒａｎｋ Ｘｅｒｏｘ）有一個(gè)成功應(yīng)用即時(shí)制采購(gòu)系統(tǒng)的案例。 作為施樂(lè)公司在美國(guó)之外的最大機(jī)構(gòu)，施樂(lè)歐洲與英國(guó)蘭克這兩家公司（Ｒａｎｋ）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模 的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。 20 世紀(jì) 80 年代，施樂(lè)歐洲公司開(kāi)始實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)。作為即時(shí)制采購(gòu)計(jì)劃的一部分，公司還安裝了自動(dòng)化物料和采購(gòu) 信息的處理系統(tǒng)，同時(shí)也修正了生產(chǎn)流程。 作為即時(shí)制采購(gòu)和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂(lè)歐洲公司取得了一系列顯著的成效。 施樂(lè)歐洲公司實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)后的顯著成效： （ 1）其供應(yīng)商從 3， 000 個(gè)減少到了 300 個(gè)； （ 2）入庫(kù)交貨的 準(zhǔn)時(shí)率高達(dá) 98%，其中有 79%是在需要時(shí)的 1 小時(shí)內(nèi)送達(dá)； （ 3）倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存從 3 個(gè)月的供給下降到半個(gè)月； （ 4）整體物料成本減少了約 40%； （ 5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫(kù)產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了； （ 6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從 17%劇降到了 0． 8%； （ 7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝， 40 多個(gè)負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了； （ 8）入庫(kù)運(yùn)輸配送總成本減少了 40%； （ 9）倉(cāng)庫(kù)給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時(shí)率提高了 28%。 在采購(gòu)物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效 ： （ 1）形成了完整的采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系； （ 2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對(duì)有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購(gòu)的決策權(quán)進(jìn)行了有效的授權(quán)； （ 3）來(lái)自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購(gòu)策略； （ 4）隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高級(jí)物流采購(gòu)經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地?cái)U(kuò)大； （ 5）同時(shí)也帶動(dòng)性地改進(jìn)了組織其它部門的績(jī)效。 【案例】 通用公司如何實(shí)施即時(shí)制采購(gòu) 上海通用汽車有限公司是美國(guó)通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資 15． 2 億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn) 高檔次的別克轎車。 中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用 汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)重要組成部分。 1998 年 7 月雙方簽定了 “門 到門 ”供應(yīng)協(xié)議。 上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的ＪＩＴ庫(kù)存控制模式，由國(guó)際知名的物流咨詢公司ＲＹＤＥＲ設(shè)計(jì)零庫(kù)存管理系 統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫(kù)存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉(cāng)庫(kù)，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維 持 288 套最低安全庫(kù)存數(shù)即可。 中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國(guó)物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對(duì)于上海通用汽車有限公司要求的零庫(kù)存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也 就是使配送中心的庫(kù)存 維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍 然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)里。這樣，就使 “ 再配送中心 ” 可以在低負(fù)荷庫(kù)存水平下來(lái)安全運(yùn)行。 【案例】 一汽如何實(shí)施即時(shí)制采購(gòu) 中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。 早在 1982 年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的 43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊 15 個(gè)協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老 辦法，從而取消了 15 個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。例如 剎車碲片，過(guò)去由石棉廠，每月分 4 次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù)，再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù)，再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)改為 直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，減少了重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金 15 萬(wàn)元。 橡膠廠供應(yīng)的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨 20 火車皮，使輪胎庫(kù)存竟高達(dá)兩萬(wàn)套。現(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎 儲(chǔ)備從過(guò)去的 15 天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動(dòng)資金高達(dá) 190 萬(wàn)元。 軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個(gè)人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板， 每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走 一個(gè)零件時(shí)，信號(hào)燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外，只有一個(gè)待加工 工件，工序件的在制品基本為零。 【本講小結(jié)】 即時(shí)制采購(gòu)是即時(shí)制的銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存等各種策略的基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時(shí)制配送的配合。即時(shí)制采購(gòu)倡導(dǎo)的 是一種即時(shí)滿足需求的觀念。 實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)需要與供應(yīng)商和采購(gòu)方的銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存和配送等各方面的計(jì)劃相配套，做到小批量、多批次、多品 種的采購(gòu)。這也是即時(shí)制采購(gòu)優(yōu)越于傳統(tǒng)采購(gòu)的主要特征，更符合現(xiàn)代市場(chǎng)的實(shí) 際需求。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第四講 采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之四：國(guó)際采購(gòu)談判技巧 第一節(jié) 引言 第二節(jié) 國(guó)際采購(gòu)談判的流程化管理 第 4 講 采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之四：國(guó)際采購(gòu)談判技巧 【本講重點(diǎn)】 國(guó)際采購(gòu)談判的流程化管理 國(guó)際采購(gòu)談判策略 國(guó)際采購(gòu)談判案例分析 目標(biāo)優(yōu)化 國(guó)際采購(gòu)談判的流程化管理 談判中首先要處理好的一個(gè)問(wèn)題就是目標(biāo)問(wèn)題，要設(shè)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)化。目標(biāo)歸結(jié)起來(lái)有四類，從低 到高依次是最低、可接受、實(shí)際需要和最優(yōu)期望等各種目標(biāo)。在談判的過(guò)程中能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的向上遞增是最 好的。 ◆ 最優(yōu)期望目標(biāo) 最 優(yōu)期望目標(biāo)＝實(shí)際需求利益＋增加值。具體涉及心理、信譽(yù)、利益、歷史成見(jiàn)，是不易實(shí)現(xiàn)的最佳 的理想目標(biāo)。 ◆ 實(shí)際需求目標(biāo) 實(shí)際需求目標(biāo)是秘而不宣的內(nèi)部機(jī)密，是較理想的最佳的目標(biāo)。由談判對(duì)手挑明，對(duì)方見(jiàn)好就收，或 給臺(tái)階就下。 ◆ 可接受目標(biāo) 可接受目標(biāo)是只滿足了部分需求，實(shí)現(xiàn)了部分經(jīng)濟(jì)利益的目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)的態(tài)度是： “得到部分需求就算成 功的談判 ”，而不是硬充好漢，不可抱著 “談不成，出口氣 ”的態(tài)度。 ◆ 最低目標(biāo) 最低目標(biāo)是商務(wù)談判務(wù)必達(dá)到，或至少保住的目標(biāo)，是必須死守住的底線。若沒(méi)有這種心理準(zhǔn)備，則 不利于談判 的進(jìn)程，會(huì)帶來(lái)僵化的結(jié)局。 談判準(zhǔn)備 市場(chǎng)調(diào)查包括：市場(chǎng)總體、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品分銷、消費(fèi)需求等各種情況、ＳＷＯＴ分析。 情報(bào)收集主要有： ◆ 了解賣方經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)的狀況，判斷其生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、交貨歷史記錄等各方面的狀況； ◆ 全面了解商品價(jià)格、付款、運(yùn)輸方式、合同執(zhí)行、技術(shù)、相關(guān)的法律法規(guī)等。 需要準(zhǔn)備的資料有：公司簡(jiǎn)介、封樣樣品、價(jià)格手冊(cè)、產(chǎn)品目錄、技術(shù)圖紙、使用說(shuō)明等。 要 求談判人員具有以下能力： ◆ 熟悉進(jìn)口商品在國(guó)際、國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)的現(xiàn)狀和潛力及發(fā)展前景； ◆ 熟悉進(jìn)口商品的市場(chǎng)供求關(guān)系、其價(jià)格水平及變化趨勢(shì)； ◆ 熟悉進(jìn)口商品的性能、特點(diǎn)、用途、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)； ◆ 熟悉不同國(guó)家談判的風(fēng)格和特點(diǎn)； ◆ 具備一定的外語(yǔ)水平，能流利地與對(duì)方對(duì)話； ◆ 熟悉國(guó)際貿(mào)易慣例及相關(guān)的法律； ◆ 熟悉其它相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)； ◆ 有豐富的談判經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)對(duì)談判過(guò)程中的復(fù)雜情況的能力。 、個(gè)性要求 ◆ 能力。觀察判斷、靈活應(yīng)變、心理承受、能言善辯等各方面的實(shí)踐能力； ◆ 個(gè) 性。堅(jiān)定不移的毅力、百折不撓的精神、不達(dá)目的決不罷休的自信。 ◆ 理想人數(shù)。人數(shù)太多，不但開(kāi)支大，也不利于談判的進(jìn)行；人數(shù)太少則又難于應(yīng)付需及時(shí)處理的問(wèn) 題，會(huì)拖長(zhǎng)談判時(shí)間，易錯(cuò)失良機(jī)。所以人數(shù)應(yīng)由談判的性質(zhì)、對(duì)象、內(nèi)容和目標(biāo)等綜合因素來(lái)決定，而 非人為規(guī)定。 ◆ 主談人。主談人具備領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)知識(shí)，對(duì)談判中出現(xiàn)的利害得失有很強(qiáng)的責(zé)任心，能掌握談判 進(jìn)程，協(xié)調(diào)班子意見(jiàn)，代表單位來(lái)成功地簽約。 ◆ 專業(yè)人員。與外商進(jìn)行專業(yè)細(xì)節(jié)方面的磋商，提供專業(yè)問(wèn)題建議和論證 ，修改有關(guān)的條款。 ◆ 工作人員。翻譯、律師、會(huì)計(jì)師、記錄員等與該次談判緊密相關(guān)必不可少的工作人員。 談判流程 圖 4－ 1 談判流程圖 詢盤是指采購(gòu)方為購(gòu)買某項(xiàng)商品而向供應(yīng)商詢問(wèn)該商品交易的各種條件。 采購(gòu)方詢盤的目的是尋找賣主（供應(yīng)商），而不是同賣主正式洽談交易條件；采購(gòu)方詢盤是對(duì)市場(chǎng)的初 步試探，看看市場(chǎng)對(duì)自己的需求有何反應(yīng)。 為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購(gòu)方）有時(shí)會(huì)將自己的交易條件稍加評(píng)述。 詢盤是正式進(jìn)入談判過(guò)程的先導(dǎo)。詢盤可以是口頭表達(dá)也可以是書面表達(dá)，沒(méi)有 固定的格式。 發(fā)盤是指供應(yīng)商因想出售某項(xiàng)商品而向采購(gòu)方提出買賣該商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些 交易條件訂立合同。 發(fā)盤在大多數(shù)情況下由供應(yīng)商（賣方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件將商品賣給買方；也可由采購(gòu)方 （買方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件購(gòu)買供應(yīng)商的商品。 還盤指受盤人（采購(gòu)方）在收到供應(yīng)商發(fā)盤后，對(duì)發(fā)盤內(nèi)容不同意，或不完全同意，反過(guò)來(lái)向發(fā)盤人 提出需要更變內(nèi)容或建議的表示。這時(shí)原發(fā)盤人就成了受盤人，同時(shí)原發(fā)盤也相應(yīng)地隨之失效。而原受盤 人就成了新的發(fā)盤人。在原受盤 人做出還盤時(shí)，實(shí)際上就是要求原發(fā)盤人答復(fù)是否同意買方提出的交易條 件。 “再還盤 ”是指發(fā)盤人對(duì)受盤人發(fā)出的還盤提出新的意見(jiàn)，并再發(fā)給受盤人。 在國(guó)際貿(mào)易中，一筆交易的達(dá)成，往往要經(jīng)過(guò)多次的還盤和再還盤的過(guò)程（ “拉鋸 ”） 接受是指交易的一方在接到另一方的發(fā)盤后，表示用意。一方的發(fā)盤或還盤一旦被對(duì)方接受，合同即 告成立，交易雙方隨即履行合同。 在發(fā)盤的有效期內(nèi)，由合法的受盤人以聲明等形式表示，并發(fā)送到發(fā)盤人。 簽約即簽訂合同。買賣雙方通過(guò)交易談判，一方的還盤被另一方有效地 接受后，交易即可達(dá)成。但是， 在商品交易中，一般都要通過(guò)簽訂書面合同來(lái)正式的確認(rèn)。 合同經(jīng)雙方簽字后，就成為約束雙方的法律性文件，雙方都必須嚴(yán)格地遵守和執(zhí)行合同規(guī)定的各項(xiàng)條 款，任何一方未經(jīng)對(duì)方同意，違背合同規(guī)定，都要承擔(dān)法律責(zé)任。因此，合同的簽定工作，是采購(gòu)談判非 常重要的環(huán)節(jié)。 如果這一環(huán)節(jié)的工作發(fā)生失誤或差錯(cuò)，就會(huì)給以后的合同履行留下引起各種糾紛的把柄，甚至給交易 帶來(lái)重大的損失。 只有對(duì)簽約這一環(huán)節(jié)的工作采取認(rèn)真、嚴(yán)肅的態(tài)度，才能使整個(gè)采購(gòu)談判達(dá)到預(yù)期的理想目的。 所以，合同的內(nèi)容必須與雙方 談妥的事項(xiàng)及其要求完全一致，特別是主要的交易條件都必須訂得十分 明確和肯定。合同所涉及的概念不應(yīng)存有歧義，前后的敘述不能自相矛盾或出現(xiàn)任何差錯(cuò)。 時(shí)間控制 圖 4－ 2 談判時(shí)間與注意力關(guān)系圖 采購(gòu)談判的地點(diǎn)可能會(huì)在供應(yīng)廠家的廠部、工廠現(xiàn)場(chǎng)，或賓館、展覽館，這時(shí)談判不應(yīng)受時(shí)間控制。 而人的最佳注意力一般應(yīng)保持在談判時(shí)間的前 25 分鐘之內(nèi)，如果超過(guò) 45 分鐘，人就會(huì)覺(jué)得很疲倦，無(wú)法 集中注意力了。所以，在談判中要因地制宜，見(jiàn)機(jī)行事地控制談判時(shí)間。最好能在談判 的前 25 分鐘內(nèi)，將 你要陳述的最重要的內(nèi)容都陳述完畢，千萬(wàn)不要把最重要的問(wèn)題放在后面講。而且，講話前的鋪墊要極為 簡(jiǎn)潔明了、一語(yǔ)中的，這樣不僅有利于談判的順利進(jìn)行，同時(shí)也珍惜了談判雙方的寶貴時(shí)間。 交流技巧 耐心