【文章內(nèi)容簡介】 并逐步定下了更清晰的目標：到 2020 年力爭進入世界 500強。并把這一信念和目標化作聯(lián)想全體員工的行動。（ 3）領(lǐng)導(dǎo)以身作則。聯(lián)想在企業(yè)集團內(nèi)部大力推廣制度和決策機制，這既是一種學(xué)習(xí)的機制，同時 也為聯(lián)想員工樹立了學(xué)習(xí)的榜樣。（ 4）加強組織建設(shè)。一是適應(yīng)市場環(huán)境變化和公司發(fā)展的需要，注意調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二是做好人員配備工作，以便人盡其才，發(fā)揮每位員工的聰明才智。三是作好制度安排。在決策體制、薪酬管理、人員培訓(xùn)、績效評價方面形成適合自己發(fā)展的管理模式。 案例思考：聯(lián)想集團創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的模式是什么？它有哪些特點？ 3. 惠普公司的人本管理 惠普公司于 1939年成立，現(xiàn)在是名列世界 500大工業(yè)公司第 42位，是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，其微型計算機產(chǎn)量位居美國第二?；萜展驹谌吮竟芾矸矫嬉云洫毺氐?管理理念和方式，成為美國企業(yè)管理的典范，被譽為美國式企業(yè)管理的象征。具體來講，惠普公司人本管理的理念和方式主要有： 1． 信任并尊重個人。 惠普公司精神文化的核心是以人為本?；萜照J為，只要給予員工適合的環(huán)境和工具，員工就會努力做好自己的本職工作。而支持惠普公司這個管理哲學(xué)的前提基礎(chǔ)是：員工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解。在惠普這樣的經(jīng)營高科技行業(yè)的企業(yè)中，小小細節(jié)差錯就會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的極大差異，這樣就使得每個人的工作都十分關(guān)鍵。惠普公司善于通過尊重鼓勵員工更好地工作，讓員工們感覺到自己受到了重視，自己的工 作成績得到了認可，從而增加自信心與責(zé)任感。早在 1967 年，惠普公司就實行了彈性工時制?；萜盏膯T工可以早點上班，也可以晚點上班，公司沒有時間表，不進行考勤，職工只要完成每天 8小時工作即可。這也是惠普尊重、相信公司每一個人的具體體現(xiàn)。 2． 走動式管理 惠普公司所提倡的走動式管理，是指管理者通過隨意的交流或非正式的交談來了解公司的員工所關(guān)心的問題或遇到的困難?；萜展疽环矫嬉蠼?jīng)理們經(jīng)常在自己的部門中走動，參與各種討論，與員工們共同研究工作中的每一個細節(jié)，指導(dǎo)下屬的工作。另一方面，通過舉辦多種非正式員工聚會等方式，鼓 勵各部門員工間加強橫向聯(lián)絡(luò)，如：相互交流成功的經(jīng)驗等，以增進合作，達到提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力的目的。這種管理方式，使管理者和員工之間建立起一種信任和理解的關(guān)系，管理者能夠及時地了解到員工對公司的看法和希望，以便及時地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。 3． 開放式管理 惠普公司認為，人人都有要做好自己本職工作的愿望，因此，公司應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造一個可以暢所欲言、自主創(chuàng)新的工作環(huán)境。因此，惠普公司實施了開放式管理。開放式管理的一個重點就是公開交流。它要求管理者必須平易近人，思想開放，樂于接納他人的意見，鼓勵員工自由表達個人的思想和意見， 以確保上下級溝通的順利。在惠普，所有的人都在一個共同的大辦公室辦公，即使是最高層領(lǐng)導(dǎo)也不例外。這樣的設(shè)置，主要是為了支持公司 “ 開放 ”的政策，允許員工與經(jīng)理討論各種個人或和工作相關(guān)的問題。而且如果員工覺得和他們的頂頭上司相處不是特別融洽的話，可以和更高層級的經(jīng)理直接溝通。開放式管理的另一個重要體現(xiàn)就是鼓勵員工自主創(chuàng)新，提倡員工不斷思考，產(chǎn)生新的想法。在惠普公司流傳著一個鼓勵創(chuàng)新者的典型例子，即：比爾 “ 戴帽子的過程 ” 。當(dāng)一個非常有創(chuàng)造性的革新者為了一種新想法找比爾時，比爾會戴上一頂 “ 熱情 ” 的帽子，認真地傾聽并適 當(dāng)?shù)乇硎倔@訝或贊賞，同時問一些溫和的問題；幾天以后，比爾把革新者叫來，這回他戴的是 “ 詢問 ” 的帽子，提出一些非常尖銳的問題，對創(chuàng)新者的想法進行徹底的探討，但在這一次比爾還是未作出決定；不久以后，比爾又再次會見這位革新者，他終于戴上了 “ 決定 ” 帽子，經(jīng)過嚴格邏輯推理和敏感的思索后對革新者的思路做出了判斷，并下結(jié)論。 4． 利益分享制 長久以來，惠普公司始終堅持的是高福利和高薪金的制度。從 20世紀 40年代起，公司就為員工提供了基本生活福利、醫(yī)療保險、殘廢保險和退休金等福利?；萜諒奈创笠?guī)模地解雇員工，即使在 1970年經(jīng)濟衰 退之時，惠普仍然堅持不解雇一個員工。另一方面，惠普公司盡量使自己員工的薪水高于其他公司，有統(tǒng)計資料表明，惠普的待遇與全美前 5－ 10位的主要公司大致相同，比 10－ 20家與惠普類似的公司高出 5％－ 10％，比普通公司則高出 10－ 15％。此外，惠普公司還實行了兩項特殊福利。一項是現(xiàn)金分紅制度，即凡在公司任職達半年以上的員工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到一份額外收入。公司從稅前利潤中提出 12％分給員工，每年 6 月和 12 月發(fā)放，這使得公司員工的待遇提高了 7％左右。同時，醫(yī)藥費及牙齒保健費用完全由公司負擔(dān)。另外，員工還可以將薪 金的 10％用于購買公司股票，收益率通常在 30％左右。另一項特殊福利是股票購買制，即員工任職滿 10年后，公司別贈股票。員工通過股票購買計劃分享公司所有權(quán)，分享利潤，分享個人與專業(yè)發(fā)展的機會，甚至分擔(dān)因營業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。 案例思考：試析惠普公司人本管理的特點 2020年 10月 17日 4時 32分，神舟六號飛船在環(huán)繞地球逍遙飛行了 5天之后，其返回艙按照預(yù)定計劃，完整、準確地返回到中國內(nèi)蒙古中部預(yù)定地區(qū)。中國航天科技集團公司再一次以實際行動兌現(xiàn)了自己的承諾：用成功報效祖國！ 神舟號飛船工程是一項系統(tǒng)復(fù)雜、協(xié)作面廣的宏偉工程。神舟號飛船由 13個分系統(tǒng)、數(shù)百臺儀器設(shè)備、近 10 萬支元器件組成，其研制工作涉及全國多種行業(yè)、數(shù)百家單位。加之幾艘飛船研制任務(wù)經(jīng)常需齊頭并進，工作可謂是千頭萬緒。為了確保各項工作有序進行，飛船 “ 兩總 ” 系統(tǒng) (總指揮、總師 )在認真學(xué)習(xí)國內(nèi)外系統(tǒng)工程管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體情況，制定出了一套適合飛船研制特點的工程項目管理辦法。自 1996年始，飛船系統(tǒng)把細化技術(shù)流程和計劃流程作為加強管理的一種重要手段，確保了飛船研制計劃的嚴肅性。飛船“ 兩總 ” 系統(tǒng)組織相關(guān)人員編制 了初樣幾條船和 13 個分系統(tǒng)的整體計劃流程，下發(fā)到每一個研制單位，使全體研制人員都有了明確的目標。每一條研制和試驗線上都設(shè)立相應(yīng)的主管副總師和主管調(diào)度，負責(zé)本條線上研制任務(wù)的進展和人員、物資的調(diào)配?？傊笓]袁家軍和總師戚發(fā)軔兩個高級指揮官，則通過堅持每周六召開的周調(diào)度例會，對幾條線進行統(tǒng)一指揮，全面掌握型號進展過程中的主要問題、短線及薄弱環(huán)節(jié)。采用這種管理辦法，有力地保證了幾艘飛船的研制進度。 飛船隊伍堅持按標準規(guī)范要求辦事。每次執(zhí)行試驗任務(wù)，飛船系統(tǒng)都及時組織制定《發(fā)射場試驗隊管理文件匯編》，對技術(shù)、質(zhì)量、安 全、調(diào)度、后勤等各方面工作提出明確要求。具體來講： 在技術(shù)方面，飛船系統(tǒng)明確規(guī)定，所有涉及到船上產(chǎn)品狀態(tài)更改的項目，都必須有技術(shù)更改通知單，且要做到 “ 論證充分、各方認可、試驗驗證、審批完備、落實到位 ” 。 在質(zhì)量方面，對發(fā)現(xiàn)的任何問題，都要從技術(shù)上、管理上分析產(chǎn)生的原理、機理，明確責(zé)任人，并采取糾正措施，以避免問題重復(fù)發(fā)生。從神舟一號到 神舟六號 研制、試驗過程中，飛船系統(tǒng)還要求對 發(fā)生的所有質(zhì)量問題都采取公開透明、實事求是的態(tài)度，不放過任何一個疑點。即使不影響飛船飛行試驗，也必須搞個水落石出。為了確保每一個環(huán)節(jié)、每一個工作項目的質(zhì)量，飛船系統(tǒng)還相繼出臺了一系列旨在加強質(zhì)量管理的舉措，包括：飛船所有操作項目都實行了表格化管理，做到了工作有依據(jù)、有記錄、有簽署，且經(jīng)得起歷史檢查。 在安全策劃工作方面，飛船質(zhì)量管理與技術(shù)安全管理人員在飛船設(shè)計、研制、試驗中的每一階段都制定了階段的質(zhì)量、安全控制點，每一個控制點都有具體明確的安全措施、應(yīng)該記錄的表格、責(zé)任單位和安全責(zé)任人。確保 “ 責(zé)任明確到人， 措施落實到位，控制結(jié)果到產(chǎn)品和記錄 ” 。 從神舟一號試驗飛船到神舟六號，飛船研制隊伍逐步形成了一套嚴格的質(zhì)量監(jiān)督體系和技術(shù)、質(zhì)量、安全管理標準，工作項目程序化、制度化率基本上達到了 100%。飛船研制試驗中的所有工作都基本上做到了 “ 有章可循 ” ，有固定的程序。全體飛船研制人員 “ 零缺陷，零故障，零疑點 ” 的做法，確保了載人航天這一神圣任務(wù)的順利進展。 案例思考：試析神舟號飛船的研制與系統(tǒng)管理的相關(guān)性 5. 金華火腿事件 浙江金華火腿始于唐而盛于宋，至今已有１０００多年的歷史，可稱 “ 活文物 ” ，它以色、香、味、形四絕 而聞名于世，享有 “ 世界火腿之冠 ” 的美譽。然而，2020年１１月１６日中央電視臺披露：浙江金華火腿在生產(chǎn)過程中，個別企業(yè)用劇毒農(nóng)藥 “ 敵敵畏 ” 浸泡火腿，為的是防止產(chǎn)品腐爛變質(zhì)。而這樣的產(chǎn)品，竟能堂而皇之地通過當(dāng)?shù)馗鞣N檢驗，以合格產(chǎn)品的身份發(fā)往全國市場。 “ 金華火腿事件 ” 被曝光后，引發(fā)了 “ 多米諾骨牌 ” 式的信任危機，真可謂是 “ 一只老鼠壞鍋湯 ” ，使金華打造的千年城市名片瞬間蒙垢。 金華火腿之所以盛名于世，主要原因是它選用的豬是以主產(chǎn)于金華的中國名豬 “ 金華兩頭烏 ” 品種的后腿為原料，并且只有每年寒冷的冬季腌制一次火腿，加上 金華地區(qū)特殊的地理氣候和民間千年遺留下來的腌制、加工方法，具有典型的地方性，離開了特定的地域就不可能達到特定的品質(zhì)。被媒體曝光的兩家企業(yè)，為贏得更高的利潤，利用非旺季收購便宜豬腿，生產(chǎn) “ 反季節(jié)腿 ” ，為防止蚊蠅和生蛆，就用違禁藥物來浸泡豬腿。 據(jù)新華網(wǎng)報道，受到 “ 金華火腿事件 ” 沖擊的并非只有金華地區(qū)的火腿生產(chǎn)企業(yè)，浙江省食品有限公司也受到了極大的牽連。 作為 “ 金華 ” 火腿商標的注冊人，浙江省食品有限公司在事件發(fā)生后緊急約見媒體，通過媒體向公眾表示了該公司生產(chǎn)的金華火腿都經(jīng)過嚴格的工藝和檢驗，沒有使用包括敵敵畏在 內(nèi)的違禁藥物。然而，這份聲明還是無法抹去人們的恐慌。該公司還是接到了很多退貨電話。與此同時，消費者的反應(yīng)更是激烈。在事件曝光后，杭州各大超市的金華火腿的銷售幾乎為零，甚至連相關(guān)的飲食業(yè)也受到了牽連。杭州一家以 “ 老鴨煲 ” 聞名的酒店里，也很少有人再點這道菜，因為金華火腿是制作這道菜的必備作料。 金華火腿在一夜之間遭受著前所未有的信任危機。 案例思考： “ 金華火腿事件 ” 說明了什么？ 6． “ 巨人 ” 為何會倒下？ 史玉柱和他創(chuàng)建的 “ 巨人集團 ” 有著輝煌的歷史。 1989年史玉柱僅帶 4000元錢，辭職下海，闖蕩深圳，他首先 選擇了軟件開發(fā)，研制出M－ 6401桌面文字處理系統(tǒng)，傾其所有承包了天津大學(xué)科工貿(mào)公司電腦部。隨后，他在《計算機世界》為 M－ 6401 做了半版廣告，短短一個月之后，銷售額超過 10 萬元，他將這 10萬元投入廣告宣傳， 4個月后銷售額突破 100萬元。 1990年，又研制成 M－ 6402系統(tǒng)，翌年銷售額翻到 1000萬元。 1991年初，他與人合資成立巨人新技術(shù)公司，注冊資金達 。史玉柱說： “IBM是國際公認的藍色巨人，我用 ‘ 巨人 ’ 命名公司，就是要成為中國的 IBM，東方的巨人﹗ ” 1993年 7月，巨人集團的全資子公司 已發(fā)展到 38個，成為僅次于四通的全國第二大民營高科技企業(yè)。 1993年下半年，史玉柱投資 300萬啟動 “ 腦黃金 ” ，一炮打響。再投 1000萬開發(fā)系列產(chǎn)品，生物工程全面鋪開。同時，正值全國房地產(chǎn)熱，他決定抓住這一時機，蓋一幢 70層全國最高的、珠海市的標志性大廈，投資 12億元。史玉柱原來只準備蓋 18層，后有領(lǐng)導(dǎo)建議把樓蓋高一點，于是，他決定改建 54層，后改為 64層，最后又設(shè)計成 70層。 1995 年初，史玉柱發(fā)動 “ 三大戰(zhàn)役 ” ：在保健品、醫(yī)藥和電腦三個領(lǐng)域一次性推出幾十個產(chǎn)品。上半年巨人集團達到鼎盛時期。 此后，危機就 出現(xiàn)了。 巨人大廈工程出了問題，大廈建立在三條斷裂帶上，為解決積水問題，根基必須穿越50米的沙土層，達到巖石層，最后深掘 65米。期間，珠海發(fā)生兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被浸泡，這樣整個工程的預(yù)算就大大增加了。史玉柱投入了自有資金 6000 萬，又投入了賣樓得來的 。然而，大廈建設(shè)的資金仍有缺口。于是，他就把保健品、藥品和電腦軟件產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈中，致使企業(yè)內(nèi)部資金供應(yīng)萎縮。隨之而來的是，員工士氣不振，骨干紛紛跳槽，公司內(nèi)部管理陷于混亂。當(dāng)大廈建設(shè)未能按期完工時，買了樓的顧客們紛紛上門 要求退還定金并按合同賠償。此時，巨人集團的財務(wù)已極度窘困，無法理賠。 “ 巨人 ” 就這樣轟然倒下了。 案例思考：巨人集團倒下的原因分析 7． 東航 10位機長集體辭職 目前，飛行員跳槽的問題正凸顯出來。據(jù)不完全統(tǒng)計，自 2020年以來，僅國內(nèi) 3 大航空公司就有近百名飛行員提出辭職，其中相當(dāng)一部分是機長。 2020年 11月的東方航空江蘇公司 10機長集體辭職引人關(guān)注，究其原因，說法不一： 辭職機長：安全飛行無保證 東航一位辭職機長在網(wǎng)上發(fā)帖子說： “ 在江蘇公司，一個沒有背景關(guān)系的普通飛行員，地位還不如一個食堂的勤雜 工！一個機組車司機也可以和飛行員揮拳相向 ??“2020 年 10月 23日，江蘇公司 18位一線機長聯(lián)名給公司領(lǐng)導(dǎo)寫信，要求公司給予解決影響飛行員安心飛行的各種問題。公司領(lǐng)導(dǎo)在草草搪塞之后，未做出任何實質(zhì)性舉動。終于在今年 11月 15日，在內(nèi)心顧慮重重、對安全飛行保證無望的情況下， 7位少壯派機長提出暫停執(zhí)行航班生產(chǎn)的要求。而這次飛行部領(lǐng)導(dǎo)卻立即出臺了對這些機長進行 ‘ 暫停機長資格，暫時停飛 ’ 的處理決定 ? “ 在如此巨大的壓力之下， 11月 16日又有 3名少壯派機長提出拒絕執(zhí)行航班生產(chǎn)任務(wù)。而飛行部卻再一次作出了對這幾名機長 加重