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正文內(nèi)容

華師網(wǎng)院管理學(xué)原理練習(xí)測試題庫及答案(編輯修改稿)

2024-10-19 12:00 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 并逐步定下了更清晰的目標(biāo):到 2020 年力爭進(jìn)入世界 500強(qiáng)。并把這一信念和目標(biāo)化作聯(lián)想全體員工的行動(dòng)。( 3)領(lǐng)導(dǎo)以身作則。聯(lián)想在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部大力推廣制度和決策機(jī)制,這既是一種學(xué)習(xí)的機(jī)制,同時(shí) 也為聯(lián)想員工樹立了學(xué)習(xí)的榜樣。( 4)加強(qiáng)組織建設(shè)。一是適應(yīng)市場環(huán)境變化和公司發(fā)展的需要,注意調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二是做好人員配備工作,以便人盡其才,發(fā)揮每位員工的聰明才智。三是作好制度安排。在決策體制、薪酬管理、人員培訓(xùn)、績效評價(jià)方面形成適合自己發(fā)展的管理模式。 案例思考:聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的模式是什么?它有哪些特點(diǎn)? 3. 惠普公司的人本管理 惠普公司于 1939年成立,現(xiàn)在是名列世界 500大工業(yè)公司第 42位,是世界最大的電子檢測和測量儀器公司,其微型計(jì)算機(jī)產(chǎn)量位居美國第二?;萜展驹谌吮竟芾矸矫嬉云洫?dú)特的 管理理念和方式,成為美國企業(yè)管理的典范,被譽(yù)為美國式企業(yè)管理的象征。具體來講,惠普公司人本管理的理念和方式主要有: 1. 信任并尊重個(gè)人。 惠普公司精神文化的核心是以人為本?;萜照J(rèn)為,只要給予員工適合的環(huán)境和工具,員工就會(huì)努力做好自己的本職工作。而支持惠普公司這個(gè)管理哲學(xué)的前提基礎(chǔ)是:員工必須被信任和尊重,他們的成就必須被了解。在惠普這樣的經(jīng)營高科技行業(yè)的企業(yè)中,小小細(xì)節(jié)差錯(cuò)就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的極大差異,這樣就使得每個(gè)人的工作都十分關(guān)鍵?;萜展旧朴谕ㄟ^尊重鼓勵(lì)員工更好地工作,讓員工們感覺到自己受到了重視,自己的工 作成績得到了認(rèn)可,從而增加自信心與責(zé)任感。早在 1967 年,惠普公司就實(shí)行了彈性工時(shí)制。惠普的員工可以早點(diǎn)上班,也可以晚點(diǎn)上班,公司沒有時(shí)間表,不進(jìn)行考勤,職工只要完成每天 8小時(shí)工作即可。這也是惠普尊重、相信公司每一個(gè)人的具體體現(xiàn)。 2. 走動(dòng)式管理 惠普公司所提倡的走動(dòng)式管理,是指管理者通過隨意的交流或非正式的交談來了解公司的員工所關(guān)心的問題或遇到的困難?;萜展疽环矫嬉蠼?jīng)理們經(jīng)常在自己的部門中走動(dòng),參與各種討論,與員工們共同研究工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié),指導(dǎo)下屬的工作。另一方面,通過舉辦多種非正式員工聚會(huì)等方式,鼓 勵(lì)各部門員工間加強(qiáng)橫向聯(lián)絡(luò),如:相互交流成功的經(jīng)驗(yàn)等,以增進(jìn)合作,達(dá)到提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力的目的。這種管理方式,使管理者和員工之間建立起一種信任和理解的關(guān)系,管理者能夠及時(shí)地了解到員工對公司的看法和希望,以便及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。 3. 開放式管理 惠普公司認(rèn)為,人人都有要做好自己本職工作的愿望,因此,公司應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造一個(gè)可以暢所欲言、自主創(chuàng)新的工作環(huán)境。因此,惠普公司實(shí)施了開放式管理。開放式管理的一個(gè)重點(diǎn)就是公開交流。它要求管理者必須平易近人,思想開放,樂于接納他人的意見,鼓勵(lì)員工自由表達(dá)個(gè)人的思想和意見, 以確保上下級溝通的順利。在惠普,所有的人都在一個(gè)共同的大辦公室辦公,即使是最高層領(lǐng)導(dǎo)也不例外。這樣的設(shè)置,主要是為了支持公司 “ 開放 ”的政策,允許員工與經(jīng)理討論各種個(gè)人或和工作相關(guān)的問題。而且如果員工覺得和他們的頂頭上司相處不是特別融洽的話,可以和更高層級的經(jīng)理直接溝通。開放式管理的另一個(gè)重要體現(xiàn)就是鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新,提倡員工不斷思考,產(chǎn)生新的想法。在惠普公司流傳著一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新者的典型例子,即:比爾 “ 戴帽子的過程 ” 。當(dāng)一個(gè)非常有創(chuàng)造性的革新者為了一種新想法找比爾時(shí),比爾會(huì)戴上一頂 “ 熱情 ” 的帽子,認(rèn)真地傾聽并適 當(dāng)?shù)乇硎倔@訝或贊賞,同時(shí)問一些溫和的問題;幾天以后,比爾把革新者叫來,這回他戴的是 “ 詢問 ” 的帽子,提出一些非常尖銳的問題,對創(chuàng)新者的想法進(jìn)行徹底的探討,但在這一次比爾還是未作出決定;不久以后,比爾又再次會(huì)見這位革新者,他終于戴上了 “ 決定 ” 帽子,經(jīng)過嚴(yán)格邏輯推理和敏感的思索后對革新者的思路做出了判斷,并下結(jié)論。 4. 利益分享制 長久以來,惠普公司始終堅(jiān)持的是高福利和高薪金的制度。從 20世紀(jì) 40年代起,公司就為員工提供了基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘廢保險(xiǎn)和退休金等福利?;萜諒奈创笠?guī)模地解雇員工,即使在 1970年經(jīng)濟(jì)衰 退之時(shí),惠普仍然堅(jiān)持不解雇一個(gè)員工。另一方面,惠普公司盡量使自己員工的薪水高于其他公司,有統(tǒng)計(jì)資料表明,惠普的待遇與全美前 5- 10位的主要公司大致相同,比 10- 20家與惠普類似的公司高出 5%- 10%,比普通公司則高出 10- 15%。此外,惠普公司還實(shí)行了兩項(xiàng)特殊福利。一項(xiàng)是現(xiàn)金分紅制度,即凡在公司任職達(dá)半年以上的員工,每年夏初及圣誕節(jié),可得到一份額外收入。公司從稅前利潤中提出 12%分給員工,每年 6 月和 12 月發(fā)放,這使得公司員工的待遇提高了 7%左右。同時(shí),醫(yī)藥費(fèi)及牙齒保健費(fèi)用完全由公司負(fù)擔(dān)。另外,員工還可以將薪 金的 10%用于購買公司股票,收益率通常在 30%左右。另一項(xiàng)特殊福利是股票購買制,即員工任職滿 10年后,公司別贈(zèng)股票。員工通過股票購買計(jì)劃分享公司所有權(quán),分享利潤,分享個(gè)人與專業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì),甚至分擔(dān)因營業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。 案例思考:試析惠普公司人本管理的特點(diǎn) 2020年 10月 17日 4時(shí) 32分,神舟六號飛船在環(huán)繞地球逍遙飛行了 5天之后,其返回艙按照預(yù)定計(jì)劃,完整、準(zhǔn)確地返回到中國內(nèi)蒙古中部預(yù)定地區(qū)。中國航天科技集團(tuán)公司再一次以實(shí)際行動(dòng)兌現(xiàn)了自己的承諾:用成功報(bào)效祖國! 神舟號飛船工程是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜、協(xié)作面廣的宏偉工程。神舟號飛船由 13個(gè)分系統(tǒng)、數(shù)百臺(tái)儀器設(shè)備、近 10 萬支元器件組成,其研制工作涉及全國多種行業(yè)、數(shù)百家單位。加之幾艘飛船研制任務(wù)經(jīng)常需齊頭并進(jìn),工作可謂是千頭萬緒。為了確保各項(xiàng)工作有序進(jìn)行,飛船 “ 兩總 ” 系統(tǒng) (總指揮、總師 )在認(rèn)真學(xué)習(xí)國內(nèi)外系統(tǒng)工程管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,結(jié)合具體情況,制定出了一套適合飛船研制特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理辦法。自 1996年始,飛船系統(tǒng)把細(xì)化技術(shù)流程和計(jì)劃流程作為加強(qiáng)管理的一種重要手段,確保了飛船研制計(jì)劃的嚴(yán)肅性。飛船“ 兩總 ” 系統(tǒng)組織相關(guān)人員編制 了初樣幾條船和 13 個(gè)分系統(tǒng)的整體計(jì)劃流程,下發(fā)到每一個(gè)研制單位,使全體研制人員都有了明確的目標(biāo)。每一條研制和試驗(yàn)線上都設(shè)立相應(yīng)的主管副總師和主管調(diào)度,負(fù)責(zé)本條線上研制任務(wù)的進(jìn)展和人員、物資的調(diào)配??傊笓]袁家軍和總師戚發(fā)軔兩個(gè)高級指揮官,則通過堅(jiān)持每周六召開的周調(diào)度例會(huì),對幾條線進(jìn)行統(tǒng)一指揮,全面掌握型號進(jìn)展過程中的主要問題、短線及薄弱環(huán)節(jié)。采用這種管理辦法,有力地保證了幾艘飛船的研制進(jìn)度。 飛船隊(duì)伍堅(jiān)持按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求辦事。每次執(zhí)行試驗(yàn)任務(wù),飛船系統(tǒng)都及時(shí)組織制定《發(fā)射場試驗(yàn)隊(duì)管理文件匯編》,對技術(shù)、質(zhì)量、安 全、調(diào)度、后勤等各方面工作提出明確要求。具體來講: 在技術(shù)方面,飛船系統(tǒng)明確規(guī)定,所有涉及到船上產(chǎn)品狀態(tài)更改的項(xiàng)目,都必須有技術(shù)更改通知單,且要做到 “ 論證充分、各方認(rèn)可、試驗(yàn)驗(yàn)證、審批完備、落實(shí)到位 ” 。 在質(zhì)量方面,對發(fā)現(xiàn)的任何問題,都要從技術(shù)上、管理上分析產(chǎn)生的原理、機(jī)理,明確責(zé)任人,并采取糾正措施,以避免問題重復(fù)發(fā)生。從神舟一號到 神舟六號 研制、試驗(yàn)過程中,飛船系統(tǒng)還要求對 發(fā)生的所有質(zhì)量問題都采取公開透明、實(shí)事求是的態(tài)度,不放過任何一個(gè)疑點(diǎn)。即使不影響飛船飛行試驗(yàn),也必須搞個(gè)水落石出。為了確保每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)工作項(xiàng)目的質(zhì)量,飛船系統(tǒng)還相繼出臺(tái)了一系列旨在加強(qiáng)質(zhì)量管理的舉措,包括:飛船所有操作項(xiàng)目都實(shí)行了表格化管理,做到了工作有依據(jù)、有記錄、有簽署,且經(jīng)得起歷史檢查。 在安全策劃工作方面,飛船質(zhì)量管理與技術(shù)安全管理人員在飛船設(shè)計(jì)、研制、試驗(yàn)中的每一階段都制定了階段的質(zhì)量、安全控制點(diǎn),每一個(gè)控制點(diǎn)都有具體明確的安全措施、應(yīng)該記錄的表格、責(zé)任單位和安全責(zé)任人。確保 “ 責(zé)任明確到人, 措施落實(shí)到位,控制結(jié)果到產(chǎn)品和記錄 ” 。 從神舟一號試驗(yàn)飛船到神舟六號,飛船研制隊(duì)伍逐步形成了一套嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督體系和技術(shù)、質(zhì)量、安全管理標(biāo)準(zhǔn),工作項(xiàng)目程序化、制度化率基本上達(dá)到了 100%。飛船研制試驗(yàn)中的所有工作都基本上做到了 “ 有章可循 ” ,有固定的程序。全體飛船研制人員 “ 零缺陷,零故障,零疑點(diǎn) ” 的做法,確保了載人航天這一神圣任務(wù)的順利進(jìn)展。 案例思考:試析神舟號飛船的研制與系統(tǒng)管理的相關(guān)性 5. 金華火腿事件 浙江金華火腿始于唐而盛于宋,至今已有1000多年的歷史,可稱 “ 活文物 ” ,它以色、香、味、形四絕 而聞名于世,享有 “ 世界火腿之冠 ” 的美譽(yù)。然而,2020年11月16日中央電視臺(tái)披露:浙江金華火腿在生產(chǎn)過程中,個(gè)別企業(yè)用劇毒農(nóng)藥 “ 敵敵畏 ” 浸泡火腿,為的是防止產(chǎn)品腐爛變質(zhì)。而這樣的產(chǎn)品,竟能堂而皇之地通過當(dāng)?shù)馗鞣N檢驗(yàn),以合格產(chǎn)品的身份發(fā)往全國市場。 “ 金華火腿事件 ” 被曝光后,引發(fā)了 “ 多米諾骨牌 ” 式的信任危機(jī),真可謂是 “ 一只老鼠壞鍋湯 ” ,使金華打造的千年城市名片瞬間蒙垢。 金華火腿之所以盛名于世,主要原因是它選用的豬是以主產(chǎn)于金華的中國名豬 “ 金華兩頭烏 ” 品種的后腿為原料,并且只有每年寒冷的冬季腌制一次火腿,加上 金華地區(qū)特殊的地理氣候和民間千年遺留下來的腌制、加工方法,具有典型的地方性,離開了特定的地域就不可能達(dá)到特定的品質(zhì)。被媒體曝光的兩家企業(yè),為贏得更高的利潤,利用非旺季收購便宜豬腿,生產(chǎn) “ 反季節(jié)腿 ” ,為防止蚊蠅和生蛆,就用違禁藥物來浸泡豬腿。 據(jù)新華網(wǎng)報(bào)道,受到 “ 金華火腿事件 ” 沖擊的并非只有金華地區(qū)的火腿生產(chǎn)企業(yè),浙江省食品有限公司也受到了極大的牽連。 作為 “ 金華 ” 火腿商標(biāo)的注冊人,浙江省食品有限公司在事件發(fā)生后緊急約見媒體,通過媒體向公眾表示了該公司生產(chǎn)的金華火腿都經(jīng)過嚴(yán)格的工藝和檢驗(yàn),沒有使用包括敵敵畏在 內(nèi)的違禁藥物。然而,這份聲明還是無法抹去人們的恐慌。該公司還是接到了很多退貨電話。與此同時(shí),消費(fèi)者的反應(yīng)更是激烈。在事件曝光后,杭州各大超市的金華火腿的銷售幾乎為零,甚至連相關(guān)的飲食業(yè)也受到了牽連。杭州一家以 “ 老鴨煲 ” 聞名的酒店里,也很少有人再點(diǎn)這道菜,因?yàn)榻鹑A火腿是制作這道菜的必備作料。 金華火腿在一夜之間遭受著前所未有的信任危機(jī)。 案例思考: “ 金華火腿事件 ” 說明了什么? 6. “ 巨人 ” 為何會(huì)倒下? 史玉柱和他創(chuàng)建的 “ 巨人集團(tuán) ” 有著輝煌的歷史。 1989年史玉柱僅帶 4000元錢,辭職下海,闖蕩深圳,他首先 選擇了軟件開發(fā),研制出M- 6401桌面文字處理系統(tǒng),傾其所有承包了天津大學(xué)科工貿(mào)公司電腦部。隨后,他在《計(jì)算機(jī)世界》為 M- 6401 做了半版廣告,短短一個(gè)月之后,銷售額超過 10 萬元,他將這 10萬元投入廣告宣傳, 4個(gè)月后銷售額突破 100萬元。 1990年,又研制成 M- 6402系統(tǒng),翌年銷售額翻到 1000萬元。 1991年初,他與人合資成立巨人新技術(shù)公司,注冊資金達(dá) 。史玉柱說: “IBM是國際公認(rèn)的藍(lán)色巨人,我用 ‘ 巨人 ’ 命名公司,就是要成為中國的 IBM,東方的巨人﹗ ” 1993年 7月,巨人集團(tuán)的全資子公司 已發(fā)展到 38個(gè),成為僅次于四通的全國第二大民營高科技企業(yè)。 1993年下半年,史玉柱投資 300萬啟動(dòng) “ 腦黃金 ” ,一炮打響。再投 1000萬開發(fā)系列產(chǎn)品,生物工程全面鋪開。同時(shí),正值全國房地產(chǎn)熱,他決定抓住這一時(shí)機(jī),蓋一幢 70層全國最高的、珠海市的標(biāo)志性大廈,投資 12億元。史玉柱原來只準(zhǔn)備蓋 18層,后有領(lǐng)導(dǎo)建議把樓蓋高一點(diǎn),于是,他決定改建 54層,后改為 64層,最后又設(shè)計(jì)成 70層。 1995 年初,史玉柱發(fā)動(dòng) “ 三大戰(zhàn)役 ” :在保健品、醫(yī)藥和電腦三個(gè)領(lǐng)域一次性推出幾十個(gè)產(chǎn)品。上半年巨人集團(tuán)達(dá)到鼎盛時(shí)期。 此后,危機(jī)就 出現(xiàn)了。 巨人大廈工程出了問題,大廈建立在三條斷裂帶上,為解決積水問題,根基必須穿越50米的沙土層,達(dá)到巖石層,最后深掘 65米。期間,珠海發(fā)生兩次水災(zāi),大廈地基兩次被浸泡,這樣整個(gè)工程的預(yù)算就大大增加了。史玉柱投入了自有資金 6000 萬,又投入了賣樓得來的 。然而,大廈建設(shè)的資金仍有缺口。于是,他就把保健品、藥品和電腦軟件產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈中,致使企業(yè)內(nèi)部資金供應(yīng)萎縮。隨之而來的是,員工士氣不振,骨干紛紛跳槽,公司內(nèi)部管理陷于混亂。當(dāng)大廈建設(shè)未能按期完工時(shí),買了樓的顧客們紛紛上門 要求退還定金并按合同賠償。此時(shí),巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)已極度窘困,無法理賠。 “ 巨人 ” 就這樣轟然倒下了。 案例思考:巨人集團(tuán)倒下的原因分析 7. 東航 10位機(jī)長集體辭職 目前,飛行員跳槽的問題正凸顯出來。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),自 2020年以來,僅國內(nèi) 3 大航空公司就有近百名飛行員提出辭職,其中相當(dāng)一部分是機(jī)長。 2020年 11月的東方航空江蘇公司 10機(jī)長集體辭職引人關(guān)注,究其原因,說法不一: 辭職機(jī)長:安全飛行無保證 東航一位辭職機(jī)長在網(wǎng)上發(fā)帖子說: “ 在江蘇公司,一個(gè)沒有背景關(guān)系的普通飛行員,地位還不如一個(gè)食堂的勤雜 工!一個(gè)機(jī)組車司機(jī)也可以和飛行員揮拳相向 ??“2020 年 10月 23日,江蘇公司 18位一線機(jī)長聯(lián)名給公司領(lǐng)導(dǎo)寫信,要求公司給予解決影響飛行員安心飛行的各種問題。公司領(lǐng)導(dǎo)在草草搪塞之后,未做出任何實(shí)質(zhì)性舉動(dòng)。終于在今年 11月 15日,在內(nèi)心顧慮重重、對安全飛行保證無望的情況下, 7位少壯派機(jī)長提出暫停執(zhí)行航班生產(chǎn)的要求。而這次飛行部領(lǐng)導(dǎo)卻立即出臺(tái)了對這些機(jī)長進(jìn)行 ‘ 暫停機(jī)長資格,暫時(shí)停飛 ’ 的處理決定 ? “ 在如此巨大的壓力之下, 11月 16日又有 3名少壯派機(jī)長提出拒絕執(zhí)行航班生產(chǎn)任務(wù)。而飛行部卻再一次作出了對這幾名機(jī)長 加重
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