【文章內(nèi)容簡介】 并逐步定下了更清晰的目標(biāo)：到 2020 年力爭進(jìn)入世界 500強(qiáng)。并把這一信念和目標(biāo)化作聯(lián)想全體員工的行動(dòng)。（ 3）領(lǐng)導(dǎo)以身作則。聯(lián)想在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部大力推廣制度和決策機(jī)制，這既是一種學(xué)習(xí)的機(jī)制，同時(shí) 也為聯(lián)想員工樹立了學(xué)習(xí)的榜樣。（ 4）加強(qiáng)組織建設(shè)。一是適應(yīng)市場環(huán)境變化和公司發(fā)展的需要，注意調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二是做好人員配備工作，以便人盡其才，發(fā)揮每位員工的聰明才智。三是作好制度安排。在決策體制、薪酬管理、人員培訓(xùn)、績效評價(jià)方面形成適合自己發(fā)展的管理模式。 案例思考：聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的模式是什么？它有哪些特點(diǎn)？ 3. 惠普公司的人本管理 惠普公司于 1939年成立，現(xiàn)在是名列世界 500大工業(yè)公司第 42位，是世界最大的電子檢測和測量儀器公司，其微型計(jì)算機(jī)產(chǎn)量位居美國第二?；萜展驹谌吮竟芾矸矫嬉云洫?dú)特的 管理理念和方式，成為美國企業(yè)管理的典范，被譽(yù)為美國式企業(yè)管理的象征。具體來講，惠普公司人本管理的理念和方式主要有： 1． 信任并尊重個(gè)人。 惠普公司精神文化的核心是以人為本?；萜照J(rèn)為，只要給予員工適合的環(huán)境和工具，員工就會(huì)努力做好自己的本職工作。而支持惠普公司這個(gè)管理哲學(xué)的前提基礎(chǔ)是：員工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解。在惠普這樣的經(jīng)營高科技行業(yè)的企業(yè)中，小小細(xì)節(jié)差錯(cuò)就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的極大差異，這樣就使得每個(gè)人的工作都十分關(guān)鍵?；萜展旧朴谕ㄟ^尊重鼓勵(lì)員工更好地工作，讓員工們感覺到自己受到了重視，自己的工 作成績得到了認(rèn)可，從而增加自信心與責(zé)任感。早在 1967 年，惠普公司就實(shí)行了彈性工時(shí)制。惠普的員工可以早點(diǎn)上班，也可以晚點(diǎn)上班，公司沒有時(shí)間表，不進(jìn)行考勤，職工只要完成每天 8小時(shí)工作即可。這也是惠普尊重、相信公司每一個(gè)人的具體體現(xiàn)。 2． 走動(dòng)式管理 惠普公司所提倡的走動(dòng)式管理，是指管理者通過隨意的交流或非正式的交談來了解公司的員工所關(guān)心的問題或遇到的困難?；萜展疽环矫嬉蠼?jīng)理們經(jīng)常在自己的部門中走動(dòng)，參與各種討論，與員工們共同研究工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，指導(dǎo)下屬的工作。另一方面，通過舉辦多種非正式員工聚會(huì)等方式，鼓 勵(lì)各部門員工間加強(qiáng)橫向聯(lián)絡(luò)，如：相互交流成功的經(jīng)驗(yàn)等，以增進(jìn)合作，達(dá)到提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力的目的。這種管理方式，使管理者和員工之間建立起一種信任和理解的關(guān)系，管理者能夠及時(shí)地了解到員工對公司的看法和希望，以便及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。 3． 開放式管理 惠普公司認(rèn)為，人人都有要做好自己本職工作的愿望，因此，公司應(yīng)當(dāng)為員工創(chuàng)造一個(gè)可以暢所欲言、自主創(chuàng)新的工作環(huán)境。因此，惠普公司實(shí)施了開放式管理。開放式管理的一個(gè)重點(diǎn)就是公開交流。它要求管理者必須平易近人，思想開放，樂于接納他人的意見，鼓勵(lì)員工自由表達(dá)個(gè)人的思想和意見， 以確保上下級溝通的順利。在惠普，所有的人都在一個(gè)共同的大辦公室辦公，即使是最高層領(lǐng)導(dǎo)也不例外。這樣的設(shè)置，主要是為了支持公司 “ 開放 ”的政策，允許員工與經(jīng)理討論各種個(gè)人或和工作相關(guān)的問題。而且如果員工覺得和他們的頂頭上司相處不是特別融洽的話，可以和更高層級的經(jīng)理直接溝通。開放式管理的另一個(gè)重要體現(xiàn)就是鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新，提倡員工不斷思考，產(chǎn)生新的想法。在惠普公司流傳著一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新者的典型例子，即：比爾 “ 戴帽子的過程 ” 。當(dāng)一個(gè)非常有創(chuàng)造性的革新者為了一種新想法找比爾時(shí)，比爾會(huì)戴上一頂 “ 熱情 ” 的帽子，認(rèn)真地傾聽并適 當(dāng)?shù)乇硎倔@訝或贊賞，同時(shí)問一些溫和的問題；幾天以后，比爾把革新者叫來，這回他戴的是 “ 詢問 ” 的帽子，提出一些非常尖銳的問題，對創(chuàng)新者的想法進(jìn)行徹底的探討，但在這一次比爾還是未作出決定；不久以后，比爾又再次會(huì)見這位革新者，他終于戴上了 “ 決定 ” 帽子，經(jīng)過嚴(yán)格邏輯推理和敏感的思索后對革新者的思路做出了判斷，并下結(jié)論。 4． 利益分享制 長久以來，惠普公司始終堅(jiān)持的是高福利和高薪金的制度。從 20世紀(jì) 40年代起，公司就為員工提供了基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘廢保險(xiǎn)和退休金等福利?；萜諒奈创笠?guī)模地解雇員工，即使在 1970年經(jīng)濟(jì)衰 退之時(shí)，惠普仍然堅(jiān)持不解雇一個(gè)員工。另一方面，惠普公司盡量使自己員工的薪水高于其他公司，有統(tǒng)計(jì)資料表明，惠普的待遇與全美前 5－ 10位的主要公司大致相同，比 10－ 20家與惠普類似的公司高出 5％－ 10％，比普通公司則高出 10－ 15％。此外，惠普公司還實(shí)行了兩項(xiàng)特殊福利。一項(xiàng)是現(xiàn)金分紅制度，即凡在公司任職達(dá)半年以上的員工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到一份額外收入。公司從稅前利潤中提出 12％分給員工，每年 6 月和 12 月發(fā)放，這使得公司員工的待遇提高了 7％左右。同時(shí)，醫(yī)藥費(fèi)及牙齒保健費(fèi)用完全由公司負(fù)擔(dān)。另外，員工還可以將薪 金的 10％用于購買公司股票，收益率通常在 30％左右。另一項(xiàng)特殊福利是股票購買制，即員工任職滿 10年后，公司別贈(zèng)股票。員工通過股票購買計(jì)劃分享公司所有權(quán)，分享利潤，分享個(gè)人與專業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，甚至分擔(dān)因營業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。 案例思考：試析惠普公司人本管理的特點(diǎn) 2020年 10月 17日 4時(shí) 32分，神舟六號飛船在環(huán)繞地球逍遙飛行了 5天之后，其返回艙按照預(yù)定計(jì)劃，完整、準(zhǔn)確地返回到中國內(nèi)蒙古中部預(yù)定地區(qū)。中國航天科技集團(tuán)公司再一次以實(shí)際行動(dòng)兌現(xiàn)了自己的承諾：用成功報(bào)效祖國！ 神舟號飛船工程是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜、協(xié)作面廣的宏偉工程。神舟號飛船由 13個(gè)分系統(tǒng)、數(shù)百臺(tái)儀器設(shè)備、近 10 萬支元器件組成，其研制工作涉及全國多種行業(yè)、數(shù)百家單位。加之幾艘飛船研制任務(wù)經(jīng)常需齊頭并進(jìn)，工作可謂是千頭萬緒。為了確保各項(xiàng)工作有序進(jìn)行，飛船 “ 兩總 ” 系統(tǒng) (總指揮、總師 )在認(rèn)真學(xué)習(xí)國內(nèi)外系統(tǒng)工程管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體情況，制定出了一套適合飛船研制特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理辦法。自 1996年始，飛船系統(tǒng)把細(xì)化技術(shù)流程和計(jì)劃流程作為加強(qiáng)管理的一種重要手段，確保了飛船研制計(jì)劃的嚴(yán)肅性。飛船“ 兩總 ” 系統(tǒng)組織相關(guān)人員編制 了初樣幾條船和 13 個(gè)分系統(tǒng)的整體計(jì)劃流程，下發(fā)到每一個(gè)研制單位，使全體研制人員都有了明確的目標(biāo)。每一條研制和試驗(yàn)線上都設(shè)立相應(yīng)的主管副總師和主管調(diào)度，負(fù)責(zé)本條線上研制任務(wù)的進(jìn)展和人員、物資的調(diào)配?？傊笓]袁家軍和總師戚發(fā)軔兩個(gè)高級指揮官，則通過堅(jiān)持每周六召開的周調(diào)度例會(huì)，對幾條線進(jìn)行統(tǒng)一指揮，全面掌握型號進(jìn)展過程中的主要問題、短線及薄弱環(huán)節(jié)。采用這種管理辦法，有力地保證了幾艘飛船的研制進(jìn)度。 飛船隊(duì)伍堅(jiān)持按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求辦事。每次執(zhí)行試驗(yàn)任務(wù)，飛船系統(tǒng)都及時(shí)組織制定《發(fā)射場試驗(yàn)隊(duì)管理文件匯編》，對技術(shù)、質(zhì)量、安 全、調(diào)度、后勤等各方面工作提出明確要求。具體來講： 在技術(shù)方面，飛船系統(tǒng)明確規(guī)定，所有涉及到船上產(chǎn)品狀態(tài)更改的項(xiàng)目，都必須有技術(shù)更改通知單，且要做到 “ 論證充分、各方認(rèn)可、試驗(yàn)驗(yàn)證、審批完備、落實(shí)到位 ” 。 在質(zhì)量方面，對發(fā)現(xiàn)的任何問題，都要從技術(shù)上、管理上分析產(chǎn)生的原理、機(jī)理，明確責(zé)任人，并采取糾正措施，以避免問題重復(fù)發(fā)生。從神舟一號到 神舟六號 研制、試驗(yàn)過程中，飛船系統(tǒng)還要求對 發(fā)生的所有質(zhì)量問題都采取公開透明、實(shí)事求是的態(tài)度，不放過任何一個(gè)疑點(diǎn)。即使不影響飛船飛行試驗(yàn)，也必須搞個(gè)水落石出。為了確保每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)工作項(xiàng)目的質(zhì)量，飛船系統(tǒng)還相繼出臺(tái)了一系列旨在加強(qiáng)質(zhì)量管理的舉措，包括：飛船所有操作項(xiàng)目都實(shí)行了表格化管理，做到了工作有依據(jù)、有記錄、有簽署，且經(jīng)得起歷史檢查。 在安全策劃工作方面，飛船質(zhì)量管理與技術(shù)安全管理人員在飛船設(shè)計(jì)、研制、試驗(yàn)中的每一階段都制定了階段的質(zhì)量、安全控制點(diǎn)，每一個(gè)控制點(diǎn)都有具體明確的安全措施、應(yīng)該記錄的表格、責(zé)任單位和安全責(zé)任人。確保 “ 責(zé)任明確到人， 措施落實(shí)到位，控制結(jié)果到產(chǎn)品和記錄 ” 。 從神舟一號試驗(yàn)飛船到神舟六號，飛船研制隊(duì)伍逐步形成了一套嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督體系和技術(shù)、質(zhì)量、安全管理標(biāo)準(zhǔn)，工作項(xiàng)目程序化、制度化率基本上達(dá)到了 100%。飛船研制試驗(yàn)中的所有工作都基本上做到了 “ 有章可循 ” ，有固定的程序。全體飛船研制人員 “ 零缺陷，零故障，零疑點(diǎn) ” 的做法，確保了載人航天這一神圣任務(wù)的順利進(jìn)展。 案例思考：試析神舟號飛船的研制與系統(tǒng)管理的相關(guān)性 5. 金華火腿事件 浙江金華火腿始于唐而盛于宋，至今已有１０００多年的歷史，可稱 “ 活文物 ” ，它以色、香、味、形四絕 而聞名于世，享有 “ 世界火腿之冠 ” 的美譽(yù)。然而，2020年１１月１６日中央電視臺(tái)披露：浙江金華火腿在生產(chǎn)過程中，個(gè)別企業(yè)用劇毒農(nóng)藥 “ 敵敵畏 ” 浸泡火腿，為的是防止產(chǎn)品腐爛變質(zhì)。而這樣的產(chǎn)品，竟能堂而皇之地通過當(dāng)?shù)馗鞣N檢驗(yàn)，以合格產(chǎn)品的身份發(fā)往全國市場。 “ 金華火腿事件 ” 被曝光后，引發(fā)了 “ 多米諾骨牌 ” 式的信任危機(jī)，真可謂是 “ 一只老鼠壞鍋湯 ” ，使金華打造的千年城市名片瞬間蒙垢。 金華火腿之所以盛名于世，主要原因是它選用的豬是以主產(chǎn)于金華的中國名豬 “ 金華兩頭烏 ” 品種的后腿為原料，并且只有每年寒冷的冬季腌制一次火腿，加上 金華地區(qū)特殊的地理氣候和民間千年遺留下來的腌制、加工方法，具有典型的地方性，離開了特定的地域就不可能達(dá)到特定的品質(zhì)。被媒體曝光的兩家企業(yè)，為贏得更高的利潤，利用非旺季收購便宜豬腿，生產(chǎn) “ 反季節(jié)腿 ” ，為防止蚊蠅和生蛆，就用違禁藥物來浸泡豬腿。 據(jù)新華網(wǎng)報(bào)道，受到 “ 金華火腿事件 ” 沖擊的并非只有金華地區(qū)的火腿生產(chǎn)企業(yè)，浙江省食品有限公司也受到了極大的牽連。 作為 “ 金華 ” 火腿商標(biāo)的注冊人，浙江省食品有限公司在事件發(fā)生后緊急約見媒體，通過媒體向公眾表示了該公司生產(chǎn)的金華火腿都經(jīng)過嚴(yán)格的工藝和檢驗(yàn)，沒有使用包括敵敵畏在 內(nèi)的違禁藥物。然而，這份聲明還是無法抹去人們的恐慌。該公司還是接到了很多退貨電話。與此同時(shí)，消費(fèi)者的反應(yīng)更是激烈。在事件曝光后，杭州各大超市的金華火腿的銷售幾乎為零，甚至連相關(guān)的飲食業(yè)也受到了牽連。杭州一家以 “ 老鴨煲 ” 聞名的酒店里，也很少有人再點(diǎn)這道菜，因?yàn)榻鹑A火腿是制作這道菜的必備作料。 金華火腿在一夜之間遭受著前所未有的信任危機(jī)。 案例思考： “ 金華火腿事件 ” 說明了什么？ 6． “ 巨人 ” 為何會(huì)倒下？ 史玉柱和他創(chuàng)建的 “ 巨人集團(tuán) ” 有著輝煌的歷史。 1989年史玉柱僅帶 4000元錢，辭職下海，闖蕩深圳，他首先 選擇了軟件開發(fā)，研制出M－ 6401桌面文字處理系統(tǒng)，傾其所有承包了天津大學(xué)科工貿(mào)公司電腦部。隨后，他在《計(jì)算機(jī)世界》為 M－ 6401 做了半版廣告，短短一個(gè)月之后，銷售額超過 10 萬元，他將這 10萬元投入廣告宣傳， 4個(gè)月后銷售額突破 100萬元。 1990年，又研制成 M－ 6402系統(tǒng)，翌年銷售額翻到 1000萬元。 1991年初，他與人合資成立巨人新技術(shù)公司，注冊資金達(dá) 。史玉柱說： “IBM是國際公認(rèn)的藍(lán)色巨人，我用 ‘ 巨人 ’ 命名公司，就是要成為中國的 IBM，東方的巨人﹗ ” 1993年 7月，巨人集團(tuán)的全資子公司 已發(fā)展到 38個(gè)，成為僅次于四通的全國第二大民營高科技企業(yè)。 1993年下半年，史玉柱投資 300萬啟動(dòng) “ 腦黃金 ” ，一炮打響。再投 1000萬開發(fā)系列產(chǎn)品，生物工程全面鋪開。同時(shí)，正值全國房地產(chǎn)熱，他決定抓住這一時(shí)機(jī)，蓋一幢 70層全國最高的、珠海市的標(biāo)志性大廈，投資 12億元。史玉柱原來只準(zhǔn)備蓋 18層，后有領(lǐng)導(dǎo)建議把樓蓋高一點(diǎn)，于是，他決定改建 54層，后改為 64層，最后又設(shè)計(jì)成 70層。 1995 年初，史玉柱發(fā)動(dòng) “ 三大戰(zhàn)役 ” ：在保健品、醫(yī)藥和電腦三個(gè)領(lǐng)域一次性推出幾十個(gè)產(chǎn)品。上半年巨人集團(tuán)達(dá)到鼎盛時(shí)期。 此后，危機(jī)就 出現(xiàn)了。 巨人大廈工程出了問題，大廈建立在三條斷裂帶上，為解決積水問題，根基必須穿越50米的沙土層，達(dá)到巖石層，最后深掘 65米。期間，珠海發(fā)生兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被浸泡，這樣整個(gè)工程的預(yù)算就大大增加了。史玉柱投入了自有資金 6000 萬，又投入了賣樓得來的 。然而，大廈建設(shè)的資金仍有缺口。于是，他就把保健品、藥品和電腦軟件產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈中，致使企業(yè)內(nèi)部資金供應(yīng)萎縮。隨之而來的是，員工士氣不振，骨干紛紛跳槽，公司內(nèi)部管理陷于混亂。當(dāng)大廈建設(shè)未能按期完工時(shí)，買了樓的顧客們紛紛上門 要求退還定金并按合同賠償。此時(shí)，巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)已極度窘困，無法理賠。 “ 巨人 ” 就這樣轟然倒下了。 案例思考：巨人集團(tuán)倒下的原因分析 7． 東航 10位機(jī)長集體辭職 目前，飛行員跳槽的問題正凸顯出來。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自 2020年以來，僅國內(nèi) 3 大航空公司就有近百名飛行員提出辭職，其中相當(dāng)一部分是機(jī)長。 2020年 11月的東方航空江蘇公司 10機(jī)長集體辭職引人關(guān)注，究其原因，說法不一： 辭職機(jī)長：安全飛行無保證 東航一位辭職機(jī)長在網(wǎng)上發(fā)帖子說： “ 在江蘇公司，一個(gè)沒有背景關(guān)系的普通飛行員，地位還不如一個(gè)食堂的勤雜 工！一個(gè)機(jī)組車司機(jī)也可以和飛行員揮拳相向 ??“2020 年 10月 23日，江蘇公司 18位一線機(jī)長聯(lián)名給公司領(lǐng)導(dǎo)寫信，要求公司給予解決影響飛行員安心飛行的各種問題。公司領(lǐng)導(dǎo)在草草搪塞之后，未做出任何實(shí)質(zhì)性舉動(dòng)。終于在今年 11月 15日，在內(nèi)心顧慮重重、對安全飛行保證無望的情況下， 7位少壯派機(jī)長提出暫停執(zhí)行航班生產(chǎn)的要求。而這次飛行部領(lǐng)導(dǎo)卻立即出臺(tái)了對這些機(jī)長進(jìn)行 ‘ 暫停機(jī)長資格，暫時(shí)停飛 ’ 的處理決定 ? “ 在如此巨大的壓力之下， 11月 16日又有 3名少壯派機(jī)長提出拒絕執(zhí)行航班生產(chǎn)任務(wù)。而飛行部卻再一次作出了對這幾名機(jī)長 加重