【文章內(nèi)容簡介】 嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部驗工計價制度，及時向施工隊和員工兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。 ⑷強(qiáng)化安全、質(zhì)量管理。項目部要樹立安全、質(zhì)量就是效益的大效益觀念。積極預(yù)防和避免可能發(fā)生的安全、質(zhì)量事故，對事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控。要嚴(yán)格執(zhí) 行對事故責(zé)任人員的懲罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全、質(zhì)量意識。 ⑸加強(qiáng)合同管理。所有的項目部，特別是以分包工程為主的項目部，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟(jì)往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進(jìn)行處理。 ⑹完善各項管理制度，建立成本控制機(jī)制。項目部要結(jié)合實際，制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制定，如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度，勞動報酬管理制度，設(shè)備管理辦法，財務(wù)管理辦法，會 計核算規(guī)定，安全、質(zhì)量管理辦法，驗工計價辦法等，并建立起項目部的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。 分包施工的項目部的成本控制措施 所謂分包施工的項目部，是指以將擔(dān)負(fù)的工程任務(wù)主體分包給外部施工隊伍施工為主的項目部。 ⑴按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程價款。其具體操作過程是：第一，按照確定工程項目總成本的方式和分包單位承擔(dān)的工程量，確定分包工程的項目直接費和現(xiàn)場經(jīng)費；第二，按照分包單位的資質(zhì)等級，將其應(yīng)當(dāng)計取的企業(yè)管理費、勞動保險費和財務(wù)費用的費率降低 30％－ 50％；第三，按照上述確定的項目直 接費、現(xiàn)場經(jīng)費、企業(yè)管理費、勞動保險費和財務(wù)費用總額，把該工程項目的計劃利潤降低 60％以上計取計劃利潤；第四，按照國家或該工程項目規(guī)定的稅種、稅率，以 1－ 3 項的費用總額為基數(shù)計取稅金；第五，將上述費用相加，即為分包工程的價款。按照此方法確定分包工程價款，其與工程正常預(yù)算價值的差額約為 18－ 20％。 ⑵嚴(yán)格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。項目部必須按照合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進(jìn)行驗工計價，然后結(jié)算工程款，不得為分包單位預(yù)付備料款和工程款。在結(jié)算工程款時，必須及時扣除項目部代付的 各項費用，要建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，即在結(jié)算工程款時，除驗工計價報表外，還要有與分包單位業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)部門是否扣款的意見。 ⑶嚴(yán)格禁止上級單位掛靠施工。項目部必須按照企業(yè)的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業(yè)對外施工。凡是以企業(yè)名義中標(biāo)的工程，必須由企業(yè)直接與建設(shè)單位簽訂合同，由項目部與建設(shè)單位驗工計價和結(jié)算工程款。任何項目部都不得讓外部單位以企業(yè)的名義承攬工程、驗工計價和結(jié)算工程款。 （四）項目成本管理的做法 做好成本預(yù)測。 成本預(yù)測就是對影響成本的各種因素在采取相應(yīng)降低成本措施做出 充分分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)施工技術(shù)條件和發(fā)展目標(biāo)，運用一定的科學(xué)方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標(biāo)進(jìn)行測算、分析和預(yù)見。成本預(yù)測是一個完整的決策過程。通過預(yù)測可以為企業(yè)降低成本指明方向和途徑，為此選擇最優(yōu)計劃方案提供科學(xué)的依據(jù)。項目部的成本預(yù)測的程度可以分為三步進(jìn)行：一是掌握情報信息。主要收集、調(diào)查、了解、掌握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的資料，為成本預(yù)測提供依據(jù)；二是擬定初始目標(biāo)。根據(jù)掌握的情報信息分析、測算后建立初始目標(biāo)，并發(fā)動職工討論，選擇最優(yōu)的預(yù)測目標(biāo)以及實施目標(biāo)的方案提到司務(wù)會領(lǐng)導(dǎo)層討論 審定。工程成本預(yù)測方法可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應(yīng)收取的人工費、材料費、機(jī)械使用費等，然后再根據(jù)公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。 加強(qiáng)成本的事中控制 成本的事中控制是加強(qiáng)成本管理，降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，項目部應(yīng)根據(jù)成本的主要費用項目，從以下四個方面實行控制。 一是人工費的控制。 重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)上級下達(dá)的勞動定額、工時定額，認(rèn)真進(jìn)行定員配備和勞 動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。除此之外，對職工的獎金也應(yīng)加以控制，獎金的發(fā)放必須按照工人實際完成的工作量認(rèn)真計算，并報勞資部門審批。要徹底打破分配的大鍋飯，做到按勞取酬。要合理配備民工，加強(qiáng)民工管理，杜絕民工使用上的浪費。 二是工程材料的控制。 對工程耗用的材料控制，可以采用限額領(lǐng)料的辦法。工程要嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額，嚴(yán)格按定額發(fā)料，凡超出定額用料，必須查明原因，追究責(zé)任，低于定額用料，則 可以提取一定比例的獎勵?？刂撇牧系牟少彸杀?，在材料采購過程中，要保證材料質(zhì)量，比質(zhì)比價、比運距、盡量大限度降低材料買價和運輸費用。另外要嚴(yán)格執(zhí)行采購計劃，防止材料積壓和超額的資金占用，再有是大力做好材料的修舊利廢工作和加強(qiáng)工地材料保管、防止材料丟失。 三是機(jī)械使用費的控制。 主要從三個方面入手：一是工程根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，向公司或項目經(jīng)理部申請配備必須的施工機(jī)械，對那些特種施工機(jī)械，可以采用從外部租用的 辦法，這樣可減少折舊、維修保養(yǎng)費在工程成本中的開支；二是嚴(yán)格機(jī)械設(shè)備利用定額和油料消耗定額，開展單機(jī)、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包核算，從而達(dá)到增加機(jī)械設(shè)備的作業(yè)產(chǎn)量和進(jìn)一步減少配件和油料的消耗；三是加強(qiáng)對機(jī)械設(shè)備的日常性管理工作，平時編制好機(jī)械設(shè)備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機(jī)械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出。 四是加強(qiáng)工程質(zhì)量控制。 項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)。項目部應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生 產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量，組織施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護(hù)，必須嚴(yán)格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，努力減少不必要的返工損失。 五、建立施工項目成本控制系統(tǒng) 環(huán)節(jié)相互聯(lián)系 ,構(gòu)成一個有機(jī)的成本控制系統(tǒng)。要實行目標(biāo)責(zé)任成本管理 ,首先應(yīng)重點抓四個環(huán)節(jié) :(1)劃分責(zé)任中心 ,明確成本管理責(zé)任； (2)制定責(zé)任成本目標(biāo)； (3)責(zé)任成本執(zhí)行過程控制； (4)責(zé)任成本業(yè)績考核。這四個 （一）責(zé)任成本預(yù)測與制定 施工項目責(zé)任成本應(yīng)根據(jù)工程項目的具體情況進(jìn)行分析 ,考慮各個方面的因素來預(yù)測制定。主要依據(jù)是 :(1)工 程中標(biāo)價； (2)以前年度工程成本資料； (3)工程項目人工、材料、機(jī)械設(shè)備的投標(biāo)價格和當(dāng)?shù)貙嶋H價格； (4)單位內(nèi)部各項費用消耗定額及費用支出標(biāo)準(zhǔn)。在制定責(zé)任成本的過程中 ,企業(yè)、項目經(jīng)理部相關(guān)人員都必須參加 ,以體現(xiàn)項目成本目標(biāo)的準(zhǔn)確性、現(xiàn)實性、科學(xué)性、可操作性。項目責(zé)任成本目標(biāo)確定后 ,各項目部要編制降低施工項目成本的技術(shù)組織措施設(shè)計 ,降低成本的措施要從技術(shù)方面、組織方面全面設(shè)計 ,考慮降低材料費、提高機(jī)械利用率、提高勞動生產(chǎn)率、降低質(zhì)量成本的措施等各個方面制定。 根據(jù)項目目標(biāo)成本 ,企業(yè)法人代表的委托代理人與項目經(jīng) 理簽訂《項目承包合同》。 （二）施工項目成本的動態(tài)控制 施工項目成本計劃執(zhí)行中的控制環(huán)節(jié)包括：施工項目計劃成本責(zé)任制的落實 ,施工項目成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào) ,施工項目成本核算等。 落實施工項目計劃成本責(zé)任制 成本計劃確定后 ,按計劃的要求 ,采用目標(biāo)分解方法 ,由項目經(jīng)理部將目標(biāo)分配到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責(zé)任狀 (或合同 )。然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。這里主要強(qiáng)調(diào)的是核算人員建立成本臺帳 ,進(jìn)行成本核算和成本分析的問題。以前的成本臺帳只是一個流水帳 ,沒 有目標(biāo)。我認(rèn)為：應(yīng)按累計成本增加，剩余可支出成本減少的實際情況列表。如累計可支出成本出現(xiàn)負(fù)數(shù) ,核算員應(yīng)立即停止簽字 ,向項目經(jīng)理反映 ,分析成本超支的原因，以保證按目標(biāo)控制成本。當(dāng)然 ,也可能又變成事后控制 ,為此項目經(jīng)理部先將主要大宗材料按設(shè)計文件提供的數(shù)量和市場價格提前進(jìn)入成本核算表 ,這樣剩余可支出成本就一目了然了。 加強(qiáng)成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào) 企業(yè)、項目經(jīng)理部應(yīng)定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況，并在檢查后及時分析，采取措施控制成本支出，保證目標(biāo)成本計劃的實現(xiàn)。項目經(jīng)理部根據(jù)承包成本和計劃成本 ,繪制月度成本折線圖。在成本計劃實施過程中 ,按月在同一圖上打點 ,形成實際成本折線 ,使用圖表不但可以看出成本發(fā)展動態(tài) ,還可以分析成本偏差。 成本偏差有三種： 實際偏差 =實際成本 承包成本 計劃偏差 =承包成本 計劃成本 目標(biāo)偏差 =實際成本 計劃成本 應(yīng)盡量減少目標(biāo)偏差 ,目標(biāo)偏差越小 ,說明控制效果越好。目標(biāo)偏差為計劃偏差與實際偏差之和。 根據(jù)成本偏差 ,用因果分析圖分析產(chǎn)生的原因 ,然后設(shè)計糾偏措施 ,制定對策 ,協(xié)調(diào)成本計劃。對策要列成對策表 ,落實執(zhí)行責(zé)任，對責(zé)任執(zhí)行者進(jìn)行考核。 加強(qiáng)施工項目成本核算 建立施工項目成本核算制是當(dāng)前施工項目管理的中心課題。用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進(jìn)行核算 ,是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。 ①充分認(rèn)識項目成本核算的重要性。工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟(jì)手段履行職責(zé)的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效益的直接來源。只有通過嚴(yán)肅認(rèn)真、切實可行的項目成本核算，才能驅(qū)動各方面利益。所以，項目成本核算既是調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動力，又是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接源泉。 ②正確制定項目成本核算的考核目標(biāo)。企業(yè)對項目經(jīng)理部成本考核的 目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)下達(dá)的計劃成本。要逐步克服項目部粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工項目的計劃成本。