【文章內(nèi)容簡介】 作區(qū)完成既定的目標(biāo)。在摩托羅拉，績效管理是公司人力資源戰(zhàn)略的一部分，是評價(jià)員工績效的一種方式，是著重提高員工個(gè)人綜合技能的一種過程，是將員工績效與公司的任務(wù)與目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具。 在摩托 羅拉，績效管理理由五個(gè)部分組陳：績效計(jì)劃于目標(biāo)制定，持續(xù)不斷的績效溝通，事實(shí)的收集、觀察和記錄，績效評估會(huì)議，績效診斷和提高。 第一， 績效計(jì)劃于目標(biāo)制定。 主管與員工就下列問題展開討論和溝通； （ 1） 員工應(yīng)該做什么？ （ 2） 工作應(yīng)該做多好？ （ 3） 為什么要做該項(xiàng)工作？ （ 4） 什么時(shí)候要做該項(xiàng)工作？ （ 5） 其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等。 在此過程中，主管和員工達(dá)成一致的意見，并形成簽字的記錄。這樣，也就確立員工的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)是整個(gè)績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)，因此，需要花費(fèi)必要的時(shí)間和精力來完成。在摩托羅拉， 大約用一個(gè)季度的時(shí)間。摩托羅拉的第一個(gè)日歷季度就是績效目標(biāo)制定的季度。 摩托羅拉績效考核表使用等級法，采用強(qiáng)迫分配法，這樣既能區(qū)分員工績效的差別，又盡可能避免因?yàn)閹追种疃鵁o休止的爭論。 在與薪酬管理掛鉤上，摩托羅拉也采取大致的強(qiáng)迫非配發(fā)，而不是精確的聯(lián)系，因?yàn)榭冃Ч芾碇铝Φ氖菃T工績效的提高，而不僅僅是為薪酬管理服務(wù)。 通過案例分析得出的結(jié)論 通過上述對摩托羅拉公司績效管理方法和過程的分析，我們不難看出，這樣的一個(gè)老牌 10 企業(yè)的績效管理模式的先進(jìn)和人性化。這跟其公司的企業(yè)文化是密不可分的 ， 摩托羅拉公 司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的就是人性化， 尊重個(gè)人、 上下級和諧化， 致力于尋去企業(yè)和員工共贏的途徑。 具體來說，摩托羅拉將 “尊重個(gè)人 ”理解為：以禮待人，忠貞不渝，提倡人人有權(quán)參與，重視集體協(xié)作，鼓勵(lì) 創(chuàng)新 。摩托羅拉公司通過為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)， 后勤保障，公司內(nèi)部 溝通 等方式，來實(shí)現(xiàn)對個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。 這樣一種企業(yè)文化所造就的就是這種具有積極性、具有實(shí)用性、具有激勵(lì)員工和凝聚團(tuán)隊(duì)的績效管理模式，摩托羅拉公司的績效管理在于溝通評估幫助，最后達(dá)到提升個(gè)人的工作績效。員工在這樣的一種管理體系當(dāng)中自然而然的就會(huì)感覺所謂的管理并不是一種制度的脅迫，而是上級通過溝通的手段來幫助自己提升自身價(jià)值 和自身利益 的一種手段 。前面我們說過員工個(gè)體績效是企業(yè)整體績效的載體，那么員工個(gè)體績效的優(yōu)勢必定會(huì)給企業(yè)整體績效帶來積極的推動(dòng)作用 。 企業(yè)文化對經(jīng)營績效的影響 企業(yè)文化作為企業(yè)的一種核心競爭能力，對企業(yè)的經(jīng)營績效有著至關(guān)重要的影響，而企業(yè)經(jīng)營績效的好壞，又直接或間接地影響著企業(yè)文化建設(shè)的強(qiáng)度和力度，二者之間是相輔相成，相互促進(jìn)的關(guān)系。優(yōu)秀的企業(yè)文化從以下幾個(gè)方面促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績效的提高。 一 是企業(yè)文化的核心所體現(xiàn)出的企業(yè)共同價(jià)值觀和企業(yè)精神，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層與企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)上容易達(dá)成共識，在 企業(yè)經(jīng)營理念的指引下，通過對企業(yè)目標(biāo)的一致認(rèn)同，從而凝聚成一股巨大的競爭能力，最終達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。如惠普公司通過 確立 “ 企業(yè)發(fā)展資金以自籌為主，提倡改革與創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作精神 ” 的價(jià)值觀，逐步形成了一種注重顧客、股東、公司員工的利益要求，以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于消費(fèi)者，企業(yè)內(nèi)部提倡人人平等與人人尊重的企業(yè)文化系統(tǒng)，在實(shí)際工作中提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴(kuò)張規(guī)模，堅(jiān)持寬松的、自由的辦公環(huán)境，努力培育公開、透明、民主的工作作風(fēng)。通過對這種企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有了飛速發(fā)展，公司在 50－ 60 年代純收入增加了 107 倍，投資回報(bào)率高達(dá) 15%， 二是良好的企業(yè)文化體現(xiàn)出 一種優(yōu)質(zhì)的管理，具體表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理制度，領(lǐng)導(dǎo)層的先進(jìn)管理理念，員工的科學(xué)行為方式等等，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作的最高效率，最大限度地降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的最大化。 11 如柯達(dá)公司通過推行 “ 柯達(dá)建議制度 ” 的新型管理制度，極大地調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，創(chuàng)造出了不凡的經(jīng)營業(yè)績，并通過這種建議制度總結(jié)出了企業(yè)科學(xué)管理的七個(gè)要素，即人事、資金、方法、機(jī)器、材料、市場、精神，通過這種管理要素的有機(jī)組合，可以有效地促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 三是良好的企業(yè)文化通過多種傳達(dá)體系最終塑出優(yōu)秀的企業(yè)品牌，通過企業(yè)品牌的輻射力和感召力，從而吸引更大范圍內(nèi)資源的聚合，企業(yè)得以滾動(dòng)式發(fā)展，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)，取得最佳效益。如戴姆勒－奔馳公司正是通過其品質(zhì)管理和品質(zhì)文化的塑造，最終打造出了馳名世界的頂級品牌，為企業(yè)蠃來了豐厚的利潤和廣泛的贊譽(yù)，也才有了 “ 如果有人發(fā)現(xiàn)奔馳汽車發(fā)生故障被修理車拖走，我們將贈(zèng)您 1 萬美金 ” 這樣豪邁的廣告語。 四是具有良好企業(yè)文化的企業(yè)，在其經(jīng)營過程中體現(xiàn)出一種良好的經(jīng)營道德和倫理意識，為企業(yè)爭得外部公眾的認(rèn)同，創(chuàng)造出良好的經(jīng)營環(huán)境，為企業(yè)贏得寶貴的社會(huì)資源，從而大大降低企業(yè)的外部運(yùn)作成本，最終實(shí)現(xiàn) 企業(yè)經(jīng)營效益和社會(huì)效益的雙豐收。如寶鋼公司自 1978 年建廠以來，積極探索有中國特色的現(xiàn)代化鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與環(huán)境保護(hù)同步推進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展的新路子，于 1998 年 1月在全國冶金行業(yè)率先通過了 ISO14001 國際環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)的審核認(rèn)證，并通過其環(huán)境保護(hù)的 “ 六領(lǐng)先 ” 戰(zhàn)略，即環(huán)保目標(biāo)領(lǐng)先、環(huán)保教育領(lǐng)先、環(huán)保裝備領(lǐng)先、環(huán)保技術(shù)領(lǐng)先、環(huán)境管理領(lǐng)先、環(huán)保成果領(lǐng)先，初步樹立了世界一流鋼鐵企業(yè)的良好企業(yè)形象，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 反過來，一個(gè)具有優(yōu)良經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)，會(huì)越發(fā)認(rèn)識到企業(yè)文化建設(shè)的重要作用，舍 得花大力氣加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績的互促互動(dòng)和良性循環(huán)。而經(jīng)營效益差的企業(yè)，往往認(rèn)識不到或者沒有精力顧及企業(yè)文化建設(shè)，易局限于眼前的經(jīng)濟(jì)利益，認(rèn)為企業(yè)文化的投入得不償失，從而限制了企業(yè)經(jīng)營向更高層次的跨越，愈發(fā)難以擺脫困境，出現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的惡性循環(huán)。 12 企業(yè)文化對薪酬績效的影響 企業(yè)在制定員工激勵(lì)方案過程中，企業(yè)文化對激勵(lì)規(guī)則有如下影響： 一是激勵(lì)對象到底傾向于個(gè)體還是團(tuán)隊(duì)？員工個(gè)人和集體的視角不同，意見無法達(dá)成一致；二是獎(jiǎng)勵(lì)制度是推行公平競爭，還是堅(jiān)持平均主義？薪酬提升 到底應(yīng)該延續(xù)論資排輩的方式，還是以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)？在現(xiàn)實(shí)中，這些激勵(lì)規(guī)則都或多或少地融合了這兩種文化因素，表現(xiàn)出“論功行賞”與“大家共享”之間的對立統(tǒng)一（見表 1）。到底向左走還是向右走，這似乎是一個(gè)選擇。 表 1：兩種企業(yè)文化對于激勵(lì)方案的影響 企業(yè)文化 業(yè)績文化 平均主義文化 激勵(lì)導(dǎo)向 市場導(dǎo)向 集體導(dǎo)向 激勵(lì)對象 個(gè)體 團(tuán)隊(duì) 獎(jiǎng)勵(lì)制度 公平競爭 平均分享 獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ) 價(jià)值貢獻(xiàn) 員工需求 薪酬變化 業(yè)績 論資排輩 在影響企業(yè)業(yè)績的因素方面，世界著名的質(zhì)量管理專家戴明博士()在他的一篇著作中明確地揭示了體制的作用。他將影響企業(yè)效益的原因分為兩種：普遍原因和個(gè)體原因。他認(rèn)為，企業(yè)無論是盈利或虧損，這一結(jié)果與普遍原因的關(guān)系較大，過分獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人會(huì)使激勵(lì)薪酬變得更為隨意。事實(shí)上，這是過份獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人方法最根本的缺陷，公司常?；乇芷潴w制自身的矛盾和問題，將企業(yè)的虧損歸罪于個(gè)人，懲罰過重。但從國內(nèi)企業(yè)管理現(xiàn)狀、管理水平以及發(fā)展歷史來看，在長期平均主義思想影響下，員工的積極性、主動(dòng)性都有待提高，團(tuán)隊(duì)合作應(yīng)該不斷加強(qiáng)，在此背景下，提倡業(yè)績導(dǎo)向的薪酬分配還是很有必要的。 激勵(lì)的目的是調(diào)動(dòng) 員工的積極性，它決定了獎(jiǎng)勵(lì)的覆蓋范圍不能太廣泛，因而在薪酬績效管理體系中就應(yīng)該體現(xiàn)出員工之間的差別?？陀^地說，由于企業(yè)文 13 化的不同，有時(shí)過分推崇個(gè)人英雄主義往往會(huì)引起一些弊端：比如在沒有業(yè)績文化氛圍的企業(yè)里，給予某個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)過高，可能會(huì)引起“紅眼病”， 而個(gè)人激勵(lì)性過強(qiáng)的薪酬績效體系也會(huì)給企業(yè)帶來負(fù)面影響，導(dǎo)致員工為了獎(jiǎng)勵(lì)而工作，違背了企業(yè)激勵(lì)的目的。因此，在制定具體薪酬績效方案時(shí)，必須對企業(yè)文化的考量納入其中，將個(gè)人與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)綜合起來，充分考慮和權(quán)衡兩者的關(guān)系，以適應(yīng)企業(yè)實(shí)際發(fā)展的要求。 4 企業(yè)文化與績效 管理的融合 我國 的企業(yè)家們已經(jīng)意識到了企業(yè)文化 的不可替代性的作用 ，并在自己的企業(yè)建設(shè)當(dāng)中，注意將 企業(yè) 文化滲透于企業(yè)的方方面面。而企業(yè)文化與績效管理的結(jié)合則使績效管理這個(gè)硬邦邦、冷冰冰的東西有了一點(diǎn)人性化的味道，績效管理也不再是一個(gè)讓人畏懼的考核工具，成為員工追求自身價(jià)值的標(biāo)尺。 企業(yè)文化對績效管理體系的實(shí)施、運(yùn)行起一種無形的指導(dǎo)、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價(jià)值評價(jià)體系（績效管理體系）、價(jià)值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實(shí)現(xiàn)從企業(yè)價(jià)值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程， 因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。筆者在對績效管理運(yùn)行比較好的企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，他們的企業(yè)文化都強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是績效導(dǎo)向 作用 ，二是無縫溝通 作用 。 建立績效導(dǎo)向的企業(yè)文化 我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化 上 就是一種 “ 老好人 ” 文化：大家在做績效考核時(shí)都不愿意做反面的評價(jià)，因此在考核時(shí)難免會(huì)造成情感上的主觀評價(jià)，所作的考評 也就相應(yīng) 是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導(dǎo)作用。 同時(shí) ，許多企業(yè)由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)中形成了一種 “ 重資歷、輕能力 ” 的文化。如果他是一名老員工 ，由于年齡和知識結(jié)構(gòu)等各方面的原因?qū)е驴冃Р患?，那么他的上級在考評時(shí)就要費(fèi)一番思量了，但通常的 14 結(jié)果都是 “ 他是老員工，照顧點(diǎn)算了 ” 。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個(gè)真正有思想、有抱負(fù)的人才，肯定不愿意在這樣的一個(gè)環(huán)境中 工作。 這 兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現(xiàn)象在一些經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大后的民營企業(yè)里也不鮮見。它導(dǎo)致的后果就是，多數(shù)員工認(rèn)為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀準(zhǔn)確地評價(jià)他們的績效，而是在努力尋找平衡 。 因此，一個(gè)企業(yè)要是績效管理體系得 到順利實(shí)施和有效運(yùn)行，必須建立一種績效導(dǎo)向的文化氛圍，必須把有關(guān) “ 人 ” 的各項(xiàng)決定 —— 崗位安排、工資報(bào)酬、晉升降級和解雇 —— 看成一個(gè)組織的真正 “ 控制手段 ” 。 在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工 “ 踏踏實(shí)實(shí)工作，正正當(dāng)當(dāng)拿錢 ” ，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個(gè)人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是