【文章內容簡介】 “ 一二三 ” “ 一個定義 ” ：組織中的每一個成員可以在工作中活出生命的意義。 “ 二個特征 ” ：有一個被員工普遍認同的核心價值觀；有自我批判的精神。 “ 三個系統(tǒng) ” ：反思系統(tǒng)，反饋系統(tǒng)，共享系統(tǒng)。 17 江淮實踐： 把企業(yè)變成一所學校 (4條 ) 全員培訓 JAC在國內汽車行業(yè)第一個通過了 ISO10015培訓管理體系國際認證； 培養(yǎng)了 800多名內部兼職培訓師；建立了一套比較完善的培訓體系。江淮汽車的培訓有三種形態(tài)： 在崗訓練（ OJT） 指導者通過日常工作或與工作有關的事情，有計劃、有目的、有意識地指導學習者，逐步增長其能力的各種活動。每一個級別的員工都要為他下一級別的員工成長負責任。 集中培訓（ OFFJT） 江淮汽車根據崗位標準的要求，開發(fā)了一套縱向分層次、橫向分專業(yè)的矩陣式課程體系，建立了 “ 40+4” 全員培訓制度。所謂 “ 40+4” ，就是員工每周工作 40小時，再利用周六上午的 4小時參加培訓。 江淮汽車的集中培訓具有鮮明的特色。 這種培訓除了傳統(tǒng)上的獲取知識，更重要的要實現三個目的：一是 “ 換水 ” ，就是更新觀念，保持思想理念的新鮮；二是 “ 拆墻 ” ，就是打破心靈的壁壘，促進合作；三是 “ 加油 ” ，就是消除工作的倦怠，激發(fā)新的斗志。 自我開發(fā)（ SD） 設計了員工成長路徑，以崗位晉升拉動員工自主學習。開展 “ 星級員工 ” 評選活動，以寬帶薪酬拉動員工自主提升崗位能力。建立自學獎勵制度，最高可獲8000元獎勵。（五級雙通道） 18 ISO10015培訓管理體系 及其構成 ISO10015系列是 ISO9000的一部分 強調人力資源管理的重要性、培訓的必要性 組織為了滿足顧客的期望和要求需要對各層人員進行培訓 ? 確定現有的和要求的能力之間的差距 ? 確定由于員工現有能力與工作要求的能力不匹配所需要的培訓 ? 將規(guī)定的培訓需求形成文件 ? 確定制約條件 ? 選擇培訓方式 ? 制訂培訓計劃 ? 選擇培訓提供者 ? 培訓前支持 ? 培訓支持 ? 培訓后支持 ? 四級評估：反應層、學習層、行為層、結果層 ? 評價的目的 ? 評價應在短期和長期的基礎開展 ? 培訓評價報告 ? 為什么要做培訓監(jiān)視：培訓過程按要求進行管理和實施 ? 培訓監(jiān)視員的選擇：獨立于被監(jiān)視對象 ? 培訓監(jiān)視的方法：磋商、觀察、資料收集 ? 培訓過程的確認：合格證明、修改程序、糾正措施 19 領導都是培訓師 公司規(guī)定每位領導干部都必須成為培訓師，必須創(chuàng)造好三種環(huán)境： 第一是 創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ，就是要把企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神傳承給世代，干部要以身示范； 第二是 效率環(huán)境 ，就是通過培養(yǎng)合作能力提高工作效率，實現低投入高產出； 第三是 情緒環(huán)境， 就是要培養(yǎng)員工寬闊的胸懷，用思想的高度改變員工的工作態(tài)度。各級領導以身示范、言傳身教，實現了既是管理者者又是培訓師的雙重身份的融合，形成了官教兵、兵教官、官兵互助、教學相長的獨特的學習氛圍。 全員工作改善 按照 “ 本職工作 =日常工作 +改善 ” 的思想，采取專案工作改善和全員提案改善結合的方式，鼓勵員工立足崗位改善和創(chuàng)新。提案改善活動是一種組織機制，是以 “ 閉環(huán)式 ” 流程為支撐、以制度為保障的精細行為，是企業(yè)培育 “ 上質量、降成本、提效率、增效益 ”精益文化的根本途徑。 江淮實踐： 把企業(yè)變成一所學校 (4條 ) 20 團隊學習實驗室。 團隊學習實驗室打破了傳統(tǒng)組織的橫向區(qū)隔和縱向層次，以問題為中心，員工自由組隊，選擇自己喜歡的課題，經注冊后便可以實施。公司會提供相應的經費并派出企業(yè)教練來輔導團隊成員達成項目目標。如果 “ 實驗 ” 項目失敗，則從中學習經驗，不作任何處罰。學習實驗室如今已廣泛應用于項目攻關、團隊建設、質量提升、降低成本、構建學習型生態(tài)鏈等多個方面，成為團隊成員團隊學習、分享心智模式、創(chuàng)新工作方法、從系統(tǒng)的角度解決問題的演練場。 江淮實踐： 把企業(yè)變成一所學校 (4條 ) 21 江淮實踐： 打破部門壁壘 (4條 ) 傾聽、理解、欣賞。 學習型組織要解決的最重要問題是改變工業(yè)社會給組織帶來的切割。要消除這種切割，把組織歸為整體，就要打破部門之間的壁壘，提高 “ 關系質量 ” ，形成 “ 心靈互聯網 ” 。因此，公司要求人和人之間、部門和部門之間都要學會傾聽、理解、欣賞。 構建動態(tài)協作團隊。 在顯性的矩陣式管理模式下，公司建立了各種類型的跨部門小團隊，形成隱性的動態(tài)協作虛擬組織。職能部門要為虛擬組織提供資源支持，虛擬組織則成為創(chuàng)造力的源泉（ 項目團隊 ）。 促進內部人才流動。 公司建立了較為完善的內部崗位競聘制度，所有員工都有雙向選擇崗位的機會。不僅營造了公平公正的人際氛圍，更促進了知識的流動。 22 構建 “ 反思、反饋、共享 ” 系統(tǒng)。 把組織變成平的，改善組織心態(tài)。 通過 “ 反思系統(tǒng) ” ，培養(yǎng)自我批判精神。 （經濟運行分析會、案例分析會、質量反思會、深度匯談、組織記憶力看板、奧迪特評審制度等）。 通過 “ 反饋系統(tǒng) ” ，洞察企業(yè)健康狀況。 （網上留言板、 “ 咖啡時光 ” 、溝通酒會、員工懇談會、員工滿意度調查、領導接待日、顧客鏈走訪、干部下基層勞動、 “ 三現 ” 工作制度等） 通過 “ 共享系統(tǒng) ” ，促進知識交換。 （成果分享會、學習論壇、職工書友會、職工協會、青年之友俱樂部等） 江淮實踐： 打破部門壁壘 (4條 ) 23 江淮實踐： 讓每個人在工作中活出生命的意義 (4條 ) 追求以人 “ 心 ” 為本 每一位員工在人格上都必須獲得尊重。最大限度地挖掘每一位員工的創(chuàng)造潛能，最大限度地激發(fā)每一位員工的工作熱情。為每一位員工創(chuàng)造公平、公正的成長與發(fā)展機會。將企業(yè)發(fā)展與員工個人的素質提升、精神滿足、物質生活改善緊密結合。 三條成長途徑 強調品格第一 好品格產生信任，信任產生合作，合作形成團隊，團隊創(chuàng)造品質和績效。公司為此提煉出了盡責、感恩、寬容、主動、知足、敬畏等十二項基本品格，開展全員 “ 品格第一 ”訓練，逐漸形成了健康的品格、扎實的作風、正確價值觀、積極的人生態(tài)度等江汽人的人格特質。 24 個人愿景融入組織愿景。 江淮汽車的組織愿景是 “ 制造更好的產品，創(chuàng)造更美好的社會 ” 。如何讓員工體會到與自己的關系呢？他們明確提出，企業(yè)經營的出發(fā)點和落腳點就是 “ 為員工謀幸福，為社會做貢獻 ” 。公司保證員工安居樂業(yè)，員工保證 “ 在奉獻中收獲，在創(chuàng)業(yè)中成長 ” 。 物質生活：第一次分配：區(qū)域領先的現金；第二次分配：大福利；第三次分配：困難救助 精神生活：在奉獻中