ch5供應鏈戰(zhàn)略外包決策(編輯修改稿)
2025-06-18 18:25 本頁面
【文章內容簡介】 礎設施市場需求的明顯下滑 ?問題在于其全球制造網絡 ? 重要的零部件很長的供貨提前期 ? 本應該把影響傳遞給客戶 ? 思科保留了這些零部件庫存，這些庫存是在經濟衰退的很久之前訂貨的 ? 與供應商有限的競爭能力 ? 和供應商訂立了長期合同 LOGO IBM如何因外包收益而又因其受害？ ? 1981年， IBM為快速占領 PC市場，IBM將 PC的主要部件的生產都外包了出去，將精力集中在設計和制造環(huán)節(jié)，不久，其個人 PC便成功推向市場。 ? 短短三年之內， IBM的個人 PC打敗了蘋果的麥拓金電腦（ Mactonish）成為 PC市場的老大。 ? 到 1985年， IBM電腦已經占據了40%的市場份額。 ? 然而在 20世紀 90年代，不斷涌現的競爭對手進入市場時，它們同樣選擇了微軟和英特爾作為供應商。 ? IBM 試圖通過推廣在 OS/2系統(tǒng)使用 PS/2線 ? 供應商和競爭者并不接受 ? 到 1995年末， IBM的市場份額已經下降到 3%（此時康柏的市場份額為 10%）。 ? 導致最后出售 PC業(yè)務給聯(lián)想 從 IBM外包得與失的案例中我們可以發(fā)現，“外包”并不必然給企業(yè)帶來永恒的競爭力。在采取業(yè)務外包時，我們應該從多個維度去思考問題：外包是否有助于（或有害于）企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略？如果回答是正面的，那么外包是否一定會帶來財務績效的提升？ LOGO 戰(zhàn)略角度評估是否應該外包 是否應該外包 財務角度評估是否外包 外包的風險和控制 LOGO 外包業(yè)務是否為企業(yè)的核心競爭力？ 外包是否獲取了關鍵技術或規(guī)避了技術退化？ 外包是否能夠讓資源集中于企業(yè)的核心競爭力？ ?1 ?2 ?3 外包是否能夠形成戰(zhàn)略伙伴？ ?4 從公司戰(zhàn)略角度評估是否要外包 （一）從公司戰(zhàn)略角度考慮： LOGO 從公司戰(zhàn)略角度評估是否要外包 （二）外包的戰(zhàn)略風險評估理論： 美國知名的供應鏈管理專家 — 大衛(wèi) .利維（ David Simchi Levi）提出了一個“自制 — 外包”決策分析矩陣，從技術依賴和生產依賴兩個維度來分析外包的風險。 A framework for make/buy decisions （ David SimchiLevi） Product Dependency on knowledge and capacity Independent for knowledge, dependent for capacity Independent for knowledge and capacity Modular Outsourcing is risky Outsourcing is an opportunity Opportunity to reduce cost through outsourcing Integral Outsourcing is very risky Outsourcing is an opportunity Keep production internal LOGO （三）外包戰(zhàn)略風險九宮格 外包戰(zhàn)略風險九宮格是由“自制 — 外包”決策分析矩陣改進而來，根據依賴的“低、中、高” 3個標度將外包的戰(zhàn)略風險劃分為 9個等級。 7技 術 外 泄 風 險 高 ， 則技 術 自 制 。 若 自 身 生產 具 有 優(yōu) 勢 則 生 產 自制 ， 反 之 可 部 分 外 包8技 術 外 泄 風 險 高 ， 則技 術 自 制 。 生 產 可 分散 或 部 分 外 包9技 術 和 生 產 外 包 風 險極 高 ， 則 堅 持 技 術 和生 產 自 制4若 自 身 產 能 優(yōu) 勢 明 顯則 生 產 自 制 ， 反 之 則可 部 分 或 分 散 外 包5增 加 供 應 商 的 技 術 水平 和 生 產 能 力 ， 采 用部 分 外 包 生 產6增 加 市 場 的 技 術 普 遍性 ， 削 弱 對 技 術 的 依賴 性 。 建 立 備 用 供 應商 （ 分 散 外 包 生 產 ）1① 若 自 身 具 備 技 術 和生 產 優(yōu) 勢 ， 則 自 制② 若 市 場 中 技 術 普 遍且 供 應
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