【文章內容簡介】 的考核結果 對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同 高層、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度 中層及以上管理人員 績效 能力 任務績效 周邊績效 管理績效 一般員工 績效 能力 態(tài)度 高層 績效 能力 任務績效 管理績效 人力資源部 考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核頻率不同 考核維度 人員類型 頻率 原因 用途 業(yè)績和態(tài)度 管理人員 季度 這三類人員工作不易量化，結果不能在短期內體現(xiàn)出來 作為計算每月的績效工資的依據 職能人員 季度 技術工程人員 季度 銷售人員 月度 這兩類工作可以量化，結果可以在短期內體現(xiàn) 生產人員 月度 能力 所有人員 年度 工作能力預示著員工的發(fā)展?jié)摿Γ谳^長時間內才能體現(xiàn)出來 作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓的依據 人員類型的定義 管理人員 具有監(jiān)督、指揮和指導下屬職責的人員 職能人員 對組織的利潤目標的完成起間接促進作用，但沒有直接聯(lián)系，同時不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員 技術研發(fā)人員 直接從事技術工程和研發(fā)工作，完成技術研發(fā)任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員 銷售人員 直接從事銷售工作，完成銷售任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員 生產人員 直接從事生產工作，完成生產任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員 考評結果的應用之一：引入績效工資和獎金，使個人考核結果和收入緊密相關 上級考核分數 = 考核分數 + 權重 同級考核分數 + 權重 下級考核分數 權重 能力指標 + 權重 態(tài)度指標 + 權重 業(yè)績指標 權重 考核結果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象 考核等次 優(yōu)秀 90100 良 80－ 89 中 70－ 79 基本合格 60－ 69 差 60以下 績效工資系數 1 獎金系數 1 0 績效工資＝績效工資基數 考核系數 考評結果的應用之二：考評結果作為人事變動的主要依據 ?可明確地包括諸如領導能力、智 力等特有品質 高 表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展 中 低 業(yè)績 不佳者 給予警告，提供有針 對性的發(fā)展支持 失敗者 淘汰出局 表現(xiàn)一般者 保留原位 低 中 高 中堅力量 : 進入下一個發(fā)展機會 中堅力量 :計劃提拔，并特殊指導 超級明星 : 多方向快速提升 業(yè)績 能力潛力 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－薪酬 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 工作分析 職業(yè)生涯管理 人力資源部 薪酬結構的改革：逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績緊密相關的工資制度 月收入 = 收入 崗位固定工資 + 學歷 /工齡津貼 + 特殊貢獻獎 崗位浮動工資 + + 年底獎金 根據年度公司經營狀況、部門和個人考核結果獲得 崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動工資根據考核結果發(fā)放，二者共同構成了 崗位工資 對于只有季度考核的人員，上季度考核的結果 /3即本季度每月崗位浮動工資 管理有效性的關鍵在于權責利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半 人力資源部 年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現(xiàn) 確定公司獎金總額 核定各部門的年終獎金總額 各部門完成工作目標的情況年度考核 根據公司整體效益確定 年度個人績效考核 各部門獎金總額 個人獎金 個人獎金 個人獎金 核定個人獎金 ∑個人工資總額 個人考核結果 個人工資總額 個人考核結果 部門獎金總額 = 公司獎金總額 部門考核結果 部門工資總額 部門考核結果 部門工資總額 ∑ = 人力資源部 崗位工資的確定：通過崗位評價，平衡內部縱向公平 ?所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小組，運用一套完整科學的指標體系，對公司所有崗位進行評價，以確定各個崗位之間的相對價值 什么是崗位評價？ ?新飛根據勞動強度、勞動責任、技術難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資。 ?新飛需要一套可以真實反映崗位重要性的手段，平衡新飛內部縱向公平，留住對新飛有價值的人才 新飛為什么要再進行崗位評價？ 人力資源部 崗位評價的三大特點決定了它的可行性 合法性 合理性 客觀性 崗位評價需要群體決策，增加打分結果的可接受程度。崗位評價前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進行培訓。評價時根據職務說明書和崗位評價表進行打分，決定崗位價值。實踐結果表明：與沒有員工參加的薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效 28因素崗位評價方法在國際上通用，權重可以根據企業(yè)的價值導向進行調整，將崗位價值分解成責任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，全面而深刻 每個指標分成若個級別進行打分，描述細致，從而打分結果更加客觀； 組成評價委員會 ,多人次打分 崗位評價指標體系 責任因素 知識技能因素 努力程度因素 工作環(huán)境因素 ?風險控制的責任 ?成本控制的責任 ?指導監(jiān)督的責任 ?內部協(xié)調責任 ?外部協(xié)調的責任 ?工作結果的責任 ?組織人事的責任 ?法律上的責任 ?決策的層次 ?最低學歷要求 ?知識多樣性 ?熟練期 ?工作復雜性 ?工作經驗 ?工作的靈活性 ?工作壓力 ?精力集中程度 ?體力要求 ?創(chuàng)新與開拓 ?工作緊張程度 ?工作均衡性 ?職業(yè)病 ?工作時間特征 ?環(huán)境舒適性 ?危險性 人力資源部 崗位評價的工作流程 專家對照職位說明書進行評價 宣讀職位說明書 收集專家的評價結果 去掉一個最高分，一個最低分 對同一組數據在兩臺電腦上進行錄入統(tǒng)計 對所有的崗位在完成評價后進行排序討論 確定各個崗位崗位評價結果 如果結果一致認為不合理，則重新打分 對其余的數據求平均值和標準差 專家組成員對該崗位的評價結果進行討論 人力資源部 導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案－人員配置 人力資源戰(zhàn)略實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 工作分析 職業(yè)生涯管理 人力資源部 新飛人員調整問題的漸進式解決方案：嚴進、寬出，加強內部競爭 嚴進 寬出 競爭 通過競爭、自立的企業(yè)文化宣傳，打破“鐵飯碗”觀念，增強適應市場經濟的自覺性，鼓勵自謀職業(yè)。 招聘： 5年內除公司內部沒有并且不能培養(yǎng)的極需的中高級人才通過外部招聘之外，其他人員一律嚴格限制進入，從而實現(xiàn)公司規(guī)模擴大，人員不增反減 定編： 進一步開展“三定”工作，明確部門編制，崗位定員，人員編制應該是現(xiàn)有人員的 90％左右，不同部門可以有所調整。 競聘： 清崗之后，崗位進行競聘，被淘汰人員逐級向下競聘，最后有 10％人員被淘汰，參加培訓。 淘汰： 完善考核制度，每年將業(yè)績最差的 5％員工淘汰，進行培訓，流出空缺崗位。 競爭上崗： 通過競爭， 50％的待崗培訓人員重新上崗，連續(xù)三次不能上崗人員被辭退。 可以選擇的方法有： 解除勞動合同： 當合同到期時考核結果最差的 5%人員解除勞動合同。 限制流出的人員包括： 考核優(yōu)良的人員，關鍵崗位的人員，流入競爭對手的人員 通過人力資源活力曲線，建立企業(yè)績效文化 優(yōu) 良 不合格 A類員工：最好的 20% B類員工：中間的 70% C類員工：最差的的 10% A類員工： 考核中最好的 20％，在本專業(yè)領域業(yè)績突出或能夠激勵別人實現(xiàn)共同的目標，能夠堅持不懈地實施并實現(xiàn)自身的承諾；是晉升的首選對象。 B類員工： 考核中中間的 70％，是培訓和扶持的主要對象，目的是幫助員工明確自身水平提高的方向，如何成為最優(yōu)秀的 20％。 C類員工： 考核中最差的 10%，不能勝任自己的工作，需要被淘汰和進一步安置。 合格 人力資源部 人員配置方案：建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。在升降職時以考核結果作為主要考慮因素，實行“競