專題六：政府績效評估方法與案例分析(編輯修改稿)
2025-06-18 02:55 本頁面
【文章內容簡介】 評估的實施也是非常必要的。 ? (二 )360度績效評估的適用范圍 ? 1．從企業(yè)性質來看，生產型和銷售型企業(yè)，由于考核指標比較明確，可以不采用 360度績效評估法，而行政人員或研發(fā)人員占多數的企業(yè)就比較適合 360度績效評估。 ? 2．由于 360度績效評估是對被考核者全方位的考核，要求被評估者既要有上級和服務對象，又要有下級和同級 (或供應商 )，加之考核成本較高，所以一般只適合對公司的中高層進行考核。 ? 3． 360度績效評估是一項復雜的系統(tǒng)工程，一般適合那些規(guī)模在 500人以上的大公司，對規(guī)模在 200~500人之間的公司采取何種考核方式則應該依據企業(yè)的具體情況而定。360度績效評估確實是個很科學合理的業(yè)績考評工具，但作為企業(yè)不應僅僅看到其所產生的作用，更應了解掌握該工具的基本條件，并根據企業(yè)實際情況，因地制宜地調整企業(yè)內部資源，積極有效地制定相應措施，才可能使 360度績效評估方法產生預期的效果。 平衡計分卡 ? 平衡計分卡的歷史淵源 ? 平衡計分卡（ Balanced Scorecard），源自于羅伯特 .卡普蘭（羅伯 .柯普朗 ,Robert Kaplan,哈佛商學院的領導力開發(fā)課程教授）與大衛(wèi) .諾頓 (David Norton,諾朗諾頓研究所 Nolan Norton Institute當時的最高執(zhí)行長 ,復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）于 90年所從事的 “ 未來組織績效衡量方法 ” 研究計劃，該計劃對在績效測評方面處于領先地位的 12家公司進行為期一年的研究，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“ 策略 ” 能夠轉變?yōu)?“ 行動 ” 。該研究的結論 “ 平衡計分卡：驅動績效的量度 ” 發(fā)表在 1992年哈佛企管評論 1月與 2月號，平衡計分卡強調傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素）。因此，必須改用一個將組織的遠景轉變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（ Financial）、顧客（ Customer）、企業(yè)內部流程（ Internal Business Processes）、學習與成長（ Learning and Growth）。 ? 什么是平衡計分卡？ ? 平衡計分卡最初作為一種績效管理模式，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具 ,成為一種可以提升企業(yè)競爭能力及落實策略愿景的架構。 ? 用其創(chuàng)始人的話來說， “ 平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎 ” 。 ? 平衡計分卡從四個不同角度即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。 ? ? 平衡記分卡模式 學習和成長 客戶服務 財務 愿景與戰(zhàn)略 內部 流程 它綜合了四種不同層面： 財務 顧客 內部商業(yè)流程 學習和成長 ?它反映了以下過程的平衡： ? 短期和長期目標 ? 財務和非財務狀況衡量 ? 落后的和領先的指標 ? 外部和內部的績效 ? 平衡計分卡的四個維度 ? 平衡計分卡之所以叫
法律信息相關推薦
鄂ICP備17016276號-1