【文章內容簡介】 14600萬元，中標價合計 19240萬元，中標價為底價的 %。其中 5個項目已于當年內實施完畢，實施完畢的 5個項目招標底價合計 8650萬元， 14 中標價合計 11860萬元，處置回收現(xiàn)金合計 13806萬元，回收現(xiàn)金為 招標 底價的 %，為中標價的 %。新的運作模式讓項目團隊“ 脫掉官帽當商人”，以經商的理念運作商業(yè)化資產包，按照更加商業(yè)化的行為對資產進行運作，從現(xiàn)金回收效果來看，提升了資產處置的回收價值，并為資 產處置任務的完成提供了重要保障。 對資產深入分析，摸清家底，提高了項目可行性 從中標情況來看， 2020年工行包參與投標的項目共 18個，收到標書 15 分， 13個項目有競標人競標， 5個項目無人投標。 13個有競標人競標的項目中， 3個項目因未達到招標底價而無效，有效中標項目 10 個，年底前共有 5個項目實施完畢， 其他 項目由于處在法律程序中年底前盡管沒有收回現(xiàn)金，但對 ⅩⅩ 年的處置起了推動作用。從投標和項目實施的結果來看，通過投標前 確定招標底價，使資產的分析更加精細 ，理清了存量資產的狀況，確保項目完成的可行性大大提高。 員工普遍認可、廣泛參與，提高了資源配置效率 在內部招標模式提出前，辦事處黨委就制約 ⅩⅩ 辦事處發(fā)展的瓶頸、矛盾和困難等問題充分研究并組織員工參與討論，聽取了各個崗位員工的建議。內部招投標模式的推出，既是黨委的積極探索，又是全員參與、集思廣益后的建議匯總，廣大員工能夠充分認可并積極參與。由辦事處黨委建立 15 平臺，通過項目團隊的自由組合，鼓勵全員參與，給想干事情，能干事情的人提供一個好的施展空間，實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置。 責任明確，提高了員工的積極性 項目團隊確認后， 責任落實到了項目團隊每一個成員身上，并配 有明確的考核激勵辦法，實現(xiàn)責權利明確，每一個項目實現(xiàn)多少利潤，多少虧損項目團隊能夠做到心中有數(shù)，壓力到人，責任到人。在對待工作方面，由“要我做”改為“我要做”，由此提高了全體員工的積極性，改變了以前“干與不干一個樣、干多干少一個樣”的消極工作態(tài)度和人浮于事的狀況。 （二）兩個必要 結合 ⅩⅩ 辦事處的客觀條件，采取內部招投標的模式對資產進行處置，總結起來有兩個必要因素： 員工要備較高素質和業(yè)務能力 在招投標過程中，不僅要做到積極參與，還要能夠準確分析出資產價值，給出合理報價。在項目運作過程中，能夠合規(guī)操作， 盡職作為，深入挖掘，最大限度提升資產價值。 黨委要具備一定的掌控能力 在招標過程中，對資產參差不齊的情況和人員使用能夠整體把握?！皟炔俊闭型稑瞬⒎峭耆饬x上的招投標，黨 16 委在收到標書后，根據(jù)對資產包的了解、報價的合理性、投標人的業(yè)務能力、項目完成的可行性等多方面因素進行認定， 本著提高資產處置回收率的核心目標， 最終確定項目運作團隊。在項目運作過程中，黨委對項目和運作團隊能夠做到隨時關注，隨時調整。 三、幾點建議 項目團隊內部招 投 標的處置 模式是對原有經營管理體制的一個創(chuàng)新，但仍處在探索階段，如果要 作為一種常態(tài)機制推 行 的話，還有幾個 問題需要完善解決，歸納起來主要有以下幾個方面： （一） 需 建立更 具 競爭性的招投標機制 內部招投標模式的核心在于引入競爭機制，鼓勵全員參與，提升資產處置回收率 。 ⅩⅩ 辦事處在招投標模式上做出了探索，但是從近幾年中標結果來看，中標人大多是原管轄地區(qū)的項目團隊，中標原因也大多可歸納為 對項目資料的熟悉和具體情況的了解。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是 由于 資產在招投標前，項目團隊擁有資產的管理權，對資產情況的了解程度要高于其他人，相比較其他人而言項目經理具備一定優(yōu)勢。這樣在招投標時自然而然的會出現(xiàn)信息不對等的情況 ，造成 競標環(huán)節(jié) 競爭性的缺位，不利于選擇出最優(yōu)的項目團隊，挖掘出最大化的資產價值信息，實現(xiàn)資產的最大化市場價值。 因此，對項目團隊的內部招投標 ,應該在信息上實 17 現(xiàn)公平、公開，讓 員工無論從事前、后臺業(yè)務，都可以站在同一起跑線上參與競標 ，這樣才能夠 真正 實現(xiàn) 全員參與，發(fā)揮個人價值 ，充分發(fā)揮招投標模式的競爭作用。 （二） 可 實行扁平化管理，精細化運作 按照總公司機構設置要求， ⅩⅩ 辦事處 由原來的 6個項目組變?yōu)楝F(xiàn)在的 4個前臺經營 部門 ，每個部門按地域進行劃分，分別負責管轄范圍內幾個地區(qū)的資產處置工作。從運作效果來看，機構的減少導致了工作 環(huán)節(jié) 的增多，經過 三 年多的商業(yè)化處置，辦事處的商業(yè)化資產本金從 至 ⅩⅩ 年初的 億元，現(xiàn)金回收率也呈下降趨勢，其中2020年 %， 2020年 %。在存量資產減少，處置難度增大的情況下， 為了有效發(fā)揮前臺部門的經營職能， 最大提升資產價值， 在機構管理模式上， 可以 考慮 資源的性質和人員安排對 中間環(huán)節(jié)的管理層級 進行壓縮 ，實行扁平化管理 。 由辦事處 根據(jù)存量資產、地域分布、管轄范圍等實際情況自主確定項目團隊數(shù)量 ，采取靈活的人員組合方式，由總公司對干部職數(shù)進行控制 。對資產存量較大、人均現(xiàn)金回收任務較高的辦事處， 可以把更多的人員安排到 前臺項目一線，增加項目團隊數(shù)量，劃小管理范圍，讓資產更加細化，員工責任更加明確，實現(xiàn)專人負責，精細化運作。 （三） 要 加強 對 運作過程的有效控制 建立行之有效的監(jiān)督約束機制，是保證項目規(guī)范化運 18 作的重要因素： 一是對內部管理的控制， 資產經營部、項目審核部等后臺職能部門在項運作過程中，應嚴格按照ISO9001 文件的要求執(zhí)行，并對日常經營處置過程中對風險點定期進行排查，及時發(fā)現(xiàn) 工作環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的漏洞，做到過程監(jiān)督，防范風險。 二是對 運作進度的控制 ， 資金財務部應根據(jù)每一個項目的運作情況， 定期進行反饋，并按完成情況兌現(xiàn)掛鉤費用。資產經營部、項目審核部應建立動態(tài)臺帳，對每個項目的實施進度進行動態(tài)跟蹤并記錄，定期反饋結果并督促項目團隊按時完成工作進度。 （四） 應 完善考核激勵機制 建立與新的經營處置模式相對應的考核激勵機制， 既要激勵項目團隊 對資產 管理和處置的積極性，又要從制度上杜絕不規(guī)范行為，實現(xiàn)資產效益的最大化。在指標的設計上，應以經營處置業(yè)績?yōu)楹诵?，加強對資產處置環(huán)節(jié)中工作盡職程度的評價力 度 ， 實時監(jiān)測考核指標執(zhí) 行情況，在項目執(zhí)行情況偏離預期時及時發(fā)出預警，從過程和結果兩方面對項目團隊運作情況做出評價 。 具體見附件 二 。 附件 二 ： 關于對 項目團隊考核激勵機制的建議 辦事處對項目團隊的績效考核主要是 以提升資產處置回收率為核心目標， 根據(jù) 每個項目的現(xiàn)金回收情況，制定 19 了相應的經營業(yè)績指標進行量化考核，并將考核結果同項目收益掛鉤。 從實施效果來看，雖然調動了員工的積極性，實現(xiàn)了資產處置價值的提升，但以經營業(yè)績?yōu)橹攸c的考核指標，只關注了項目團隊的運作結果，忽略了對過程的監(jiān)督和管理。且僅以物質獎勵的方式實現(xiàn)激 勵，短期激勵行為從長遠考慮并不能對員工的績效和能力有所提高。因此，在綜合了 當前的 考核機制和實施效果后，對如何完善考核激勵機制提出以下建議： 一、 明確 考核目的 績效考核作為公司管理的一項重要工具，作為對項目團隊運作情況的激勵和約束，其目的主要有 四 個方面： 一是 要 設定科學合理的考核指標 ，從 業(yè)績 和 職責 兩個方面 評價 項目團隊的績效情況，并根據(jù)考核結果對工作環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的不規(guī)范行為進行反饋，以幫助其改進工作，提升績效。 二是 要 充分發(fā)揮 發(fā)揮績效考核的激勵作用，調動 項目團隊的管理和處置的積極性 ， 并將考核結果運用于項目人員績效 工資、職位調整和培訓提升等各個方面，建立起獎優(yōu)罰劣的考核體系 。 三是 要 加強績效考核的過程管理， 通過考核反映出公司業(yè)務流程中出現(xiàn)的問題及管理方面存在的漏洞，加以分析并解決， 從制度上杜絕不規(guī)范操作， 實現(xiàn)工作流程的完善和業(yè)務經營水平的提高。 20 四是 要建立 個人績效同企業(yè)戰(zhàn)略目標的相互聯(lián)系 ，尋找個人利益同企業(yè)利益間的平衡點，最終實現(xiàn)效益的最大化。 二、指標 的合理化設置 根據(jù)崗位要求，項目團隊的主要職責是資產經營處置，最大限度的完成現(xiàn)金流和利潤任務。因此，對項目團隊的考核在指標設