【文章內(nèi)容簡介】 性風(fēng)險較小，壓力測試結(jié)果顯示，招商銀行有能力應(yīng)對中度情景下的流動性風(fēng) 險。 市場風(fēng)險管理對比 浦發(fā)銀行的市場風(fēng)險主要來源于利率和匯率風(fēng)險。在交易賬戶方面，公司的 外匯做市商交易嚴(yán)格限定在各類敞口限額之內(nèi)，主要持有遠期 (掉期 )類外匯衍 生交易的市場風(fēng)險敞口，復(fù)雜和奇異類衍生工具因?qū)嵭斜硨Ρ称奖P，并不產(chǎn)生市 場風(fēng)險敞口 。在銀行賬戶方面，公司持有的本、外幣債券的利率風(fēng)險、敏感性分 析以及全行匯率風(fēng)險敞口等指標(biāo)均體現(xiàn)在公司定期編制的市場風(fēng)險報告中。公司 已初步建立了市場風(fēng)險管理體系，并根據(jù)業(yè)務(wù) 發(fā)展不斷提高市場風(fēng)險管理水平和 對市場風(fēng)險的識別、計量、監(jiān)測和控制的能力。公司主要采用限額管理、利率敏 感分析、壓力測試等方法定期計量和監(jiān)控市場風(fēng)險 。運用利率掉期、遠期等金融 衍生產(chǎn)品工具的組合，實現(xiàn)市場風(fēng)險轉(zhuǎn)移和對沖，以有效控制全行市場風(fēng)險 。加 強全行市場風(fēng)險分析，定期通過獨立報告路徑提交市場風(fēng)險分析報告。 招商銀行的利率風(fēng)險來源于資產(chǎn)、負債的基差風(fēng)險、重定價風(fēng)險、收益率曲 線風(fēng)險、期權(quán)風(fēng)險，其中，基差風(fēng)險是本公司面臨的主要利率風(fēng)險，其次是重 定價風(fēng)險，收益曲線風(fēng)險和期權(quán)風(fēng)險相對較小。遵循穩(wěn)健的風(fēng)險偏好， 在可承 受的利率風(fēng)險范圍內(nèi)，實現(xiàn)凈利息收入和凈現(xiàn)值平穩(wěn)增長是本公司利率風(fēng)險管理 的總體目標(biāo)。本公司主要采用情景模擬分析、重定價缺口分析、久期缺口分析等 方法來計量并研究銀行賬戶利率風(fēng)險，并結(jié)合壓力測試結(jié)果來管理其尾部風(fēng)險。 招商銀行主要采用外匯敞口分析、敏感性分析、壓力測試和 VAR 來計量匯率風(fēng) 險。 操作風(fēng)險管理對比 浦發(fā)銀行借鑒國際上較好商業(yè)銀行內(nèi)控管理的經(jīng)驗，通過梳理業(yè)務(wù)和管理流 程，識別評估各類風(fēng)險，已在全行范圍內(nèi)建立起“系統(tǒng)、透明、文件化”的內(nèi)控 體系。開展內(nèi)控體系文件的持續(xù)更新工作， 擴大內(nèi)控體系文件的覆蓋范圍，確保 全行內(nèi)控體系整體框架的有效性、適宜性和完整性，實現(xiàn)內(nèi)控體現(xiàn)建設(shè)向持續(xù)改 進的常態(tài)化管理過渡，為建立內(nèi)控持續(xù)改進長效機制奠定基礎(chǔ)。公司積極致力于 操作風(fēng)險管理機制建設(shè)。根據(jù)風(fēng)險管理的需要，借鑒國際先進經(jīng)驗，制定了系統(tǒng) 完整的操作風(fēng)險管理政策，明確系統(tǒng)化操作風(fēng)險管理的整體框架、運行機制、量 化評估方法、報告程序以及預(yù)警機制。針對操作風(fēng)險多發(fā)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，及時研究 分析該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的操作風(fēng)險表現(xiàn)形式、形成原因，提出針對性措施建議，發(fā)布操 作風(fēng)險提示。開展操作風(fēng)險管理前沿研究探索，建立 并實施操作風(fēng)險識別評估與 監(jiān)測報告制度。 招商銀行以實施巴塞爾新資本協(xié)議為契機，從完善組織架構(gòu)、開展風(fēng)險計量、 開發(fā)管理工具、制定和完善相關(guān)風(fēng)險管理政策等多個方面著手，結(jié)合強化內(nèi)部控 制、進行操作風(fēng)險排查、提升員工風(fēng)險防范意識和能力、實施嚴(yán)格的問責(zé)制等手 段，大力提升該行操作風(fēng)險管理的能力和有效性。首先在總行層面成立了獨立的 操作風(fēng)險管理部，其職責(zé)主要是牽頭管理全行的操作風(fēng)險，推行全行的操作風(fēng)險 管理體系建設(shè)。其次是根據(jù)中國銀監(jiān)會《商業(yè)銀行操作風(fēng)險監(jiān)管資本計量指引》 中“標(biāo)準(zhǔn)法”的規(guī)定，招商銀行完成了操作風(fēng) 險監(jiān)管資本的計量工作，包括集團 層面和法人層面的計量。再次是積極開展操作風(fēng)險管理體系建設(shè)項目以及信息科 技風(fēng)險管理體系建設(shè)項目等。最后進行了信息系統(tǒng)應(yīng)急演練，次數(shù)達 87 次，基 本覆蓋了全行重要的信息系統(tǒng)。 其他風(fēng)險管理對比 其他風(fēng)險主要是指合規(guī)風(fēng)險、法律風(fēng)險、聲譽風(fēng)險以及戰(zhàn)略風(fēng)險等。對于法 律風(fēng)險的管理，浦發(fā)銀行已建立全面的法律風(fēng)險管理組織架構(gòu)，不斷充實法律專 業(yè)人員隊伍，并己基本建立內(nèi)部法律事務(wù)操作平臺和流程控制，從而有效地控制 了各類業(yè)務(wù)的法律風(fēng)險，法律審查部門及法律人員已經(jīng)成為新業(yè)務(wù)以及 傳統(tǒng)業(yè)務(wù) 創(chuàng)新過程中，對業(yè)務(wù)的法律風(fēng)險以及相關(guān)管理制度、操作流程進行評估論證的必 要參與者，形成了相關(guān)的研討、會簽、會審制度。除日常業(yè)務(wù)外，公司為日常行 政管理及參與的其他各類社會經(jīng)濟活動也提供了積極有效的法律保障，有效降低 法律風(fēng)險。戰(zhàn)略風(fēng)險方面，浦發(fā)銀行充分考慮經(jīng)濟金融環(huán)境長期發(fā)展趨勢，制定 了打造現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略環(huán)境整體上相適應(yīng)。 對于合規(guī)風(fēng)險的管理，招商銀行合規(guī)風(fēng)險管理的目標(biāo)是通過建立健全合規(guī)風(fēng) 險管理機制，實現(xiàn)對合規(guī)風(fēng)險的有效識別和管理，確保依法合規(guī)經(jīng)營。招商銀行 建立了 完整、有效的合規(guī)風(fēng)險管理體系，搭建起了由總分行合規(guī)管理委員會、合 規(guī)負責(zé)人、合規(guī)官、法律與合規(guī)部門、分行各管理部門與各支行合規(guī)督導(dǎo)官組成 的網(wǎng)狀管理組織架構(gòu)，建立了合規(guī)風(fēng)險管理三道防線和雙線矩陣式報告機制，并 通過不斷改進和完善合規(guī)風(fēng)險管理的工作機制和管理程序，實現(xiàn)對合規(guī)風(fēng)險的有 效管控。聲譽風(fēng)險管理作為招行治理及全面風(fēng)險管理體系的重要組成部分，覆蓋 招商銀行的所有行為、經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并通過建立和制定聲譽風(fēng)險管理相 關(guān)制度和要求，主動、有效地防范聲譽風(fēng)險和應(yīng)對聲譽事件，最大程度地減少損 失和負面影響。 招商銀行信貸風(fēng)險管理存在的問題 缺乏核心的信貸風(fēng)險管理文化 風(fēng)險管理文化是商業(yè)銀行文化體系特有的組成部分，是一種整合現(xiàn)代商業(yè)銀 行風(fēng)險管理理念、經(jīng)營思想與風(fēng)險管理環(huán)境等要素于一體的文化。先進的風(fēng)險管 理文化能夠成為商業(yè)銀行的堅強后盾，這種文化的特點是適應(yīng)銀行的經(jīng)營環(huán)境并 結(jié)合現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段。落后的、不科學(xué)的、缺乏有效監(jiān)督的風(fēng)險管理文化將會 成為銀行發(fā)展的絆腳石。通過對招商銀行信貸風(fēng)險管理文化的認(rèn)識，本文發(fā)現(xiàn)招 商銀行尚未形成統(tǒng)一的核心的信貸風(fēng)險管理文化。首先表現(xiàn)在對已經(jīng)沉淀的風(fēng)險 管理教 訓(xùn)和經(jīng)驗的提煉不夠，沒有把這些經(jīng)驗上升到文化層面上來。其次表現(xiàn)在 招商銀行各層級以及中東西部地區(qū)的管理員風(fēng)險管理偏好和對風(fēng)險認(rèn)識不統(tǒng)一 上，風(fēng)險偏好的不同導(dǎo)致信貸風(fēng)險管理政策也不同，這影響了總行管理政策的貫 徹和執(zhí)行。最后表現(xiàn)在招商銀行的信貸風(fēng)險管理文化尚處于起步階段，沒有具體 的落實到制度層面，可執(zhí)行力比較低。 近年來招商銀行的漸進式改革已初見成效，抵御風(fēng)險的能力得到了很大的提 高，成功的抵御了金融危機的打擊。招商銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的不斷擴張，面臨的 風(fēng)險越來越復(fù)雜，而風(fēng)險管理本身是一項經(jīng)驗導(dǎo)向、技術(shù)依賴性 強、系統(tǒng)綜合性 強的工作，一般員工特別是信貸一線員工難以平衡風(fēng)險控制與利潤目標(biāo)之間的矛 盾。因此招商銀行全體從業(yè)人員特別是一線信貸員工以及高層管理者需要轉(zhuǎn)變風(fēng) 險管理理念，從上自下的貫徹風(fēng)險管理政策。信貸風(fēng)險管理理念是信貸風(fēng)險管理 文化的核心，統(tǒng)一理念的形成對于文化的形成具有重要的導(dǎo)向作用。 缺乏合理的信貸風(fēng)險管理組織架構(gòu) 招商銀行的總行風(fēng)險控制委員會是該行風(fēng)險管理最高權(quán)力機構(gòu)，在董事 會批準(zhǔn)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、政策及權(quán)限框架內(nèi)，負債審議并決策該行重大信用 風(fēng)險管理政策，審議復(fù)雜信貸項目。招商銀行按照 業(yè)務(wù)風(fēng)險狀況和權(quán)限體系 對授信業(yè)務(wù)風(fēng)險進行分級審議，決策機構(gòu)包括 :總行風(fēng)險控制委員會、總行 專業(yè)審貸會、分行風(fēng)險管理委員會。這就是招商銀行風(fēng)險管理的組織架構(gòu)， 該架構(gòu)還存在著一些問題，不是非常合理和完善，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。 首先表現(xiàn)在風(fēng)險管理組織架構(gòu)的全面性上，風(fēng)險管理政策缺乏自上而下 執(zhí)行的一種組織安排。雖然招商銀行在總行設(shè)立了市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操 作風(fēng)險以及合規(guī)風(fēng)險等不同的管理機構(gòu)，并且制定了基本統(tǒng)一的風(fēng)險管理政 策，但是由于缺乏自上而下的組織，導(dǎo)致政策的執(zhí)行在招商銀行各個分行上 大打折扣。分行 更重視的是對信用風(fēng)險的管理，而忽視了其他風(fēng)險的管理。 其次表現(xiàn)為招商銀行的各個風(fēng)險管理部門獨立性不強，一二級分行的風(fēng)險管 理部門獨立性不強。招商銀行風(fēng)險管理的最高權(quán)力機構(gòu)是總行風(fēng)險控制委員 會，負責(zé)審議并決定該行重大風(fēng)險管理政策，而一二級分行的風(fēng)險管理部門 必須與總行一致，一二級分行沒有自己獨立的管理權(quán)限。最后變現(xiàn)為招商銀 行風(fēng)險管理部門的風(fēng)險管理專業(yè)性不是很強，缺乏專業(yè)性的風(fēng)險管理委員會。 缺乏完善的信貸風(fēng)險管理流程 招商銀行根據(jù)信貸管理水平、借款人信用等級、授信擔(dān)保條件三個維度 制定完整的信貸 審批授權(quán)體系，同時遵循審貸分離的原則，嚴(yán)格執(zhí)行貸款調(diào) 查、貸時審查、貸后檢查“三查”流程，根據(jù)信貸業(yè)務(wù)各個風(fēng)險控制環(huán)節(jié)， 制定相互制約的工作崗位及職責(zé)。并通過明確的責(zé)任追究制度，確保信用風(fēng) 險管理流程的有效實施料。但相對于先進商業(yè)銀行的信貸風(fēng)險管理流程來說， 招商銀行的信貸風(fēng)險管理流程還不是很完善，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。 首先表現(xiàn)在招商銀行尚未在客戶細分的基礎(chǔ)上實行差別化的授信流程以 及風(fēng)險管理政策，沒有充分重視“以客戶為中心”的理念。東亞銀行針對不 同的客戶如企業(yè)及銀行客戶、零售貸款等采取不同的授信流程 和風(fēng)險管理辦 法。其次表現(xiàn)在招商銀行的信貸業(yè)務(wù)盡職調(diào)查深度不夠，信貸人員比較注重 價格競爭而忽視了客戶質(zhì)量的審查，產(chǎn)品和服務(wù)方式單一。最后現(xiàn)在在招商 銀行的信貸風(fēng)險管理忽視貸前調(diào)查，注重貸后監(jiān)控，導(dǎo)致風(fēng)險回報的動態(tài)失 衡。 缺乏先進的信貸風(fēng)險管理技術(shù) 國內(nèi)商業(yè)銀行的信貸風(fēng)險管理技術(shù)不是很先進，對客戶主要進行定性分 析，缺乏定量分析的基礎(chǔ)和方法，招商銀行同樣如此。國內(nèi)傳統(tǒng)的信貸風(fēng)險 度量模型主要分為三類，一是專家方法，二是評級法方法，三是信用評分方 法。專家方法專家方法一般采