【文章內(nèi)容簡介】 。11 參考文獻 12 海爾集團人力資源管理體系現(xiàn)狀 及 利弊分析 1 引言 ： 人力資源管理是對人的管理，自然要研究人性，即人的本性。那么，如何認識人的本性，就成了 管理中的重大問題；對人性的研究，不同的學者，在不同的環(huán)境條件下，持不同的價值觀和研究方法，從不同的學科角度，可以得出不同的結果。 第一章 關于海爾以及研究的目的及意義 第一節(jié) 海爾人力資源管理模式現(xiàn)狀 在總裁張瑞敏 “ 走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌 ” 的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。 1997 年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點扶持沖擊世界 500 強的 6 家試點之一。海爾的國際化經(jīng)營駛入快車道，在國際市場 贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發(fā)的目標，必須適應企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。 海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個人潛能的機制，在實現(xiàn)企業(yè)大目標的同時，給每個人提供充分實現(xiàn)自我價值的發(fā)展空間 “ 你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺 ” 。 海爾認為：在新的經(jīng)濟時代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素 ，人人都應成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路，海爾認為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部， “ 下道工序就是用戶 ” ，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。同時，海爾提倡即時激勵，以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。 第二節(jié) 研究的目的及意義 人力資源管理是對人的管理，自然要研究人性，即人的本 性。那么，如何認識人的本性，就成了管理中的重大問題；對人性的研究，不同的學者，在不同的環(huán)境條件下，持不同的價值觀和研究方法，從不同的學科角度，可以得出不同的結果。 人 ：一是人力資源管理在制定和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的地位和作用；二是人力資源管理與企業(yè)績效的相互作用關系。過去，人們并沒有將人力資源管理作為影響企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的一個重要因素，僅被當做確定或選擇戰(zhàn)略目標的手段。這是基于這樣一個假定，海爾集團人力資源管理體系現(xiàn)狀 及 利弊分析 2 即人比戰(zhàn)略的適應性強。因而，讓人適合戰(zhàn)略，而不是使戰(zhàn)略適合于人。其結果是，在很大程度上限制了人力資源對企業(yè)提高績效的貢獻。 任何一個戰(zhàn)略都要由人去實施，因此，任何一個戰(zhàn)略在制定過程中，必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源以及外部人力資源狀況和從外部可獲得的可能性。這些從根本上決定與制約了企業(yè)發(fā)展的目標方向和水平。人力資源戰(zhàn)略管理的提出與實施，反映了人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間的相互依存的關系。戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)將人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標聯(lián)系起來，使人力資源管理在企業(yè)的戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略執(zhí)行之中發(fā)揮重要作用，突出了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位與作用?，F(xiàn)在人力資源管理工作被看做是能夠創(chuàng)造價值維持企業(yè)核心競爭能力的戰(zhàn)略性部門 。人力資源管理也因企業(yè)的全面變革而發(fā)生深刻的、全方位的變化。 海爾認為：在新的經(jīng)濟時代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路，海爾認為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部， “ 下道工序就是用戶 ” ，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。同時，海爾提倡即時激勵，以此來 充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。 海爾集團人力資源管理體系現(xiàn)狀 及 利弊分析 3 第二章 海爾人力資源管理概況 第一節(jié) 海爾集團概況 海爾集團總部在中國青島 .海爾集團是世界第四大白色家電制造商。 它與 IT 行業(yè)的聯(lián)想、化妝品行業(yè)的貝雅詩頓、乳制品行業(yè)的蒙牛、網(wǎng)絡行業(yè)的阿里巴巴等都是行業(yè)的頂級品牌 .也是中國最具價值品牌。該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的 2020 年度中國企業(yè) 500 強排名中名列第二十五， 2020 年度中國企業(yè) 500 強排名中名列第二十八。旗下?lián)碛?240 多家法人單位，在全球 30 多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工 總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過 1000 億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。 1993 年，海爾品牌成為首批中國馳名商標； 2020 年，海爾品牌價值高達 749 億元，自 2020 年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等 18 個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌， [1]2020 年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協(xié)會世界冰箱銷量第一，創(chuàng)造了新的世界之最。 2020 年 8月 30 日，海爾被英國《金融時報》評為 “ 中國十大世界級品牌 ” 之首。 2020 年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的 “ 亞洲企業(yè) 200 強 ” 中，海爾集團連續(xù)第四年榮登 “ 中國內(nèi)地企業(yè)綜合領導力 ” 排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升 。 第二節(jié) 海爾的用人機制 海爾集團是至今惟一被搬上哈佛大學講壇的中國企業(yè)。十多年前，還是一個瀕臨倒閉的集體小廠，經(jīng)過海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國家電行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務最優(yōu)、商標價值最高的企業(yè)。這一切是與海爾集 團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制分不開的。海爾集團用人機制歸結為兩大理論： “ 斜坡球體人才發(fā)展論 ” 和 “ 變相馬為賽馬 ” 。 一、海爾的用人 機制歸結為兩大理論 （一） 斜坡 球體人才發(fā)展論：每一個人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大 海爾認為，每一個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標前進，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認同這樣 一種理念：在一點一滴中養(yǎng)成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，海爾集團人力資源管理體系現(xiàn)狀 及 利弊分析 4 “ 日事日畢，日清日高 ” ；以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即 “OEC 管理 ” 。 （二） 變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能 海爾認為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業(yè)是不是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人 “ 變相馬為賽馬 ” ，并且在全體員工高度認 同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實行 “ 三工轉(zhuǎn)換制度 ” 。 該制度是將企業(yè)員工分為試用員工 — 合格員工 — 優(yōu)秀員工，三種員工實行動態(tài)轉(zhuǎn)化。通過細致科學的賽馬規(guī)則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者， 就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。 這里的賽馬，遵循著 “ 優(yōu)勝劣汰 ” 的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。 二、 海爾的用人理念 企業(yè)管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都是由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當 重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當然野不例外。 古人曰：用人不疑，疑人不用，韓愈曰：世有伯樂，然后有千里馬。而作為中國家