海底撈餐飲的成功管理模式與啟示(編輯修改稿)
2024-10-15 13:33 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 天。我們就得根據(jù)這些人的特點和需求，做不同的安排或設(shè)計。 人力資源體系或成就核心競爭力 TBR：員工、顧客、股東，這三者如果要排一個順序的話，你是不是把員工視為第一位？ 張勇：不是，做生意還是要賺錢的，我覺得三個都一樣重要，而不是說哪一個更重要。比如股東不掏錢投資，員工就沒有工作的平臺。但員工進到公司以后，你不停地壓榨他，他就不會好好服務你的客戶。所以在我看來，這三個是 同等重要。 對于員工的關(guān)懷，我一直希望我們能做的更多，做得更好。我們的員工絕大多數(shù)都是農(nóng)民工，他們沒有受過良好的教育，處在社會最底層。十幾年前，很多農(nóng)民工還拿不到工錢，很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室。我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當多一些，外界就覺得我們把員工擺在第一位了。其實我覺得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來在這方面我們能夠做的更好。 TBR：海底撈的確非常注重員工的感受，為員工的生活和工作做出了人性化的安排。那么，海底撈的成本在同行業(yè)里是不是高一些？你認 為員工不是第一重要，那你的核心競爭力到底是什么？ 張勇：我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。我認為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力。 關(guān)于成本，對于我們來說，主要是兩類成本開支比較大。一個是食品安全方面的，一個是員工的勞動力成本。食品安全方面，我們現(xiàn)在已經(jīng)基本上做到機械化清洗、機械化切割，包括洗 菜的水要零細菌，清洗車間的溫度等等，這些都是按照一個很高的標準在建，這個成本一定會高一些。至于勞動力成本的上升，我覺得這是一個好事情，因為我們企業(yè)的理想就是增加基層員工的收入，通過市場的調(diào)節(jié)，通過增加售價，或者壓低股東的一些回報，我們可以保證員工的收入有較大的增長空間。你的售價可能會比其他對手高一點，但你是品牌，一切問題就解決了。 TBR：海底撈的普通員工在服務顧客時有不小的自由度，這個自由度大了，你可能就會面臨虧錢。這方面你是怎么管理和控制的？ 張勇：這個問題，其實可以回到我剛才提到的在員工、股東 、顧客之間找到一個平衡點。 我們不能總是站在自己的角度上考慮問題，我們一定要站在別人的角度考慮問題。比如一個顧客到了海底撈要等座，座位也沒有，一點小吃也沒有，人家一定就不等了，而不等的結(jié)果就是我們沒有收入。所以，我們必須在這種情況下增加一種服務，而增加這個服務的成本實際上是非常微不足道的。還比如給客戶退菜，對于我們來說，食材成本是很低的，所以一定不要因為這么一點成本跟客人發(fā)生沖突。一些人都只算自己的賬，不算員工、同事、顧客的賬，所以合作者只會越來越少。 做生意一定是要賺錢的，只是不能太短視，不能只是 說這一單賺了多少錢。比如說顧客吃火鍋，都喊咸了，這時應該給顧客免單的。因為顧客消費你的產(chǎn)品，是一個不合格的產(chǎn)品，這個損失一定是要由商家承擔的。 TBR：現(xiàn)在媒體都在宣傳你不考核利潤。利潤到底考不考？如果不考核利潤，店長如何去獎勵？績效跟他的報酬有什么關(guān)系？ 張勇：利潤一定是要考核的。我們對利潤的看法，不看短期，而是要看長期。這個月賺不到錢，我一定考慮的是在未來賺更多的錢。但對一個優(yōu)秀店長我確實沒有直接去考核他的利潤，因為我覺得，如果想讓一個企業(yè)變得強大，每個店長在每個月和每一年的賺錢能力很重要，但更 重要的是，他們有沒有能力把員工凝聚到一起，有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。我們考核店長就兩個指標，員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意，顧客就沒法滿意。 我們的戰(zhàn)略目標就是不斷提高顧客滿意度，在保證顧客滿意度的前提下，把海底撈建設(shè)成一個民族品牌。 苦練內(nèi)功，做高端品牌 TBR：把海底撈這個品牌開到全中國的每一個角落，是你說的嗎？未來，你對上市有沒有考慮？ 張勇：我是這樣提的，把海底撈開到全中國。這是一個比較籠統(tǒng)的說法。我還是想把海底撈做成一個高端品牌，火鍋本身就是一個 大眾化的東西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底撈在火鍋里面是一個比較高端的。換句話說，收費還想貴一點，但這一定受限于當?shù)氐南M水平，所以有些地方還是不合適開。 一年多前完成了股改工作之后，我們就把融資停掉了。關(guān)于上市，我理解其首要任務還是融資，一定是想融資之后投資一些硬件和軟件，改善企業(yè)的一些架構(gòu)。我們很早以前就重視人力和物流，這是我們一直在做的事情，海底撈的效益完全可以保證做這些事情。而且中國的資本市場還不夠規(guī)范，我目前不太愿意加入進去，或許實在缺錢了我可能才想進去。目前，我還是想靠自己的力量穩(wěn)步 發(fā)展。 我覺得現(xiàn)在制約我們的還是人力資源等幾個體系的問題。一個企業(yè)要發(fā)展，還是軟實力的問題。軟實力就涵蓋了人力資源體系、信息化管理體系、財務體系、物流體系等等，只有把這些體系建立起來，海底撈才能成為一個真正的品牌。當這些體系都很差的時候，你拿一大堆錢開很多店，這不是加速毀滅嗎？所以我覺得現(xiàn)在不是快速擴張的時候，現(xiàn)在是靜下心來打造基礎(chǔ)體系的時候，我這么多年一直堅持這個觀點。 海底撈的幸福成長模式 可能連張勇都不清楚 ,海底撈創(chuàng)造了一種中國本土民營企業(yè)的成長模式 ,我把它稱為 “幸福成長模式 ”。 一、專注做 “消費 服務感覺 ”領(lǐng)域的第一品牌 任何一種商業(yè)模式 ,有一個基本的前提 ,即要有巨大的市場想象空間 ,也就是市場的容量要足夠大。 餐飲業(yè)作為一個傳統(tǒng)而永恒的行業(yè) ,市場容量足夠大 ,可持續(xù)性特點也較強 ,顧客吃完一次 ,如果感覺好 ,過一段時間還會繼續(xù)消費。 餐飲行業(yè)的本質(zhì)是口味。但當口味差異變得不明顯的時候 ,
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