【文章內容簡介】 面的分析表明，張勇的個人價值觀和事業(yè)追求，直接影響了海底撈確立“公平公正”“雙手改變命運”等核心價值觀和企業(yè)三大目標。更進一步，海底撈的核心價值觀和三大目標又影響了企業(yè)的重要政策和員工行為，使得海底撈的戰(zhàn)略和經營模式得到不斷完善，并最終取得了利潤、創(chuàng)新和增長并存的良好企業(yè)績效。正像張勇在訪談中所說的：“我們公司的戰(zhàn)略目標總結起來就是通過提高顧客滿意度的前提來達到打造一個民族品牌。這個戰(zhàn)略目標確定下來之后，你的政策、制度、架構就得引發(fā)。我覺得建立這么一個民族品牌，或者說著名品牌是可行的?！髞砦野l(fā)現(xiàn)，餐飲業(yè)是一個完全競爭行業(yè)，消費者體驗是很重要的，所以我們很早就注意這個顧客滿意度。當你一旦確定要提高顧客滿意度的時候，你就會想到這個顧客滿意度是由誰來保證的，是我們的員工來保證的?！阋寙T工努力的話就要讓他保持一種激情，你才能用‘雙手改變命運’來凝聚員工。當你確定戰(zhàn)略目標和‘雙手改變命運’的核心價值觀后，你就一定能引發(fā)一些手段措施來讓員工認可企業(yè)再去對顧客付出。如果只講培訓，那火鍋服務是很簡單的，點火、定菜單、倒茶、收錢，中間你要什么我給你拿過來。從現(xiàn)實上來講，理論上的培訓幾乎是不需要的。那為什么很多人做不好呢？其實就是服務員沒有把心思放在那里。當他們認可‘雙手改變命運’的核心價值觀，今天這個想一個辦法，明天那個想一個辦法，積累下來就成了海底撈今天這個樣子?！雹袕堄碌倪@段話形象地說明了海底撈的企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略目標對海底撈服務競爭戰(zhàn)略、人本型人力資源政策與員工創(chuàng)新行為的驅動作用。利用扎根研究的主軸性編碼方法[35]，即運用“因果條件現(xiàn)象—脈絡—中介條件—行動/互動策略—結果”這一典范模型對此段話進行分析，可以獲得如下的海底撈基本邏輯：“(領導人確立)海底撈的核心價值觀與戰(zhàn)略目標(引發(fā)了)差異競爭策略和人本型人力資源政策構思—(要求)在海底撈的環(huán)境中通過一些手段使員工認可企業(yè)再去對顧客付出—(促進)員工的創(chuàng)新行為—(累積產生)企業(yè)績效”。這一邏輯與作者對高管袁華強等人的訪談及實地調研觀察相互支持()。這構成了本文所謂的“海底撈模式”的基本邏輯主線。依據上述的基本邏輯，我們可以將“海底撈模式”概括為以下五方面的內容或命題：①領導人張勇以“平等”“做大事”等價值觀和機會認知為基礎，形成了海底撈的核心價值觀和戰(zhàn)略目標或三維企業(yè)目標⒀；②海底撈的平衡型企業(yè)價值觀/戰(zhàn)略目標引發(fā)了其競爭與增長戰(zhàn)略(差異化服務/直營連鎖擴張)、以普通員工為核心資源的人力資本發(fā)展戰(zhàn)略(以“低學歷”農村打工者為主體的員工選聘、培育、使用和回報政策)、員工家庭福利和保障社會責任政策；③這些戰(zhàn)略決策/行為準則引發(fā)了海底撈的各種人力資源管理政策，包括員工選擇、培育、使用、考核、激勵和保留等相互強化的人力資源措施；④這些人力資源政策—通過影響員工行為及戰(zhàn)略執(zhí)行效率，使得海底撈取得了良好的企業(yè)績效，包括經濟績效(較高盈利、創(chuàng)新與增長)、員工績效(低離職率和個人發(fā)展)和社會績效(員工家庭福利與保障、誠信與服務聲譽)；⑤考慮企業(yè)宏觀因素和時間動態(tài)效應，海底撈的企業(yè)戰(zhàn)略模式(特別是基于服務的差異化競爭與穩(wěn)健增長)也對企業(yè)績效產生了直接影響⒁，同時其體系化的人力資源政策會對企業(yè)核心價值觀和企業(yè)目標產生反饋強化作用(圖2中的虛線)。由此，本文將上述五方面的內容及其關系進行整合，可以得出圖2所示的整體框架(箭頭代表關系的方向，直線表示相互關聯(lián))，它代表了本文所謂的“海底撈模式”的主要要素及邏輯關系。 “海底撈模式”的系統(tǒng)結構與邏輯 “海底撈模式”的系統(tǒng)結構海底撈的企業(yè)核心價值觀和三大目標的確立，標志著創(chuàng)始人張勇看到了一種把企業(yè)經濟目標和員工發(fā)展、社會責任承擔相結合的獨特方式，這就是：通過對以農村打工者為主體的員工承擔培養(yǎng)、回報責任和對其家庭(父母、子女)承擔一定社會責任的基礎上建立服務差異化策略，可以使海底撈與其他火鍋餐飲企業(yè)有所區(qū)別，并可據此發(fā)展海底撈的長期競爭優(yōu)勢。事實上，人們普遍認為，海底撈的主要“創(chuàng)新”在于“把員工當人看”，這不僅體現(xiàn)在海底撈給予員工良好的福利待遇，更體現(xiàn)在對員工的信任與授權上[25]。比如，海底撈對店長的考核指標是顧客滿意度和員工滿意度，而不是常見的銷售額或利潤。實際上，不論是讓顧客滿意還是讓員工(及其家庭)滿意，其出發(fā)點都是“與人為善”，這很好地體現(xiàn)了海底撈的“以人為本”的價值觀，這里所謂的人，既包括了顧客，也包括了員工及其家庭等。圖2 海底撈模式：企業(yè)價值觀/目標、戰(zhàn)略與人力資源管理體系的整合Fig. 2 HDL mode：Integration of enterprise values/objectives，strategies and HRMS分析海底撈的三個企業(yè)目標和員工行為，可以發(fā)現(xiàn)：在海底撈，顧客滿意目標和員工發(fā)展目標(“雙手改變命運”)之間的協(xié)調使得海底撈產生了大量由員工主動發(fā)起的創(chuàng)新⒂，顧客滿意目標與公平公正及對員工家庭的社會責任的協(xié)調使得海底撈具有了一種社會可持續(xù)性[25]，而追求公平公正及承擔員工家庭社會責任的倫理觀與讓員工“雙手改變命運”的發(fā)展觀的協(xié)調使得員工產生了一種“家庭歸屬感”或“公司認同”⒃[25]。因此，海底撈的這種平衡型企業(yè)價值觀和三維企業(yè)目標，不僅僅是貼在公司墻上的口號，而且通過公司的戰(zhàn)略和人力資源管理政策推廣出來，最終體現(xiàn)在眾多員工的日常行為上。顯然，這種“以人為本”的企業(yè)價值觀和建于其上的目標，對海底撈來說已經成為一個決策導向系統(tǒng)。通過戰(zhàn)略性地使用這種“以人為本”的價值觀和行為原則(“與人為善”“客人是一桌桌吸引的，員工是一個個凝聚的”等)，海底撈建立了“服務差異化”、“吸引和發(fā)展員工”和“對員工家庭承擔責任”的三種特定戰(zhàn)略要素的結合，使本質上分屬于“競爭與增長戰(zhàn)略”、“核心能力戰(zhàn)略”和“企業(yè)社會責任戰(zhàn)略”的三種戰(zhàn)略系統(tǒng)緊密融合、互相強化，最終使海底撈產生了一種整合式的戰(zhàn)略創(chuàng)新。當然，這種戰(zhàn)略的產生不是一次性計劃出來的，而是在企業(yè)發(fā)展中由領導人和員工共同塑造和不斷完善而實現(xiàn)的，是一種“實現(xiàn)的”戰(zhàn)略模式。同時，由于這種模式是建立在員工的承諾和積極執(zhí)行之上，可以持續(xù)發(fā)揮效果，因而具有可持續(xù)性。從這個意義上看，“海底撈模式”很好地體現(xiàn)了“價值觀就是最長遠的戰(zhàn)略”的觀點[17]，而這種“以人為本”的三維平衡型企業(yè)價值觀確實使得海底撈獲得了多種“價值觀紅利”——更多想法、顧客導向、創(chuàng)新、合作、快速執(zhí)行等[17]。根據上面的討論分析，可以把海底撈模式的核心內容簡化為三個有相互聯(lián)系的子系統(tǒng)：平衡型價值觀/三維目標系統(tǒng)、三元整合型戰(zhàn)略系統(tǒng)以及人力資本管理系統(tǒng)(包括人員選聘、培育、授權、考核、激勵等)(見圖3)。其基本邏輯關系是：平衡型價值觀/三維目標系統(tǒng)直接影響企業(yè)三元整合型戰(zhàn)略系統(tǒng)和人力資本管理系統(tǒng)(圖3中的實線箭頭)，而三元整合型戰(zhàn)略系統(tǒng)和人力資本管理系統(tǒng)又對平衡型價值觀/三維目標系統(tǒng)有反饋效應，人力資本管理系統(tǒng)又對三元整合型戰(zhàn)略系統(tǒng)有反饋效應(圖3中的虛線箭頭)。需要說明的是，由于平衡型價值觀/三維目標系統(tǒng)具有引領作用，將其置于圖3中的頂部中心位置；此外，在企業(yè)發(fā)展過程中，圖3的三個子系統(tǒng)有先后輕重之分(虛實箭頭)，但隨著企業(yè)的發(fā)展進入穩(wěn)定狀態(tài)或成熟狀態(tài)，三個系統(tǒng)的關系就變成相互支持的協(xié)調關系(即圖中的雙向虛實箭頭變成用單實線相連)。“海底撈模式”中三個子系統(tǒng)中的要素及其支持性事實與證據可參見附表1的概括。圖3 “海底撈模式”的系統(tǒng)結構Fig. 3 The systematic structure of the HDL mode “海底撈模式”的“雙重邏輯”事實上，從企業(yè)目標和人力資源管理措施看，海底撈已經超出了一個單純追求利潤的企業(yè)的范疇，已成為一個具有一定社會使命感的企業(yè)，即讓企業(yè)本身成為一個制度平臺，顧客、股東、員工和社區(qū)在這個平臺上各自貢獻其資源，各取所需，并使之持續(xù)經營。當然，目前的海底撈仍然處于大股東、創(chuàng)始人和董事長張勇的絕對領導之下，其平臺仍有待完善，但雛形已經形成。張勇在回答“員工、顧客、股東三者之間排序”和“您是不是把員工放在第一位”的問題時這樣回答：“做生意的本質還是要多賺錢的。員工、股東和顧客，我覺得都一樣的重要。如果股東不掏錢投資，員工就沒有平臺。員工進來之后如果你拼命地壓榨他，以為什么都是你的，都是企業(yè)的，都是政府的(稅收是屬于政府的嘛)，這也是不會長久的?！襟w的有些報道是基于一個現(xiàn)實就是我們的員工都是農民工，基本上沒有受過高等教育。在這種情況下，他們在社會上是處在底層的。20世紀90年代很多農民工做完之后都難以拿到工錢。通過立法，到2010年了才拿到保險。我們回憶一下，十年前餐飲業(yè)的員工住的都是地下室，好多人一間。我們只是稍微關注一下，該他的部分我們只是適當?shù)囟嘟o了一些，離歐美國家的那個比例還遠遠不夠。稍微關注了一下，大家就好像覺得把員工擺在第一位了。我認為是不夠的，還要繼續(xù)做。如果生意更好，大家多支持的話，我會做得更好?！雹照駨堄逻@段話所表達的，在海底撈的最高領導者頭腦中，海底撈的顧客、員工和股東處于平等或接近的地位，海底撈的“善待員工”不過是恢復其應有地位；這同時也意味著，海底撈的領導人已經認識到海底撈的可持續(xù)經營，依賴于企業(yè)經濟邏輯和制度邏輯的相互協(xié)調。這里所謂的“經濟邏輯”，是指海底撈產生利潤的內在循環(huán)機制：“創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境 員工用心付出勞動—服務差異化創(chuàng)造價值—顧客滿意及口碑傳播—高翻臺率和開新店—更多顧客、高盈利率和增長—員工更好待遇—更高程度的公平、公正環(huán)境”，這個邏輯已經為“服務利潤鏈”等營銷理論所揭示[23]。這里所謂的“制度邏輯”是指企業(yè)作為平臺讓員工持續(xù)投入的內在循環(huán)機制：“創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境—員工用心付出勞動—員工多方面技能發(fā)展與職位提升—更高的員工個人資本和家庭的社會保障—員工的社會支持和心理認同—員工心理滿意更高程度的公平、公正環(huán)境”。⒅在海底撈，其“經濟邏輯”和“制度邏輯”通過“創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境員工用心付出勞動”和“將海底撈開遍全中國”(愿景/使命)這一制度化組織平臺(體現(xiàn)為它們作為企業(yè)三大目標并且被員工共享)而得到統(tǒng)一，海底撈從而保持了它作為社會機構和經濟機構的雙重性的統(tǒng)一和相互促進。從某種意義上說，這代表了坎特所謂的新企業(yè)形態(tài)：即有差異的員工選擇在企業(yè)內自主工作，共同認可一個統(tǒng)一的企業(yè)精神，并且一起去創(chuàng)造具有社會和經濟雙重價值的持久機構[17]。事實上，美國著名管理學者坎特已經系統(tǒng)地闡述了持久性企業(yè)作為一個社會機構的制度邏輯，她正確地指出：對這些企業(yè)而言，社會和員工不只是生產資源，而且是企業(yè)存在的目的之一；企業(yè)不僅是產生利潤的工具，它還是實現(xiàn)社會目標和為員工提供有意義的生活的場所；對這些企業(yè)的領導人而言，他們不僅需要獲得經濟回報，他們也想構建一個持久的機構[18]。事實上，歷史上的偉大企業(yè)都把制度邏輯(或社會邏輯)置于與經濟邏輯同等重要的地位，如果不是說更重要的地位[18]?？蔡剡€系統(tǒng)地指出了制度邏輯給企業(yè)可能帶來的六個方面的好處：①共同目標或認同；②長期眼光；③情感投入；④社區(qū)構建；⑤創(chuàng)新；⑥自組織[18]。她特別指出，這六個方面是相互聯(lián)系、相互強化的，并且反映在企業(yè)的整體邏輯和領導風格之中[18]。然而，坎特對于如何形成這樣的制度邏輯和企業(yè)形態(tài)并未進行系統(tǒng)和深入的探討，但她已經在世界各地一批偉大企業(yè)實踐基礎上邁出了第一步，揭示了這種具有可持續(xù)性的新企業(yè)形態(tài)的雛形⒆，本文將在以下部分基于海底撈案例及相關理論推進這一進程。5 邁向一個可持續(xù)企業(yè)模型：以人為本的“雙螺旋”企業(yè) 核心價值觀和愿景、使命作為企業(yè)的“靈魂”在市場經濟中，為顧客提供價值是企業(yè)存在的根本原因，因此，創(chuàng)造顧客應該是以人為本的企業(yè)價值觀的第一要義[40]。在21世紀知識經濟時代，很多服務型企業(yè)包括餐飲企業(yè)，其知識和人力資本越來越多地分散在企業(yè)員工身上，發(fā)揮員工的技能和積極性已經成為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵，因而把員工視為人力資本應該是以人為本的企業(yè)價值觀的第二層含義。因此，所謂“以人為本”的企業(yè)價值觀，首先是以顧客為中心的價值創(chuàng)造觀念，其次是尊重企業(yè)員工的人力資本使其獲得合理補償并使之在組織平臺上獲得發(fā)展的觀念，第三是使社會獲得社會效益和環(huán)境效益的可持續(xù)發(fā)展的觀念，第四是使企業(yè)股東獲得資本價值補償?shù)挠^念。這種“以人為本”的企業(yè)價值觀，反映了我們首先是把企業(yè)看作是現(xiàn)代社會中與家庭、宗教、社區(qū)等類似的一種社會機構，它為顧客創(chuàng)造價值、為員工提供工作機會并同時提供一種實現(xiàn)其社會意義的平臺、為社區(qū)承擔一種特定的社會責任，最后，它創(chuàng)造出的利潤也會為股東提供一種資本價值或創(chuàng)業(yè)精神的補償。在21世紀的知識經濟時代，如果這四者之間——特別是顧客、員工和股東的利益得到協(xié)調和平衡，就將為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎，這也是可持續(xù)發(fā)展型企業(yè)應該堅持的核心價值觀。在本文的海底撈案例中，“顧客滿意、員工用雙手改變命運以及企業(yè)承擔員工家庭(部分)社會責任”就代表了這種“以人為本”的企業(yè)價值觀，海底撈的股東也因此獲得了利潤補償。事實上，中國一批新興的本土優(yōu)秀企業(yè)都已經意識到了這種“以人為本”的企業(yè)核心價值觀的重要性。例如，華為公司就把“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗”作為企業(yè)的核心價值觀，樹立了“成就客戶、團隊合作、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信”的企業(yè)價值觀系統(tǒng)，其中，“以客戶為中心”被認為是華為發(fā)展的“拉力”，“以奮斗者為本”是華為發(fā)展的“動力”，“長期艱苦奮斗”是華為發(fā)展的“推力”，這三者構成了華為價值觀的“鐵三角”[41]。從本質上看，這個“鐵三角”分別歸屬于我們所說的企業(yè)價值觀的經濟實用維度、情感發(fā)展維度和倫理社會維度。事實上，管理學者所謂的“個人化企業(yè)”、“超級企業(yè)”或者“愿景型企業(yè)”[42]⒇，如星巴克、西南航空、3M、ABB、IBM、UPS、歐姆龍、英特爾、寶潔、宜家等等，都把“以人為本”作為企業(yè)價值觀的基礎，即“先關注人(顧客、員工、社會)的需要，再關注市場價值”，“不僅追求利潤，更關注于構建偉大的機構”，并且都在這種“以人為本”價值觀的基礎上，形成了富有號召力的企業(yè)愿景和使命。正像很早就加入星巴克的核心高管畢哈所說的“星巴克不是在經營那種賣咖啡給客人的生意，而是在經營一項提供咖啡的人的事業(yè)……星巴克的目標是力爭成為世界上最著名且最受尊敬的企業(yè)之一，并且要以能培育并激勵‘人’的精神而聞名于世”[38]。IBM同樣如此，2002年