【正文】 工資；建立員工及直系親屬的醫(yī)療保障基金“我們的員工大多來自農(nóng)村，他們的父母沒有任何社會保險，海底撈就當(dāng)給他們的父母發(fā)保險了。如果他們不好好干，他們父母都幫我罵他們。”(張勇，見文獻[25]第87頁)戰(zhàn)略性人力資源管理體系及制度選育制度以“農(nóng)村打工者”為主體的選聘和培養(yǎng)制度以“農(nóng)村打工者”為主體，以員工推薦制為主要招聘途徑；員工的住宿生活條件較好；“師傅帶徒弟式”的培養(yǎng)制度“100萬元以下是由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責(zé)；……店長有3萬元的簽字權(quán)?！痪€的普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)?！@等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理，因為這種權(quán)力在所有餐館都是經(jīng)理才有的?！?文獻[25]第19頁)用評制度以充分發(fā)揮員工積極性和能力為焦點的使用和考評制度三通道職業(yè)發(fā)展；內(nèi)部晉升制；對員工廣泛授權(quán)；設(shè)立創(chuàng)新獎金；以“顧客滿意度”“員工滿意度”為標(biāo)準(zhǔn)考評店長“一晃，五年過去了。我從洗碗工變成了部門主管。是海底撈這個家把我這個只念過一年半初中、半文盲的人，培養(yǎng)成了獨當(dāng)一面的主管。”(西安物流站魏義波，見文獻[25]第12頁)“我們各個店工作一年以上的員工，每個月享受所在店利潤1%～2%的獎金分紅，大約五六百元錢；……現(xiàn)在每個店店長按銷售額也有1%、%不等的獎勵?！?楊小麗的訪談，2012)留置制度以利益分享和“家文化”為重點的員工保留和安置制度基本工資達到行業(yè)中等以上；員工享受(店面)獎金分紅；干部離開時的嫁妝/補償金制度b；親情濃厚的“家文化”“海底撈有今天，每個干部都有一份功勞和苦勞。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬元；大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會送一家火鍋店，差不多800萬元?！?張勇，見文獻[25]第76頁)資料來源：a—作者對配送中心之一所進行的現(xiàn)場參觀；b—作者對總經(jīng)理楊小麗的訪談，店長以上干部的利益分享/股份制度正在制定調(diào)整中；其余根據(jù)對管理層的訪談和文獻[25]等資料整理。資料來源：a—作者對配送中心之一所進行的現(xiàn)場參觀；b—作者對總經(jīng)理楊小麗的訪談，店長以上干部的利益分享/股份制度正在制定調(diào)整中；其余根據(jù)對管理層的訪談和文獻[25]等資料整理。注釋：①Strauss等開發(fā)的扎根研究方法，在程序上采取三級編碼，分別是開放性編碼、主軸性編碼和選擇性編碼。開放性編碼的程序為定義現(xiàn)象(概念化)挖掘范疇—為范疇命名發(fā)掘范疇的性質(zhì)和性質(zhì)的維度；主軸性編碼是指通過運用“因果條件現(xiàn)象—脈絡(luò)—中介條件—行動/互動策略結(jié)果”這一典范模型，將開放性編碼中得出的各項范疇聯(lián)結(jié)在一起的過程；選擇性編碼是指選擇核心范疇，把它系統(tǒng)地和其他范疇予以聯(lián)系，驗證其間的關(guān)系，并把概念化尚未發(fā)展完善的范疇補充完整的過程。參見文獻[35]。②這里有針對性地對領(lǐng)導(dǎo)人訪談資料進行扎根分析，是因為研究者相信“主導(dǎo)邏輯”理論——企業(yè)家邏輯決定組織行為——在解釋海底撈的發(fā)展中具有重要甚至是首要作用，作者感謝匿名審稿人提出的這一富有洞察力的看法。③對袁華強(YH)的訪談，2011年。④對楊小麗(YX)的訪談，2012年。此目標(biāo)作為標(biāo)語貼在每家海底撈餐廳后廚的墻上。⑤對張勇的訪談，2010年；對YH的訪談，2011年。⑥這種企業(yè)社會責(zé)任戰(zhàn)略，屬于波特所謂的“戰(zhàn)略性企業(yè)社會責(zé)任”，而不是一般以社會公眾為目標(biāo)的“慈善性企業(yè)社會責(zé)任”。毫無疑問，企業(yè)員工親屬屬于員工與廣泛社會公眾的過渡地帶，對其(部分)社會責(zé)任的承擔(dān)應(yīng)該被看作企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的有戰(zhàn)略目的的行為。⑦關(guān)于戰(zhàn)略的計劃模式與“顯現(xiàn)”模式的區(qū)分，參見文獻[47]。本文是在“顯現(xiàn)”和“行為一致性”意義上使用“戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略體系”等概念，而不是像某些觀點認為海底撈沒有預(yù)定的書面戰(zhàn)略計劃因而不存在戰(zhàn)略。⑧其中，管理通道路徑是：新員工合格員工—一級員工優(yōu)秀員工—領(lǐng)班大堂經(jīng)理—店經(jīng)理—區(qū)域經(jīng)理—大區(qū)總經(jīng)理—副總經(jīng)理；技術(shù)通道路徑是：新員工—合格員工—一級員工先進員工—標(biāo)兵員工—勞模員工—功勛員工；后勤通道路徑是：新員工—合格員工—一級員工—先進員工—標(biāo)兵員工—文員、出納、會計、采購、物流、技術(shù)部、開發(fā)部業(yè)務(wù)經(jīng)理。⑨由于海底撈過去的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)未涉及管理層及員工，海底撈對離職干部采取了這一獨特的、帶有補償性質(zhì)的制度。預(yù)計隨著海底撈針對店長以上管理層的股份制改造，這一制度將隨之改變。⑩。⑾對楊小麗(YX)的訪談，2012年。⑿對張勇的訪談，2010年。⒀根據(jù)本文作者的訪談，海底撈三大企業(yè)目標(biāo)的正式提出應(yīng)該是在2004年左右，即海底撈創(chuàng)辦十年后，而其“通過提高顧客滿意度的前提來達到打造一個民族品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)則要更早些。⒁這種直接影響至少包括兩方面的效應(yīng)，一是其獨特火鍋市場定位所取得的行業(yè)市場結(jié)構(gòu)效應(yīng)，二是其獨特服務(wù)創(chuàng)新模式帶來的營銷傳播、顧客吸引和市場擴展效應(yīng)。⒂對Q的訪談，2011年。⒃對YR的訪談，2011年。⒄對張勇的訪談，2010年。⒅現(xiàn)有的“組織支持契合—員工心理授權(quán)—員工組織承諾”理論及“心理資本”理論，部分地揭示了這一邏輯，參見文獻[27]以及[33]。⒆對于這一新型企業(yè)形態(tài)，坎特提出了所謂的5F組織模型，即Focused(專注——既有價值觀和原則的明確聲明，又有共同的平臺和工具來操作)、Flexible(靈活——鼓勵協(xié)作和自組織，讓員工擁有自主性)、Fast(快速——快速行動和創(chuàng)新)、Friendly(友好——開放、友善、熱情)、Fun(有趣——提升積極性和團隊精神，及富有意義的社會成就感)，它要求領(lǐng)導(dǎo)人具有系統(tǒng)思考、主動行動、說服與溝通、自知和超越性價值觀等特質(zhì)，參見文獻[17]，第270274頁。⒇在這些著作的中譯版中，它們也被稱為“王道企業(yè)”或“高瞻遠矚型企業(yè)”，參見文獻[17]和[42]。(21)這種共享愿景往往具有宏大、鮮明、鼓舞人心、可實現(xiàn)等特點，參見文獻[42]。(22)這些來自發(fā)達國家的學(xué)者敏銳地注意到了發(fā)達國家跨國企業(yè)的全球化帶來的環(huán)境與社會影響，并倡導(dǎo)一種新企業(yè)組織與戰(zhàn)略形態(tài)，以對全球經(jīng)濟、社會和環(huán)境可持續(xù)性做出貢獻，參見文獻[16]。(23)由于研究主題與篇幅的限制，環(huán)境可持續(xù)性在本文中沒有得到深入討論，相關(guān)內(nèi)容參見文獻[15]和[16]。(24)值得指出，本文研究的主要案例海底撈公司在企業(yè)產(chǎn)權(quán)(如員工持股)和利潤分享方面仍有待進一步的改進、完善與制度化。參考文獻：[1][M].上海：遠東出版社，2006.[2]：現(xiàn)狀、問題及建議[J].管理世界，2010(6)：8397.[3]曾鳴，Williamson P ：中國制造未來十年新格局[M].北京：機械工業(yè)出版社，2008.[4]：基于華為，聯(lián)想和海爾實踐的理論探索[J].管理世界，2009(12)：120136.[5]Williamson G J. 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