【文章內容簡介】 中采購通過建立信息平臺 ,跨越組織協(xié)調的邊界 ,消除傳統(tǒng)采購中部門之間的權力沖突 ,使企業(yè)的不同部門、不同管理層通過信息系統(tǒng)對運作中出現的問題一目了然 ,從而實現對整個物流過程有效的管理、協(xié)調和控制。 集中采購的優(yōu)勢主要是同分散采購相比較而的來的 ,分散采購 ,就是將采購部門進行劃分 ,通過 不同的子部門來單獨完成采購作業(yè) ,以滿足企業(yè)日常生產的相關需求。但是 ,分散采購是較為獨立的一種采購形式 ,往往會導致職能的重復性設定 ,導致采購部門人員數量居高不下 ,人力資源的大量浪費 ,將嚴重導致企業(yè)采購管理費用的不斷消耗 ,并且導致采購部門之間的關聯(lián)性較小 ,無法展開統(tǒng)一的管理 ,最終影響到實際采購效率。此外 ,由于分散采購無法實現統(tǒng)一的調配和控制 ,導致采購過程成為無法有效監(jiān)控、滋生腐敗行為的主要環(huán)節(jié)。目前 ,許多大型企業(yè)都已經開始摒棄和調整企業(yè)原有的分散采購模式 ,不斷對采購部門進行整合的調整 ,重視集中采購模式 ,采取“統(tǒng) 一管理、集中采購、統(tǒng)一儲備”的采購管理模式 ,針對企業(yè)生產物料以及非生產物品采用統(tǒng)一的管理模式和方法 ,減少分散采購所造成的資源浪費 ,杜絕腐敗和資源流失等問題的發(fā)生。 相對于分散采購 ,集中采購的優(yōu)勢主要體現在以下方面 : 1)集中采購數量 集中采購最顯而易見的好處就是得到數量折扣和其他一些有利的采購條款。這通常被稱為采購量杠桿效應 ,集中采購中 ,數量上的優(yōu)勢給采購部門更強的議價能力 ,供應商則因為大批的購買量而更愿意協(xié)商、提供更好的條款并分享技術。 2)避免機構及人員的重復 由于采購人員集中在一起 ,經 過調研后提交的是一個匯總所有業(yè)務單位相同物料需求的大訂單 ,減少了許多重復的工作。同時 ,可以減少采購部門和人員數量 ,降低人力成本。 3)專業(yè)化 集中化后的采購人員專注于某類商品而不是所有的商品和服務 ,這樣 ,可以投入更多的時間和精力去研究所負責的物料 ,掌握采購方面的專業(yè)知識、供應源、已有的或是新的物料和生產流程、市場情況和價格 ,成為更專業(yè)買家。而業(yè)務單位的管理人員則可以騰出精力做好管理工作。 4)較低的運輸成本 集中采購可以享受大批量運輸的優(yōu)惠 ,同時 ,由于與供應商良好的合作關系 ,小批量的運輸也可 以安排直接從供應商那里送到使用地。另一方面 ,統(tǒng)一運輸增加了整車運輸的概率 ,減少了零擔運輸 ,提高了運輸工具的使用效率。 5)業(yè)務單位之間沒有競爭 在物料短缺的時候 ,集中采購可以避免不同單位采購相同物料而相互競爭從而引起價格上漲的局面。 6)對采購活動更有效的控制 如果采購決策都經過集中控制 ,就不必對分散于整個企業(yè)的不同單位的采購決策加以監(jiān)督 ,一些違規(guī)或非法的行為也就容易避免。 集中采購相較于傳統(tǒng)的分散采購模式來說 ,具有較多優(yōu)勢 ,能夠有效提升采購效率 ,提高采購部門的集中化管理 ,確保部門間的 合作與交流 ,避免腐敗等問題的發(fā)生。但是 ,集中采購也存在一定的弊端。首先 ,由于集中采購將原有的采購子部門進行集中化管理 ,這將會導致部門中的權利集中化 ,如果企業(yè)總部或上層缺乏有效的管理措施和制度 ,將會導致官僚主義的發(fā)生 ,從而導致采購靈活性受到制約 [4]。集中采購使得部門內的管理者具有較大權利 ,部門內的采購活動往往由部門內的管理者持有決定權 ,從而導致整個部門的反應速度往往比分散采購部門要低 [5]。比如 ,如果某一類的采購對象出現價格的較大的變動 ,分散采購部門便能夠及時的獲取相關信息比采取合理的手段來降低采購對象對采 購活動的影響 ,然而集中采購時 ,如果某一對象出現價格變動 ,則必須經過層層反饋才能夠獲取具體的解決方案 ,這就導致了時間的滯后性 ,從而影響到企業(yè)正常生產活動的開展 [6]。 集中采購管理模式 集中采購的模式并不是單一的 ,為實現集團業(yè)務集中管控的業(yè)務需求 ,集中采購包括以下幾種典型模式的應用 :集中定價、分開采購 。集中訂貨、分開收貨付者無法獲得價集中訂貨、分開收貨、集中付款 。集中采購后調撥等運作模式。下面對典型模式進行介紹。 1)集中訂貨、分開收貨、集中付款模式 集團總部或采購公司負責管理供應 商及制定采購價格等采購政策 ,并且負責采購訂貨工作。各個集團部門提出采購申請 ,前者進行匯總、調整 ,并根據調整結果下達采購訂單 ,發(fā)收貨通知單給各需求部門 。需求部門根據收貨通知單或采購訂單進行收貨及入庫 。前者匯集后者的入庫單進行與外部供應商的貨款結算 ,并根據各部門的入庫單與其分別進行內部結算。 2)集中采購后調撥模式 集團總部或采購公司負責管理供應商及制定采購價格等采購政策 ,并且負責采購訂貨工作。各需求部門提出采購申請 ,前者進行匯總、調整 ,并根據調整結果下達采購訂單 ,前者完成后續(xù)的收貨、入庫、外部貨款 結算處理。之后 ,根據各部門的采購申請 ,前者啟動內部調撥流程 ,制訂調撥訂單并做調撥出庫 ,后者根據調撥單做入庫處理 ,兩者最后做內部結算處理。 集中采購的應用現狀和適用條件 隨著市場經濟的發(fā)展 ,分散采購的弊端日益顯現 ,表現在 :采購以的隨機性大 。沒有一定制規(guī)模效益 。很容易滋生腐敗。為打破這種不規(guī)范的采購模式 ,很多學者從供應鏈的角度對采購問題進行研究 ,并將采購管理作為供應鏈管理的一個重要部分 ,在此情況下 ,集中采購憑借其在采購上的優(yōu)越性而逐漸被廣泛地研究和使用。 雖然集中采購會帶來更抵的采購成本和 更強的談判能力 ,但這種模式對于互不相干的業(yè)務可能無法實行 ,很少有企業(yè)會采用絕對的集中采購 ,近年來發(fā)展的趨勢是對主要物料采用集中采購 ,總體說來 ,集中采購的適用環(huán)境主要有以下幾種。 (1)企業(yè)產銷規(guī)模大 ,采購量大 ,需要一個采購部門來辦理即可充分滿足各單位對物料的需求。 (2)企業(yè)各單位或工廠集中于一個地理區(qū)域 ,采購工作并無因地制宜的必要 。或者采購部門與業(yè)務單位雖非同處一地 ,但信息系統(tǒng)相當便捷 ,不影響需求時效。 (3)企業(yè)的產品種類大同小異 ,主要物料規(guī)格集中度高 ,采購需求的通用性高 ,集中采購就可 以達到“以量制價”的效果。 (4)物料的價格對政治和經濟氣候的敏感程度很高 ,集中采購模式就會受到偏愛。 集中采購與分散采購的比較 分散采購的模式下 ,采購部門是每一個事業(yè)部門 (二級單位、分廠或車間 )下設的獨立機構 ,負責本部門的物品采購。各事業(yè)部內的采購部門根據相應部門的采購申請獨自下單、獨自組織招投標活動、進行供應商的選擇和管理、完成運輸業(yè)務 ,實現產品入庫 ,其典型的組織結構如圖 21 所示。 由圖 21 不難看出 ,此種采購模式具有明的缺點 :當供應商的能力有限時 ,經營單位相互之間會成為競爭者 ,形成內部競爭。而且 ,不同的經營單位可能會與同管委會供應商就同一種產品進行談判 ,結果成成了不同的采購訂單。 集中采購的模式下 ,由于各事業(yè)部的采購部門被取消 ,而在公司內部成立統(tǒng)一的采購部門 ,因此 ,采購部門直接接受公司高層的領導 ,而不再是各個部門的下設機構 ,此時 ,成立的采購部門直接對總經理負責 ,在公司層次上可以找到中心采購部門 ,公司的合同專家在戰(zhàn)略戰(zhàn)術層次上參與采購運作 (參見圖 22).可以集中制訂產品的 規(guī)格性能決策 (通常與中心工程技術或研發(fā)機構緊密合作 ),在供應商選擇的決策上也是如此 分散采購的模式下 ,各個事業(yè)部的采購部門獨立開展工作 ,首先由各個需求部門提出采購申請 ,提交請購單 ,經過審批的請購單將會送到采購部門進行具體的采購工作實施 ,采購部門根據采購單上的要求選擇合適的供應商 ,經過一系列的采購程序、驗貨、收貨后 ,處理完采購單 ,實現支付就完成了一次采購 ,其間與供應商之間還會涉及運輸協(xié)議。集團公司下的每個事業(yè)部都執(zhí)行相同的采購流程。 典型的分散采購業(yè)務流程圖如圖 23 所示。 在集中采購的模式下 ,公司將建立采購管理平臺 ,整個采購管理平臺是由一系列數據庫組成的高效的管理信息系統(tǒng) ,各個需求部門將需求計劃輸入采購管理平臺的數據庫 ,數據庫可根據現有庫存量、材料基準用量、采購周期等自動計算出材料所需采購品種、采購晡 要求到貨時間。并且自動結合市場供給情況選擇合適的供應商 ,采購員從供應商檔案中選擇供應商 ,并由采購口生成采購訂單 ,請 供應商進行確認 ,如雙方確認無誤 ,供應商發(fā)貨后 ,采購部門修改數據庫發(fā)貨情況 ,數據庫據此生成入庫通知單、質檢通知單和電子發(fā)票。采購部門收到供應商的發(fā)票后 ,將發(fā)票號填入電子發(fā)票有關字段