【文章內容簡介】 → 共享原則 :勣效好是部屬的功勞 ,未達目標 ,主管應負最后責任 . 目標管理的應用 目標管理的慶用始于 20 世紀 50年代 ,迄今已有半個世紀的曆史 ,時至今日 ,目標管理已演變成最有效的管理工具 .企業(yè)內每個階層 ,每個部門 ,都應該具有目標意識 ,有了正確的目標指引 ,猶如前面有一盞明燈 ,充滿了希望 ,充滿了挑戰(zhàn) . 彼得 .杜拉克所倡導的目標管理是以人性管理理論為基礎的 ,所以在實施過程中 ,總是有些效果不佳 ,因此在推行時應加以靈活運用 ,才能取得最佳效果 . 本講總結 合理的目 標是前進的航標和動力 ,設定明確的目標對組織與個人都非常重要 .目檔管理是當今最有效的管理工具之一 .推行目標管理 ,可以激發(fā)員工的潛能 ,團隊拾作 ,以及企業(yè)的核心競爭力 .掌握目標管理的技巧會對你的工作大有益處 . 第四講 問題分析與善管理的能力 生產作業(yè)中的作業(yè)改善 管理就是要改善，有了改善才能談管理。管理學中有一種科學的工作方法叫 PDCA,就是計劃 ,執(zhí)行 ,檢查 ,行動的循環(huán)管理 ,.PDCA 對我們的啟示就是不停的改善 ,永無止境的追求完美 .科學管理不再停留于口號 ,而是能夠利用 近代科學管理的改善技巧來進行實際的改 善工作問題的處理方法 敢于凸現(xiàn)問題 . 每個企業(yè)都有自己的難處 ,在管理上也是如此 .因此 ,生產線上的管理人員應該運用企業(yè)的資金或者其它資金達成生產上的交期 ,品質 ,效率 ,成本的預定目標 .一個企業(yè)或者一個部門最怕的就是把問題隱瞞 .隱瞞問題而不是凸現(xiàn)問題 ,是生產管理中最危險的一件事 .因為問題未能提出就沒有解決的機會 . 問題的處理方法 生產主管的思維一定要縝密 ,思考問題一定要抓住問題的核心 .出現(xiàn)問題時判斷是人為因素還是非人為因素 ,是機器的原因還是方法的原因 ,是技術的原因還是材料的原因 ,要做到判斷準確 ,就需要掌握一些處理 題的方法 . 抓住事實 發(fā)現(xiàn)問題以后 ,首先要建立數(shù)據(jù) ,做好統(tǒng)計分析 ,接著就要研究判斷問題產生的原因 ,是機器的原因 ,方法的原因 ,材料的原因 ,還是人員的原因 . 解決方案 找到問題產生的原因 ,就要想辦法解決問題 .主管應該馬上與有關人員會商 ,是機器的問題馬上請技術單位修理機器 ,是材料的題該找相關人員來處 理 .要分析解決方案的利弊 ,怎么做會對生產有利 ,怎么做會更有效率 . 問題處置 確定了解決方案 ,就要組織相關人員釆取處置措施 ,處置的原則是 :怎么做會更好 ,怎么做會降低成本 ,怎么做會增加效益 . 檢討結果 要對擬定的解決方案及 處置措施加以追蹤考察 . 案例 在日本 ,最有名的管理方式就是豐田式的生產管理 ,豐田式的生產管理就是對問題追根究底 .問題的解決一定要從根源上著手 ,雖然消耗的時間可能會很長 ,但是效果卻是一勞永逸 . 善于借助他人經驗 解決問題是一件非常消耗時間又消耗體力的事 ,但避開問題卻極為簡單 ,避開問題的方法就是找理由 ,找借口 ,或者就 “ 辦不到 ,不可能 ”. 解決問題就是要找方法 .除了以上方法外 ,還要借助他人的經驗 .借助他人有兩種 . 請教專家 .因為 專 家可以從客觀的立場引導你找出解決的方案 . 請教有經驗的人 .比如資深的主 管 ,資深的職業(yè) 經理人和資深的員工 . 經常解決困難的問題 ,你就會積累豐富的管理經驗 ,你的管理能力就會越來越強 ,越有能力承擔更大的責任 . 問題的分析手法 常用的問題分析手法有四種 : 層別法 層別法是生產管理中最基礎的知識 ,也基本的概念 .層別法就是按照不同的需要把多種多樣的資料分成不同的類別加以統(tǒng)計 ,使之方便以后的分析 . 案例 : 某公司某個月員工請假率偏高 ,達到 10%,應用層別法統(tǒng)計 :這家公司的營業(yè)科450 人 ,缺勤 4 人 ,缺勤率 8%。財務科 25 人 ,缺勤 2 人 ,缺勤 8%?？倓湛?25 人 ,2人 ,缺勤率 8%。技術科 40 人 ,缺勤 5 人 ,缺勤率 %。品管科 50人 ,缺勤 6 人 ,缺勤率 12%。生產科 200人 ,缺勤 20,缺勤率 10%. 第一個科室都有人缺勤 :營業(yè)科缺勤 4 人 ,財務科缺勤 2 人 ,總務科 2 人 ,技術科4 人 ,品管科 6 人 ,生產科 20 人 ,也就是說該月份整個公司有 39 人缺勤 .公司的總人數(shù)是 390人 ,所以總缺勤率是 10%,這是由第一個層別法算出來的 .在第二個層別上 ,營業(yè)科總人數(shù) 50 人 ,有 4 人缺勤 ,缺勤率 8%,但在整個公司里面占的比例是 10%,財務科占 5%,總務科也占 5%,技術科 13%,品管科 16%,生產科 51%,加起來就是 100%. 由上可以得出 (1) 這家 公司缺勤率為 10%. (2) 每個部門的率 . (3) 每個部門缺勤人數(shù)在整個公司里所占的比例 . 表 41 層別法統(tǒng)計表 營業(yè)科 財務科 總務科 技術科 品管科 生產科 合計 總人數(shù) 50 25 25 40 50 200 390 缺人數(shù) 4 2 2 5 6 20 39 缺勤率 8% 8% 8% % 12% 10% 10% 占比率 10% 5% 5% 13% 16% 51% 100% 柏拉圖法 按照缺勤人數(shù)所占的比例順位 ,生產科第一位 ,品管科第二位 ,技術科第三位 ,營業(yè)科第四 ,第五是財務科和總務科 .用柏拉圖 法可以計算出哪個部門出理的問題比例值最大 . 表 42 柏拉圖法統(tǒng)計圖 生產科 品管科 技術科 營業(yè)科 財務科 總務科 合計 總人數(shù) 200 50 40 50 25 25 390 缺人數(shù) 20 6 5 4 2 2 39 缺勤率 10% 12% % 8% 8% 8% 10% 占比率 51% 16% 13% 10% 5% 5% 100% 順位 1 2 3 4 5 5 5W2H 法 分析問題不只讓你跳出日常管理的漩渦 ,還可以讓你的工作更具挑戰(zhàn)性 ,可以積累更多的經驗 .5w2h 法是一種通用的分析方法 ,它的具題內容是 : →WHY, 為何 .為何有必要 ?可以省嗎 ?為何如此做 ?可以簡化嗎 ?有其它的方法代替嗎 ?這些都是原因的問題 . →WHAT, 何事 .做些什么 ?要準備什么 ?什么事會造成障礙 ?這些都是對象問題 . →WHERE, 何處 .在何處進行最好 ?配合的工作在何處最好 ?這些都是地點的問題 . →WHEN, 何時 .何時開始 ?何時完成 ?這些都是時間的問題 . →WHO, 何人 .由誰去做 ,一個人做或是一個團體 ?由誰來配合 ?由誰來控制 ?這些都是人員的問題 . →HOW, 如何 .如何做 ,如何準備工作 .這是方法的問題 . →HO W MUCH,多少成本 .這是成本的問題 . 魚骨圖法 魚骨圖 ,又稱為要因分析圖 ,就是將造成某項結果的眾多 原 因以系統(tǒng)的方式圖解 ,因其圖型像魚骨 ,所以稱為魚骨圖 .首先提出這個概念的是日本著名的品管權威石川西博 士 ,所以魚骨圖又稱為石川圖 .魚骨可以用在管理及改善的各個階段 ,特別是在處理問題的初期 ,這種圖形在近代管理及工程上應用很廣 ,效果也很好 ,是一種既簡單又實用的管理工具 . 編制魚骨圖有如下四個程序 : 圖 41 魚骨圖的第一個程序示意圖 → 第一程序 :確定要探討的特性 → 第二 程序 :找出大方向的原因 在下面的魚骨圖上可以看出 ,中軸線以上分出兩個叉 ,中軸線以下分出兩個叉 ,就好像魚骨頭 .從這些分叉里可以找出大方向的原因 ,大方向的原因通常用四個 M 表示 : 1. 第一個原因叫作 material,材料 2. 第二個原因叫做 machine,機器 3. 第三個原因叫做 man,人員 4. 第四個原因叫做 method,方法 ．．． 42 魚骨頭的第二程序示意圖 → 第三程序 :找出大原因形成的小原因 前面提到大原因有材料 ,機器 ,人 ,方法 .如果是材料問題 ,那么主件的問題還是配件的問題 ?如果是機器問題 ,那么是組裝機的問題還是 分裝機的問題 ?是機器主件的問體還是機器附件的問題 ?如果是人的 問題 ,是因為人身體不好 ?還是因為他是新進員工 ? 或是從別的部門剛剛調進來 ?最后就是方法的問題 , 如果新手可能就是方法不當 ,所以才會產生不良的 結果 .這些都是運用魚骨圖來分析小原因 . 圖 43 魚骨圖的第三程序示意圖 → 第四程序 :逐步過濾 圈出原因 特性 特性 特性 魚骨圖集科學方法及專業(yè)于一體 ,使用這種方法需要配合相關的專業(yè)人員 ,才能打到目的 .如果是機械問題 ,就必須找專業(yè)的技術人員來解決 ,是人的問題就是主管的教導問題 ,培訓問題 .用魚骨圖法進行分析 ,問題就可 以迎刃而解 . 生產作業(yè)中的作業(yè)改善 作為現(xiàn)代的管理者 ,需要具備科學的改善技巧 ,才能夠成為一個愉快的生產管理者 .當然 ,改善工作僅僅依靠經驗是無法跟上時代的 ,必須運用先進的改善方法 . 上述的改善方法不僅僅用于生產業(yè) ,很多先進國家的服務業(yè) ,金融業(yè)也在用這些方法進行該善 ,均獲得了良好的效果 .一個優(yōu)秀的生產主管 ,首先要樹立改善的意識 ,現(xiàn)有的作業(yè)改善方法絕對不是最好的 ,也就是說每件工作均有它的改善空間 .針對特定的項目進行專案改善 ,應該留存完整的記綠 ,制成作業(yè)改善報告書 自 檢 以前你是如何分析部門面臨的 問題 ?從現(xiàn)在開始 ,你又會怎樣分析部門面臨的問題 ?. 總 結 對于企業(yè)來說 ,一味地隱瞞問題而不凸現(xiàn)問題將是一件非常危險的事情 ,一個企業(yè)要想保持旺盛的生命力 ,必須敢于凸現(xiàn)問題 ,進而設法解決問題 .如何解決問題也是一件棘手的事情 .如果解決問題的方法不當 ,則會適得其反 。如果解決問題的方法得當 ,則會事辦功 第五講 組織與授權的 能力 我從前的做法 : 現(xiàn)在我將這樣做 : 組織的能力 美國鋼鐵大王卡耐基曾經說過 :你把我的資產拿走 ,但你只要把我的人留下 ,五年之內我就可以使一切恢復舊觀 .卡耐基去世之后 ,他的墓碑上有一句留史千古的智里名言“ 把才智比自己高的人當作部屬 ,了解并與他們一起工作的人在此長眠 . 卡耐基墓志銘 ” 日本索尼公司的老板盛田昭夫在其自傳里有這么一句話 :對日本最卓越的企業(yè)而言 ,沒有一個理論計劃或者政府政策可以使它改變 ,成功的關鍵只有一個 ,那就是人 .實行以人為本的管理 ,不但 需要發(fā)自于心 ,同時也必須要有極大的魄力才能夠執(zhí)行 . 企業(yè)始于人 ,止于人 ,企業(yè)所有的活動都是由人來操作的 .企業(yè)的關鍵就是人 ,所以各個階層的主管人員必須重視人 .對人才的重視體現(xiàn)在五個方面 : →知人 .就是要去了解別人 . →選人 .就是要挑選合適的人才 . →育人 .就是培育屬下 . →用人 .就是知人善用 . →安人 .就是讓屬下能夠安于工作 ,勤于工作 ,樂于工作 . 授權的能力 美國國務卿辛基格曾經說過 : “ 一個有效的領導者最主要的能力就是做好要做好的工作 ,其余借助有效的授權來完成 .” 的確 ,懂得授權的技巧 ,不但可以讓主管有