【文章內(nèi)容簡介】 求，而在它們滿足顧客的需求之前，顧客也許感覺到那種需求，但是，在企業(yè)家采取行動滿足這些需求之后，這些需求才真的存在，市場也才真的誕生，否則之前的需求只是理論上的需求。顧客可能根本沒有覺察到這樣的需求，也可能在企業(yè)家采取行動 ——通過廣告、推銷或發(fā)明新東西，創(chuàng)造需求之前，需求根本不存在。每一次都是企業(yè)的行動創(chuàng)造了顧客。 (企業(yè)的目的：創(chuàng)造顧客 ) 是顧客決定了企業(yè)是什么。企業(yè)認(rèn)為自己的產(chǎn)品是什么，并不是最重要的事情，對于企業(yè)的 前途和成功尤其不是那么重要。顧客認(rèn)為他購買的是什么，他心目中的 “價值 ”何在，卻有決定性的影響，將決定這家企業(yè)是什么樣的企業(yè)，它的產(chǎn)品是什么，以及它會不會成功興旺。 (想到了 “定位 ”) 5. 企業(yè)的主要功能（ 1）：營銷。 P. 31 任何通過營銷產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)本身目的的組織都是企業(yè)。任何一個不從事營銷或偶爾從事營銷的組織都不是企業(yè)，也不應(yīng)該把它當(dāng)成企業(yè)來經(jīng)營。 6. 企業(yè)的主要功能（ 2）：創(chuàng)新。 P. 33 對企業(yè)而言，只提供產(chǎn)品和服務(wù)還不夠，必須提供更好更多的產(chǎn)品和服務(wù)才行。企業(yè)不一定需要 成長壯大，但是企業(yè)必須不斷進(jìn)步，變得更好。 賣冰箱給愛斯基摩人，從技術(shù)角度講，當(dāng)然還是舊產(chǎn)品，但從經(jīng)濟(jì)角度講，卻是一種創(chuàng)新。 創(chuàng)新出現(xiàn)在企業(yè)的各個階段，可能是設(shè)計上的創(chuàng)新，或產(chǎn)品、營銷技術(shù)上的創(chuàng)新；可能是價格或顧客服務(wù)上的創(chuàng)新，企業(yè)組織或管理方式上的創(chuàng)新。創(chuàng)新發(fā)生在各個領(lǐng)域中。創(chuàng)新延伸到企業(yè)的所有領(lǐng)域、所有部門、所有活動中。 7. 顧客購買的是什么。 P. 43 6 為了一輛嶄新的凱迪拉克汽車，不惜花費(fèi) 4000 美元的顧客，他買的是交通工具，還是凱迪拉克汽車的名氣？換句話說，凱迪拉克 的競爭對手是雪弗蘭、福特汽車，還是 ——挑個極端的例子來說 ——鉆石和貂皮大衣？ 8. 任何人，只滿足于隨波而升也將會隨波而降。 9. 無論企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論多么完備，分析多么周密，工具多么有用，企業(yè)管理終究都要回歸到人的因素。 10. 在法律上，企業(yè)所有者可能是管理層的 “雇主 ”，甚至在某些情況下，享有無限的權(quán)力。但是在本質(zhì)上，管理層的功能和責(zé)任永遠(yuǎn)因其任務(wù)來決定，而不是通過雇主的授權(quán)來決定。 11. 在企業(yè)管理會議上，大家很喜歡談的故事是：有人問三個石匠他 們在做什么。第一個石匠回答： “我在養(yǎng)家糊口。 ”第二個石匠邊敲邊回答： “我在做全國最好的石匠活。 ”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，說道： “我在建造一座大教堂。 ”第三個石匠才是真正的管理者。 12. 真正的工匠或真正的專業(yè)人士，常常自以為有成就，其實他們只不過在磨亮石頭或幫忙打雜罷了。企業(yè)應(yīng)該鼓勵員工精益求精，但是專精的技藝必須和企業(yè)整體需求相關(guān)。 13. ...這種努力提高專業(yè)水準(zhǔn)的做法也會帶來危險，可能導(dǎo)致員工的愿景和努力偏離了企業(yè)整體目標(biāo)，而把智能型工作本身當(dāng)成目的。 我們看到，太多的部門主管只在意自己是否達(dá)到專業(yè)水準(zhǔn)，而不再根據(jù)部門對于企業(yè)的貢獻(xiàn)來評估自己的績效。 ... 除非能加以制衡，否則部門主管追求專業(yè)水準(zhǔn)的合理要求，將成為令企業(yè)分崩離析的離心力，致使整個組織變得十分松散，每個部門各自為政，只關(guān)心自己的專業(yè)領(lǐng)域，互相猜忌提防，致力于擴(kuò)張各自的勢力范圍，而不是建立公司的事業(yè)。 14. 高效能的企業(yè)管理層必須激勵每位管理者在正確的方向上投入最大的心力，一方面鼓勵他們發(fā)揮最高的專業(yè)水準(zhǔn)；另一方面，要把高超的專業(yè)技能當(dāng)做達(dá)到企業(yè)績效目標(biāo)的手段，而不是把達(dá)到高 標(biāo)準(zhǔn)本身當(dāng)成努力的目標(biāo)。 15. 目標(biāo)從一開始就應(yīng)該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作和團(tuán)隊成果。 ... 如果 “領(lǐng)班是管理團(tuán)隊的一份子 ”是我們的真心話，那么就必須說到做到。因為根據(jù)定義，管理者的工作視為整體績效負(fù)責(zé) ——換句話說，當(dāng)他在切割石材時，他其實是在 “建造一 7 座大教堂 ”。 16. 壓力不是完成目標(biāo)的方法。 ... 靠壓力進(jìn)行管理，像靠嚴(yán)厲措施 ”進(jìn)行管理一樣，無疑是一種困惑的標(biāo)志，它是對無能的一種承認(rèn)，它是管理層不懂得怎樣計劃的標(biāo)志。但是，首先它說明公司不知道對它的管理者應(yīng)期待什么 ——既不知道如何 引導(dǎo)他們，并對他們進(jìn)行了誤導(dǎo)。 P. 108 17. 共同的理解從來不可能通過 “向下溝通 ”而取得，只能產(chǎn)生于 “向上溝通 ”，它既需要上司聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設(shè)計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映。 18. 運(yùn)用信息來加強(qiáng)自我控制，而非加強(qiáng)對下控制。 ... 現(xiàn)在越來越多的主管不是把單位經(jīng)營目標(biāo)放在追求最佳績效上，而是只力求在控制部門的稽查報告上能展現(xiàn)漂亮的成績。 19. 每位管理者都應(yīng)改為績效成果承擔(dān)百分之百的責(zé)任。但是，究竟要采取什么做法來獲得成果，應(yīng)該由管理者來主導(dǎo)（而且只有他能主導(dǎo)）。 20. 企業(yè)應(yīng)該只采用達(dá)到關(guān)鍵領(lǐng)域的績效所必需的報告和程序。意圖 “控制 ”每件事情，就等于控制不了任何事情。而試圖控制不相干的事情，總是會誤導(dǎo)方向。 21. 企業(yè)需要的管理原則是：能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊合作，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉的原則。目標(biāo)管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則。管理者的工作動機(jī)不再 是因為別人命令他或說服他去做某件事情，而是因為管理者的任務(wù)本身必須達(dá)到這樣的目標(biāo)。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做。換句話說，他以自由人的身份采取行動。 P. 114 22. 管理者應(yīng)該受績效目標(biāo)的指引和控制，而不是由上司指導(dǎo)和控制。管理者必須能夠指著企業(yè)最終成果說： “這部分就是我的貢獻(xiàn)。 ” 23. 團(tuán)隊總是會有一位領(lǐng)導(dǎo)人，雖然領(lǐng)導(dǎo)人掌握了較大的職權(quán)，但是他總是采取引導(dǎo)的方式，而非監(jiān)督或命令。他的權(quán)威是根源于知識，而非階級。 24. 許多成功的公司 ——其中最著名 的是 IBM 公司 ——稱管理者為下屬的“助手 ”。管理單位的目標(biāo)應(yīng)該包括本單位對于企業(yè)的成功必須貢獻(xiàn)的績效與成果，應(yīng)該總是把焦點放在上級的目標(biāo)上，但是單位主管的目標(biāo)應(yīng)該包括如何協(xié)助 8 下級主管達(dá)到目標(biāo)。再有效組織管理者的工作時，基本的要求是，管理者應(yīng)該明白他和下屬的關(guān)系是一種責(zé)任，而不是上對下的監(jiān)督。 25. 組織的目的是 “讓平凡的人做不平凡的事 ”。沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常罕見，而且不可預(yù)測。好的組織精神應(yīng)該強(qiáng)調(diào)個人優(yōu)點 ——強(qiáng)調(diào)他能做什么，而不是不能做什么。良好組織精神真正的考驗不在于 “大家能否和睦相處 ”；強(qiáng)調(diào)的是績效，而不是一致。我永遠(yuǎn)忘不了一位大學(xué)校長說過的話：“我的職責(zé)是讓一流的老師能夠好好教書，至于他和我或其他同事相處得好不好（真正好的老師往往和同事相處得不好）完全是兩碼事。當(dāng)然，我們學(xué)校有很多問題人物 ——但是他們很會教書。 ” 25. 當(dāng)管理者說： “在這里，你不可能發(fā)財，但也不會被解雇 ”時，對公司和組織精神得傷害，莫過于此。這種說法強(qiáng)調(diào)安于平庸，結(jié)果會養(yǎng)成官僚，變相懲罰了企業(yè)最需要得人才 ——企業(yè)家。對管理人員得精神的第一個要求是要有高績效。管理者不應(yīng)該被他人所督促 ，他們應(yīng)該自己監(jiān)督自己。其實，要求實行目標(biāo)管理和根據(jù)工作的目標(biāo)的要求確定管理工作，其中一個主要的考慮就是需要管理者自己為他們的績效確定高標(biāo)準(zhǔn)。 26. 我絕對不會把從未犯錯的人升到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒有犯過錯的人將不會學(xué)到如何及早找出錯誤，并且改正錯誤。 P. 124 （想到了我的一個小妹妹，她是做電子財務(wù)處理方面工作的，剛工作一年，很受器中，因為和同事相比，她從來沒出過差錯。但這也成了她的壓力，她對我說：她最怕的就是犯錯誤。） 27. 評估 下屬及其績效，是管理者的職責(zé)。評估程序不應(yīng)困難和復(fù)雜到必須委托專家來進(jìn)行。無論多么 “科學(xué)化 ”，無論能產(chǎn)生多少 “真知灼見 ”，強(qiáng)調(diào) “潛能 ”、“性格 ”和 “承諾 ”的評估方式，都是在濫用評估。針對長期潛能所作的判斷是最不可靠的。試圖評估一個人的長期潛能，簡直比蒙特卡羅的讀盤更沒有勝算。 28. 最大的錯誤是試圖根據(jù)缺點來做評估。每個人只能靠發(fā)揮自己的長處，努力實踐，才能有所成就。因此，評估的首要目標(biāo)必須是讓每個人的能力能充分發(fā)揮。只有當(dāng)一個人的長處為人所知，并受到賞識時，提出以下問題才有意義：他必須 克服哪些缺點，才能發(fā)揮長處，有所進(jìn)步？ P. 127（不光是管理者，每個人想成功的人都應(yīng)該考慮這個最基本的問題） 9 29. 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)績效來決定升遷。企業(yè)不應(yīng)該完全從內(nèi)部升遷。內(nèi)部升遷確實應(yīng)該是企業(yè)的常態(tài)，但很重要的是，不要讓管理層完全以來近親繁殖，結(jié)果變得自鳴得意、自我封閉。公司規(guī)模