論彼得德魯克的知識管理思想(編輯修改稿)
2024-10-15 01:38 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 理、自我決策，不再需要一個中間人，或者說比如說官大自己一級的人來指導你該怎么做，做什么等。 彼得德魯克舉出了一個很好的例子說明了這一點，應(yīng)該設(shè)在印度的行政管理署沒有任何中間管理層，但卻運轉(zhuǎn)得非常成功。每個地區(qū)的長官都直接向各省的總督匯報工作，這很大程度取決于每個成員都得到工作所需要的信息。這在很大程度上削減了管理層，使得整個行政管理署運行非常的暢通，效率很高。 知識的不可或缺性 把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為信息需 要知識，企業(yè)在擁有龐大的數(shù)據(jù)庫或面對宏大的數(shù)據(jù)流時，要想把它轉(zhuǎn)換成可供企業(yè)參考和有用的信息是非常困難的，因此需要運用一定的技術(shù)和一些有知識的人才才能完成這種 轉(zhuǎn)換。企業(yè)中擁有非常專業(yè)的人才是難能可貴的，企業(yè)必須積極的去尋求這種知識型員工和設(shè)法留住這些人才，知識型員工具有很強的創(chuàng)新能力 ,能幫助企業(yè)在變化萬千的市場環(huán)境中贏得優(yōu)勢 ,這將對企業(yè)的長遠發(fā)展具有非常重大的意義。 在知識型組織中，知識是構(gòu)成企業(yè)的最重要的元素，它是不同于數(shù)據(jù)和信息的。企業(yè)通過管理知識、運用知識來提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和企業(yè)的核心競爭力。 專家的構(gòu)成性 專家是掌握專業(yè)知識的有學識的員工，能夠為公司的發(fā)展出謀劃策，為企業(yè)的發(fā)展不斷注入新的知識和動力。德魯克指出，在大型交響樂團中，一個樂隊只有一個總指揮，每個樂手都直接面對他表演，每位樂手都是高水平的專家，是真正的藝術(shù)家。 與傳統(tǒng)的“命令 支配型”企業(yè)相比，信息型企業(yè)需要更多的專家，而且這些專家主要在一線參與運作，活動在基層，而不 是在總部或者管理層出謀劃策，這也打破了知識只掌握最高領(lǐng)導層的手中，由管理層命令下級人員該做什么和不該做什么的傳統(tǒng)模式，這種由專家構(gòu)成的信息型企業(yè)是企業(yè)提高自身核心競爭力的一個最大的條件。 團隊的作用 在信息型組織中，大量工作都以不同的方式來完成，傳統(tǒng)部門的職責將發(fā)生重大的改變，主要負責標準維護、人員培訓和工作分配， 而不具體處理業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)工作主要由團隊來完成。德魯克舉例說每個醫(yī)院都有自己的醫(yī)療組，而且醫(yī)院的大部分工作都是由一些醫(yī)療組來完成的，這些醫(yī)療組是根據(jù)病人的診斷需要臨時成立的。這些醫(yī)療組 就是一個個的團隊，每個團隊負責完成某個項目，項目完成后團隊解散。
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