經(jīng)典-德魯克論管理(編輯修改稿)
2024-11-04 12:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 務(wù)來定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標。使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。戰(zhàn)略管理不是一個魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對資源的有效配置。計劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問題是根本不能被數(shù)量化的。沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么都做，但都只做一點點。這必將一事無成。不是最佳選擇總比沒有選擇要好。明天總會到來，又總會與今天不同,如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險。目標不是命令，而是一種責任或承諾。目標并不決定未來，只是一種調(diào)動企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來的手段。經(jīng)營目標可以被比做是輪船航行用的羅盤。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。然而如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時間。沒有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風險的。除非戰(zhàn)略評價被認真地和系統(tǒng)地實施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創(chuàng)造明天。管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。管理是一種器官，是賦予機構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機構(gòu)(如工商企業(yè))，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構(gòu)。而機構(gòu)本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟和個人提供所需的成果?？墒牵鞴購膩矶疾皇怯伤鼈冏鲂┦裁?，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。把才華應(yīng)用于實踐之中——才能本身毫無用處。許多有才華的人一生碌碌無為，通常是因為他們把才華本身看作是一種結(jié)果。管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù)——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領(lǐng)導力；“藝術(shù)”是因為管理是實踐和應(yīng)用。管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會為創(chuàng)造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。第二篇：德魯克論管理者的工作如何成為一個好的管理人員？——彼得德魯克論管理人員的工作現(xiàn)代管理學之父彼得德魯克德魯克在他的著作《管理的實踐》中指出，管理人員有兩項特殊的任務(wù)（企業(yè)中其他人都不需要擔負這兩項任務(wù)，而且凡是必須承擔這兩項任務(wù)的人都是管理人員），第一項任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分總和的真正整體，該整體能夠把投入其中的各項資源轉(zhuǎn)化為比各項資源的簡單總和更多的東西。為了完成這項任務(wù)，要求管理人員盡可能有效地利用他所擁有的各種資源——尤其是人力資源，這是創(chuàng)造出一個真正整體的唯一途徑。管理人員的第二項特殊任務(wù)是在其每一項決定和行動中協(xié)調(diào)當前的和長期的需求。他如果犧牲了當前的需求和長期的需求中的一項，就會使企業(yè)受到危害。這就是說，他必須既注意近處，又看到遠處。為了完成這兩項特殊的任務(wù)，管理人員的工作中有五項基本作業(yè)。這五項作業(yè)合起來才能把各種資源綜合成為一個活生生的、成長中的有機體。首先，管理人員要制定工作目標。他決定目標應(yīng)該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應(yīng)該做些什么，這些目標在每一領(lǐng)域中的具體目標是些什么。管理人員要把這些目標告訴那些同目標實現(xiàn)有關(guān)的人員。制定目標是一個平衡的問題：在經(jīng)營成果和實現(xiàn)信念之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標要求管理人員具備分析和綜合的能力。其次，一個管理人員要從事組織工作。他分析所需的各項活動和關(guān)系，對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。然后把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)，選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。組織工作也要求有分析能力，由于是與人打交道，所以要求有正直的品格。再次，管理人員要負責激勵和信息交流工作。在日常的工作實踐中，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”進行激勵，并同下級、上級和同級之間經(jīng)常的進行相互信息交流。激勵和信息交流所需要的主要是社會方面的技能，主要是正直的品格和綜合能力管理人員工作中的第四個基本因素是衡量。管理人員要為每一個人確定一種業(yè)績衡量標準，使員工集中注意于整個組織的成就，同時又注意于他本人的工作并幫助他做好工作，管理人員對成就進行分析、評價和解釋。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是濫用來從外部和從上面控制員工。最后，一個管理人員要培養(yǎng)人，包括他自己。該項工作要求有分析能力和正直的品格。管理人員的這五項工作中的每一項都可以再細分為若干子項，而每一項工作都要求有不同的品質(zhì)和條件。制定目標、組織工作、激勵和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式的、管理工
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