【正文】 說由它們怎么做來確定的。管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。經(jīng)營目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤。最糟糕的是什么都做，但都只做一點點。使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么。目錄:1.《經(jīng)濟人的末日》(The End of Economic Man)19392.《工業(yè)人的未來》(The Future of Industrial Man)19464.《新社會》(The New Society)19546.《美國的下一個20年》(America39。德魯克將當(dāng)時的華爾街股票經(jīng)紀(jì)人稱為“完全不具有生產(chǎn)力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。德魯克在預(yù)測商業(yè)和經(jīng)濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。在歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)的殘酷，并目睹了美國在兩次世界大戰(zhàn)中的作用，彼得1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知讀者：不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當(dāng)今知識社會中，知識工作者即為管理者，管理者的工作必須卓有成效。盡管被稱為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，但彼得彼得組織的任務(wù)還在于使其成員的缺點相抵消。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。管理人員付諸實踐的并不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的并不是判例那樣。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點也許是它使得一位經(jīng)理人能控制自己的成就。無論是經(jīng)濟學(xué)、計量方法還是行為科學(xué)都只是管理人員的工具。其他的差異主要是在應(yīng)用上而不是在原則上。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加；培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。組織不能依賴于天才。德魯克出生于奧匈帝國統(tǒng)治下的維也納，祖籍荷蘭。1937年移民美國，曾在一些銀行、保險公司和跨國公司任經(jīng)濟學(xué)家與管理顧問，1943年加入美國籍。德魯克首次提出“組織”的概念，并且奠定了組織學(xué)的基礎(chǔ)。1985年，出版《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》，被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調(diào)目前的經(jīng)濟已由“管理的經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟”。不過整個歐洲大陸，當(dāng)然也包括我在內(nèi)的數(shù)百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。對此，彼得豐富的人生閱歷、淵博的學(xué)識和強烈的社會責(zé)任感使他成為一位偉大的思想領(lǐng)袖，令他在世界管理學(xué)界擁有不可超越的崇高地位。在時間之中，在社會領(lǐng)域里，沒有人隨著時間的開始而展開生命、隨著時間的終結(jié)而結(jié)束生命；每一個人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn)，持有短暫片刻，再把它交給后來的人。沒有一家企業(yè)可以做所有的事。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險。對相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。沒有機構(gòu)(如工商企業(yè))，就不會有管理。管理者，就是把事情做得正確的人。為了完成這項任務(wù)，要求管理人員盡可能有效地利用他所擁有的各種資源——尤其是人力資源，這是創(chuàng)造出一個真正整體的唯一途徑。管理人員要把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)實現(xiàn)有關(guān)的人員。在日常的工作實踐中，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”進行激勵，并同下級、上級和同級之間經(jīng)常的進行相互信息交流。一個人能夠制定目標(biāo)不一定就能成為一個管理人員，但是一個人沒有制定目標(biāo)的能力卻不能成為一個恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T，其他幾項工作也是如此。公司組織有大有小，職位有高有低，但管理者的核心應(yīng)該是一致的，最終檢驗管理的是企業(yè)的績效，管理者的工作就是為整體績效負責(zé)。記得一位哲人說過“目標(biāo)和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一；困難，會使弱者望而卻步，卻使強者更加斗志昂然；遠大目標(biāo)不會象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。專制，其實是用惟一的權(quán)威來代替眾多競爭性組織存在的多元化。德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任與實踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）德魯克對于專制的論述可謂至理至上，國有的程度越強大，自由的土壤就越貧瘠，國家壟斷強化專制，做為非贏利的事業(yè)單位，更是談不上自由化管理與神學(xué)管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡。所以，用管理的手段促進人的發(fā)展最根本的目標(biāo)就是使人的欲望得到最大滿足。經(jīng)驗積累到一定程度也會漫溢，使人厭倦。商界人士對過去的眷戀也和政府官員一樣執(zhí)迷不悟。行動指南：盡管你身處非營利組織之中，也應(yīng)該吸納市場“測試”和利潤率指標(biāo)，把它們作為績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應(yīng)該、或不再應(yīng)該投入的事情上?！钡卖斂苏J為,如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo),這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。我認為管理者不僅要為自己、為組織負責(zé)，更要為我們所處的社會以及我們身邊的社會人負責(zé)。通過我對德魯克有關(guān)資料的查詢，深刻的了解到德魯克對世界管理學(xué)的貢獻。與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績效考核,在某種程度上,績效考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著能把握未來的資源。德魯克《不連續(xù)性時代》（TheAgeofDiscontinuity）在師大時就接觸到這個觀點，稱組織發(fā)展的“惰性”，解決這個問題，才有真正意義上的管理，組織發(fā)展初期依靠精神力量去努力，也許會有短期效益，如果遭遇機遇就會跨越發(fā)展起來，縮短成長期，這種跨越式其實更加可怕，到了瓶頸，比什么都掉得快〖5〗拋棄過去沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無功的事了。幸