銀行系統(tǒng)論文：農(nóng)村信用社內(nèi)控機制帕累托改進的路徑選擇(編輯修改稿)
2025-06-12 20:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 了重要作用，但是隨著外部環(huán)境變化，農(nóng)村信用社“合作制”的性質(zhì)逐步淡化，在有些地區(qū)，合作制根本沒有存在的基礎(chǔ)。正如謝平（ 2021）所說：“中國近 50 年就不存在合作制生存的條件，現(xiàn)有農(nóng)村信用社體制確實不具備向真正合作制過渡的可能性?！比欢?，長期以來政府部門一直強制性的對有些信用社進行合作制安排，即政府部門在有些不適應(yīng)或不愿搞合作制的信用社，采取一刀切的作法，統(tǒng)統(tǒng)進行合作制改造；由于入股農(nóng)村信用的 社員或股東受信息不對稱、股權(quán)交易的非市場化（農(nóng)村沒有建立完善的資本市場）、監(jiān)督費效比高等因素的制約，造 成農(nóng)村信用社實事上而非法律上的產(chǎn)權(quán)主體缺位，法人治理制度安排就難以高效；可以說農(nóng)村信用社有效制度供給不足與無效制度供給過剩不勝枚舉。加強有效制度供給是農(nóng)村信用社擺脫困境根本之策。 （三）內(nèi)控機制缺乏針對性。長期以來，從商業(yè)銀行移植內(nèi)部控制制度是農(nóng)村信用社建立和完善內(nèi)控機制的主渠道。雖然這種制度供給方式可以降低農(nóng)村信用社制度變遷成本，暫時滿足農(nóng)村信用社部分內(nèi)控需求，但是這種制度供給方式主要局限于微觀的操 作層面，以研究業(yè)務(wù)控制或崗位制約、操作流程為主，沒有考慮農(nóng)村信用社在產(chǎn)權(quán)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部制度和相關(guān)的外部制度、企業(yè)文化等方面與商業(yè)銀行相比存在的差異，導(dǎo)致內(nèi)控供給缺乏系統(tǒng)性和深度。 首先，良好的企業(yè)文化有助于提高員工執(zhí)行制度的自覺性，提高內(nèi)部控制效率。就管理科學(xué)而言，現(xiàn)代商業(yè)銀行授信管理遵循的基本原則為準(zhǔn)確性、邏輯性、實證性。用這三個原則來對照農(nóng)村信用社的信貸文化，可以發(fā)現(xiàn)授信調(diào)查資料收集不全，信貸調(diào)查走馬觀花，貸時審批一味跟著權(quán)威人士或有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的思路走，部分領(lǐng)導(dǎo)到基層只聽匯報不看實物 等現(xiàn)比較突出。在這樣的落后的企業(yè)文化背景下，能否提高授信控制質(zhì)量就可想而知了；其次，現(xiàn)代商業(yè)銀行的法人治理結(jié)構(gòu)是建立在清晰的產(chǎn)權(quán)制度之上，產(chǎn)權(quán)清晰是法人治理結(jié)構(gòu)高效的必要條件。而農(nóng)村信用社的產(chǎn)權(quán)雖說在法律上屬于入股社員，但在實事上由于受多種條件的約束，誰也說不清信用社的產(chǎn)權(quán)到底屬于誰。產(chǎn)權(quán)不清，內(nèi)控執(zhí)行的效率就缺乏最后監(jiān)督人，委托 — 代理關(guān)系就難以 清晰，道德風(fēng)險就不能得到有效控制；第三，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面，農(nóng)村信用社與商業(yè)銀行相比也存在很大的差別，現(xiàn)代商業(yè)銀行一般實行的是單一的法人制度，對內(nèi)部控制 制度可以進行統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計、監(jiān)督執(zhí)行，而農(nóng)村信用社以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為單位屬多級法人制度，各自情況又千差萬別，統(tǒng)一制定的內(nèi)控制度，在部分信用社缺乏針對性。為了集中風(fēng)險管理，現(xiàn)代商業(yè)銀行從上到下基本上都設(shè)有風(fēng)險管理部門、稽核委員會，而農(nóng)村信用社對風(fēng)險管理分散于各部門，大多數(shù)聯(lián)社并沒有設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險管理部門。 （四）用改革取代內(nèi)控制度安排。自 90 年代初以來，農(nóng)村信用社體制改革的步伐一直沒有停止過，然而信用社的經(jīng)營管理狀況并沒有伴隨著改革發(fā)生根本性改變。其重要原因之一就是過分強調(diào)改革組織機構(gòu)的重要性，而忽視了微觀機制的有效跟進 和強化。 2021 年至2021 年，該市農(nóng)村信用社先后撤銷信用站、重設(shè)信用站，撤信用站重設(shè)農(nóng)戶信貸客戶經(jīng)理、撤消農(nóng)戶信貸客戶經(jīng)理設(shè)社區(qū)客戶經(jīng)理；調(diào)整聯(lián)社組織架構(gòu)次；工資制度由打破傳統(tǒng)的等級工資制到結(jié)構(gòu)工資制、績效薪酬工資制；創(chuàng)新農(nóng)戶小額信用貸款、農(nóng)戶聯(lián)保貸款，進行貸款風(fēng)險五級分類試點等，可謂改革的頻率高、力度大、內(nèi)容廣泛，并且也收到了一定的積極效果。然而，如前所述，該市農(nóng)村信用社的內(nèi)控目標(biāo)并沒有有效實現(xiàn)。通過對該市農(nóng)村信用社的發(fā)展歷程的分析可以看出，改革雖然是企業(yè)發(fā)展的不
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