銀行系統(tǒng)論文：農(nóng)村信用社流程再造的必要性及其主要思路(編輯修改稿)
2025-06-12 20:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 并在一起，形成各個不同的部門，每個部門所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分。如當(dāng)前許多信用社都設(shè)有信貸管理部、信貸審查中心、風(fēng)險資產(chǎn)管理部（實際上其主要職能就是處理不良貸款），將一個完整的貸款流程分割為三個部門來管理；農(nóng)村信用社總希望信貸業(yè)務(wù)中的所有問題都能依靠信貸業(yè)務(wù)流程再造全部解決。實際上改善信貸業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，擴大市場占有率以及提高信貸資產(chǎn)投資回報率等目標的實現(xiàn)，必須以整個業(yè)務(wù)流程再 造為前提。 （三）組織結(jié)構(gòu)非市場化 “流程銀行”的組織結(jié)構(gòu)特征為扁平化管理方式，內(nèi)部結(jié)構(gòu)層次 少，決策高端與市場末端之間端口對端口的距離短，信息傳遞鏈較短；組織結(jié)構(gòu)市場化程度較高，一般實行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制（ Strategic Business Unit），同時對前中后臺進行嚴格分工，在此種模式下，各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在其內(nèi)部實行系統(tǒng)垂直管理，統(tǒng)一核算利潤，單獨向銀行高級管理層報告業(yè)績，對本單元的損益負責(zé)。而從當(dāng)前農(nóng)村信用社組織結(jié)構(gòu)特征來看，多為科層制行政化的管理模式。組織按照行政區(qū)劃分為省、市、縣、鎮(zhèn)四個層次 ，具有經(jīng)營職能的僅有縣、鎮(zhèn)兩個層次，而省、市聯(lián)社只履行行政管理職能，不具有經(jīng)營職能。此種組織模式主要缺陷為信息傳遞鏈條過長，高端決策效果逐級打折扣，上傳信息逐級失真；容易形成重復(fù)性工作安排和檢查，增加了經(jīng)營層的工作難度；組織內(nèi)部具有行政管理職能的部門多，經(jīng)營性的部門少，真正能直接產(chǎn)生利潤的部門主要是信貸部和貨幣市場部，而其它部門多為服務(wù)部門；部門設(shè)置是為了滿足行政管理職能需要，而非客戶需要，真正服務(wù)客戶的部門僅有信貸管理部；由于省、市、縣三級聯(lián)社職能部室按照行政職能對等設(shè)置，造成職能交差、重復(fù)勞動，相互推諉 扯皮，管理效率低。 （四）管理流程非戰(zhàn)略化 流程銀行倡導(dǎo)經(jīng)營管理戰(zhàn)略化，更加注重實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程，而非經(jīng)營管理中的短期行為。目前，許多農(nóng)村信用社管理流程主要存在以下缺陷。 。在這種績效管理思想的指導(dǎo)下，經(jīng)營行為短期化，為了達到即期績效目標，實行粗放式經(jīng)營，如考慮 風(fēng)險成本，所獲利潤往往得不償失。 。從風(fēng)險管理環(huán)境來說，農(nóng)村信用社法人治理低效、內(nèi)部控制存在諸多缺陷、健康風(fēng)險文化還沒有形成；從組織架構(gòu)來看，農(nóng)村信用社沒有對風(fēng)險進行集中經(jīng)營，而是分散于各部門，即使個別聯(lián)社成立了風(fēng)險管理部門，其主要職能也多半是處置不良貸款。從風(fēng)險管理流程來看，信用社把主要的精力放在風(fēng)險發(fā)生后的事后處理，而對如何識別、計量、監(jiān)測、控制風(fēng)險沒有形成完善的體系。 。制定切合實際的目標是激勵組織工作的驅(qū)動力，如果制訂的目標過高或過低都不利于組織或員工個人積極性的提高。當(dāng)前，部分信用社 制訂的目標不切實際反映在許多方面，如新增貸款回收不允許有損失，收回率必須是 100%，否則就要追究有關(guān)人員責(zé)任，以致許多信用社“懼貸”。 。近年來，為了提高員工勞動熱情，許多信用社不斷增長員工的工資，然而仍有許多員工消極怠工，業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展緩慢。其根本原因之一就是經(jīng)營決策者們所制訂的薪酬政策沒能很好地體現(xiàn)公平性原則。如果員工認為他們在薪酬方面受到了不公平對待，通常會采取以下三種方式力圖恢復(fù)公平或找到心理平衡：一是減少個人的投入，比如不再賣力地工作，或消極怠工；二是以不正當(dāng)手段來增加個人的 收益，比如違規(guī)放貸或收息不入賬、挪用公款等；三是從心理到身體都試圖遠離自己認為產(chǎn)生不公平的地方，比如拒絕同自己認為所獲報酬過高的其他同事共事或合作，或者直接離開單位。
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