【文章內(nèi)容簡介】 強迫分配法須注意幾個方面： 1，合適的文化基礎(chǔ)和制度； 2，切實根據(jù)企業(yè)實際需要，靈活應(yīng)用； 83，配對比較法，又稱兩兩比較法，要求把每個員工的工作績效與部門內(nèi)所有 其他員工進(jìn)行一一比較，如果一個人和另外一個人比較的結(jié)果為優(yōu)者，則記一個“ +”號，或者給他記一分，遜者則記為“ ”或“ 0”，然后比較每個被告考評者的得分，并排出次序。 61. 360 度評價方法，是由被評人的上級、同級人員、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶以及被評價者本人擔(dān)任評價者，從各自不同角度對被評價者進(jìn)行全方位的評價，再通過反饋程序?qū)⒃u價結(jié)果 反饋給被評價者，以達(dá)到改善被評價者工作行為、提高工作績效的目的。這種評估系統(tǒng)也被稱為多評估者評價系統(tǒng)或多源反饋系統(tǒng)。 62. 360 度的優(yōu)點： 1，比較公平公正； 2，減少了考核結(jié)果的偏差； 3，有利于組織成員之間的溝通。不足： 1，綜合各方面信息增加了評價系統(tǒng)的復(fù)雜性； 2，有可能產(chǎn)生相互沖突的評價， 3，一個包含各種身份評價者的評價系統(tǒng)自然會占用更多的時間，費用也較高。 63. 同級人員評價：同級人員指被評價者所在部門或團(tuán)隊的其他人員或組織中與被評價處于相同層次并與其有經(jīng)常聯(lián)系的人員，有時也被稱為被評價者的內(nèi)部客戶， 64. 同級人員評價有三種方式可選擇：同級人員提名，同級人員評價，同級人員排名。同級人員提名是指讓每個員工指出在工作績效的某個特定方面表現(xiàn)得最高或最好的特 定數(shù)量的同級人員，也經(jīng)常會要求員工指出表現(xiàn)最低或最差的那些人。 65. 直接下屬評價反饋：在整個組織中實行直接下屬評價，有助于管理者重新審視他們的管理風(fēng)格，明確一些潛在的問題，并按照對管理者的要求采取一些正確的行為。這種評價方式使管理者能聽到員工的聲音，對促進(jìn)管理者改進(jìn)工作和發(fā)展很有價值。 66. 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ Key Performance Indicators KPI），是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。 67. KPI 符合一個重要的管理原理 — “二八原理”，即 20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè) 80%的價值， 80%的工作任務(wù)是由 20%的關(guān)鍵行為完成的。 68. 企業(yè)級 KPI 的建立方法：常用的有標(biāo)桿基準(zhǔn)法、成功關(guān)鍵分析法和目標(biāo)分解法三種。 69. 部門級 KPI 的建立方法： 1，依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立 KPI體系，主要從強調(diào)部門本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評價指標(biāo)。 2，依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立 KPI 體系，職類主要依據(jù)工作性質(zhì)的不同進(jìn)行區(qū)別，如可以把員工分為管理類、營銷類、技術(shù)類、專 業(yè)類、事務(wù)類等。 3，目標(biāo)分解法，設(shè)計部門級KPI 同樣可以應(yīng)用目標(biāo)分解法，依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，建立包括財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)績效水平進(jìn)行監(jiān)控的一種方法。主要包括幾個步驟：首先，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，確定關(guān)鍵工作領(lǐng)域；最后，設(shè)計并分解關(guān)鍵績效指標(biāo)。 70. 崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)建立的方法：制定具體崗位的績效指標(biāo)時，一般從兩方面進(jìn)行考慮：對結(jié)果的關(guān)注和對過程行為的關(guān)注。但是對處于不同層次的人員，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的。 71. 而基層管理者往往不能直接對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，或者說基 層管理者對結(jié)果的影響主要是通過其完成任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范性來決定的。因此對基層管理者來說，過程行為就顯得非常重要，在設(shè)計績效指標(biāo)時對基層管理者來說往往行為指標(biāo)占了較大權(quán)重，而結(jié)果指標(biāo)占的權(quán)重則小。 72. 平衡計分卡（ Banlanced Score Card，簡稱 BSC）： G 平衡計分卡是由哈佛大學(xué)的卡普蘭教授和來自波士頓的顧問諾頓兩個人共同開發(fā)。 73. 平衡計分卡是一個戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是策略系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的三位一體；同時平衡計分卡是一個績效管理系統(tǒng)，是一個評價指標(biāo)系統(tǒng)等。 74. 平 衡計分卡的運作基本程序：第一個程序是建立愿景；第二個程序是溝通；第三個程序是業(yè)務(wù)規(guī)劃；第四個程序是反饋與學(xué)習(xí)。 75. 平衡計分卡運作中需注意的問題： 1，高層管理者的充分參與和支持； 2，實施平衡計分卡是提高戰(zhàn)略管理能力的契機(jī)； 3，確定不同層面的關(guān)鍵成功因素之間的驅(qū)動關(guān)系； 4，明確不同層面的關(guān)鍵成功因素的構(gòu)成及衡量標(biāo)準(zhǔn)； 5，建立完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)； 6，暢通的溝通。 76. 績效溝通的一般藝術(shù)主要包括：明確績效溝通的目的與意義、把握溝通風(fēng)格、發(fā)揮談話的技巧、善于使用和觀察“體語”、注意傾聽，關(guān)注反應(yīng)和辨別信息等方面。 77. 善于使用和觀察“體語”：主要表現(xiàn)在幾方面， 1，使用積極的目光接觸； 2，展現(xiàn)贊許性點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋?3，避免分心的舉動；4，使用適當(dāng)?shù)膭幼靼凳緦Ψ街v話停頓。 78. 注意傾聽，關(guān)注反應(yīng)和辨別信息：積極傾聽有四項基本要求： 1，專注，即積極的傾聽者要精力非常集中地聽人所言； 79. 移情，即積極的傾聽者要把自己置于說話者的位置，努力理解說話者想表達(dá)的含 義； 80. 績效評估面談，是績效反饋的一種主要方式或手段。通常，評估面談是在一年一次的評估結(jié)束后進(jìn)行。它既是對被評估者以往一年的工作表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)性的評估面談，更是立足于被評估者以后的工作表現(xiàn)進(jìn)行交流。因此，致力于發(fā)掘被評估者內(nèi)在潛力和開發(fā)被評估者的工作技能是績效評估面談的根本目的。 81，績效評估面談的主要方式： 1，告知和推銷方式， 2，告知和聆聽方式； 3，解決問題方式。 82. 對那些不適合目前工作的員工，組織計劃對其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或解聘，那么，告知和推銷方式大多是合適的；如果是一個工作成熟度和積極性者很 高、工作表現(xiàn)又突出的員工，采用告知聆聽方式則是合適的；問題解決方式一般適合于從事工作較復(fù)雜的知識型員工。 83. 績效評估面談過程一般分為準(zhǔn)備、實施、總結(jié)和改進(jìn)三個階段，準(zhǔn)備工作主要包括；績效目標(biāo)；職務(wù)說明書；績效考評表；員工相關(guān)的績效記錄；安排面談計劃。實施階段主要包括：按照面談績效目標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)；說明具體的評分及評分依據(jù)；充分肯定成績和優(yōu)點；指出不足；提供改進(jìn)的建議和途徑；做好必要的記錄；談話的重點放在具體的工作表現(xiàn)及其結(jié)果、以后工作如何做得更好上；談話首先從雙方無 異議的話題談起，然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充分時間讓對方陳述、申辯或補充，其間面談?wù)咝枵J(rèn)真傾聽，并努力與雙方達(dá)成共識。 84. 對于正面反饋要注意三點： 1，真誠； 2，具體； 3，建設(shè)性。 ： 1，具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷； 2，客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果； 3，耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑； 4，制定改進(jìn)措施。 86. 績效管理培訓(xùn)需求分析是績效管理培訓(xùn)計劃制定的基本依據(jù)，也是績效管理培 訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)。 87. ：組織、工作和人員三個層面的培訓(xùn)需求分析構(gòu)成此系統(tǒng)的主體部分。 89. 組織分析主要包括幾個方面： 1，組織目標(biāo)與績效管理目標(biāo)； 2，組織資源； 3，組織特征； ：主要是針對管理者的工作崗位職責(zé)和要求的分析，目的在于了解與績效管理有關(guān)的工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，以及勝任工作所應(yīng)具備的知識和技能。 ：人員分一般分為兩類，一類是管理人員分析，這主要對照工作績效標(biāo)準(zhǔn)，分析管理人員目前人員管理 績效水平及勝任情況，找出管理人員的現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)差距，以確定受訓(xùn)者及其培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)后需要達(dá)到的效果；另一類是一般員工分析，這主要是分析作為被評估者的要求和能力，以及同時作為評估者的要求和能力，對照員工的現(xiàn)狀，確定需要培訓(xùn)的內(nèi)容。 92. 績效管理培訓(xùn)的主要內(nèi)容：根據(jù)績效管理培訓(xùn)目標(biāo)，績效