【文章內(nèi)容簡介】 績效體系。醫(yī)院的績效管理由個人、不同的科室、行政職能部門組成，這是績效管理工作進行的基礎。績效責任小組成員是醫(yī)院的領導，個人是醫(yī)院的所有員工，行政職能部門主要是財務和質(zhì)量監(jiān)督人員。成本核算是績效管理的基礎，績效考核是成本核算實施效果的評價。做好成本核算工作，醫(yī)院會降低其成本支出，績效自然會提高，而成功有效的績效考核制度可以幫助員工更好完成成本控制工作，提高成本核算效果。所以，兩者之間是相互聯(lián)系，相互促進的關系。 三、成本核算 和績效考核中現(xiàn)存的問題 (一 )醫(yī)務人員對成本核算缺乏重視 一般醫(yī)務人員都認為財務管理是管理者的工作，他們不能從意識中認識到成本核算的重要性，更加不會主動的參與其中。他們只是站在自身工資的角度，在意成本核算的結(jié)果，而忽視了最重要的過程。 (二 )醫(yī)院缺乏系統(tǒng)的成本核算體系 現(xiàn)今還沒有一套完善的成本核算制度可以適用于所有的醫(yī)院，不同的醫(yī)院或者同意醫(yī)院的不同科室之間采用不同的核算體系，導致成本核算大部分流于形式，醫(yī)院的成本核算效率很低。 (三 )無法貫徹績效管理原則 醫(yī) 院部門之間的有較強的異質(zhì)性，要求醫(yī)院必須貫徹績效管理的原則，對不同部門的績效進行考核和評價。現(xiàn)實操作中往往存在管理混亂的現(xiàn)象，無法公平核算不同科室的工作量，進而破壞了按勞分配的原則，降低了醫(yī)務人員工作的積極性。 (四 )未采用合理的評價指標和標準 大部分醫(yī)院在醫(yī)療體制改革和市場激勵的競爭中選擇了經(jīng)濟效益指標而完全忽視了社會效益指標。作為公益性組織的醫(yī)院，在市場環(huán)境中應當選擇合適的評價標準和指標，讓醫(yī)院成為實至名歸的救死扶傷的場所。 四、改善醫(yī)院成本核算的方法 (一 )傳播成本核算 思想，喚醒成本核算意識 意識是轉(zhuǎn)化為行動的第一步，意識的傳播和喚醒可以從高層向下進行，先領導者首先起到帶頭作用，宣傳成本核算的必要性和益處，再以身作則的自己實施，帶來榜樣作用的同時，將這一意識默默的植入醫(yī)院之中。 (二 )重視不同科室和行政部門之間的橫向合作 醫(yī)院不同科室和部門之間工作內(nèi)容往往差別很大，加深不同部門的合作可以進一步深化成本核算意識，成功的讓意識轉(zhuǎn)化為實際的行動。成功喚醒醫(yī)務人員的成本核算意識，促進醫(yī)院整體成本控制。 (三 )優(yōu)化成本核算人員的知識內(nèi)容 在原 有醫(yī)療體制下工作的醫(yī)護人員的知識在一定程度上已經(jīng)產(chǎn)生了板結(jié)現(xiàn)象，很多知識已經(jīng)落伍。新醫(yī)療制度下，成本核算工作的復雜化，要求醫(yī)務人員學習和掌握新的成本核算方法，防止工作脫節(jié)。 (四 )提高醫(yī)院基礎核算設施 互聯(lián)網(wǎng)技術和電子硬件的發(fā)展提高了會計核算的效率，醫(yī)院需要配備跟得上技術發(fā)展的核算軟件和設備。 (五 )實施全方位的成本核算 要將醫(yī)院的每一項支出和費用都納入到成本核算的范圍，而且要將各項成本費用分攤到各個科室，對醫(yī)院的各個科室和所有的員工進行全方位的成本控制，從而保證其工作全面和 規(guī)范。 五、構建完善的績效管理體系 (一 )形成完善評價體系 核算各個科室甚至各個部門的工作難度，并為之賦予一定的權重，在醫(yī)院進行績效考核的時候，將這些權重納入到考核范圍內(nèi)，按照按勞分配、績效優(yōu)先且兼顧公平的方案，對各個不同的部門，不同的科室進行績效評價。對不同系統(tǒng)的科室所考核的目標也應該有所不同，對于不同層級的醫(yī)務人員也應該考慮到工作內(nèi)容的差異。由此形成一套橫向的不同科室和不同工作內(nèi)容以工作難度為權重的考核體系，同時配備同一工作部門，不同級別醫(yī)務人員的不同考核目標的完善的績效考核體系。 (二 )設置合適的評價指標和標準 根據(jù)社會對醫(yī)院的期待和醫(yī)院自身所擔負的社會責任，將社會效益的指標分為三類：醫(yī)療質(zhì)量的指標；醫(yī)療效率的指標以及科研能力的指標。醫(yī)療質(zhì)量的指標不僅僅包括臨床工作者的治療質(zhì)量，醫(yī)院的藥品質(zhì)量，還應該包括服務質(zhì)量。醫(yī)療效率可以采用更小的指標來代替，比如醫(yī)院病房的住院率，病床的使用率，醫(yī)院每年的急診次數(shù)等指標。最后的科研能力指標，可以用醫(yī)師的學歷組成情況，近年來參加的科研項目數(shù)量，科研項目規(guī)模以及發(fā)表論文情況來核算。 (三 )明確績效考核分配方法 執(zhí)行二級考核和分配方法，各科室成立核算小組，小組 成員包括：主任、護士長和兼職核算員來制定考核標準?？己诵〗M按照本科室的實際情況進行系數(shù)分配，主要參照工作內(nèi)容、工作性質(zhì)以及工作質(zhì)量進行定量計分核算績效工資。最后再根據(jù)科室內(nèi)員工的態(tài)度和實際工作完成度進行二次分配，使得不同員工之間績效有一定的差距，激發(fā)員工努力工作的積極性。 六、醫(yī)院成本核算和績效管理結(jié)合 既然成本核算和績效管理是緊密聯(lián)系相輔相成的工作，那么這就有必要在深入了解兩者關系的基礎上，這就需并將兩項工作結(jié)合起來謀求醫(yī)院更高的工作效率和更長遠的發(fā)展。醫(yī)院在實施成本核算后，能夠有顯著的實 施效果。把握醫(yī)院每年的收支數(shù)據(jù)動態(tài)，通過節(jié)約成本來增加醫(yī)院的收支結(jié)余。將這項結(jié)余用于績效管理，在績效管理中設置一項新的激勵資金，根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標確定激勵資金的數(shù)額。結(jié)合每位員工的每期的績效結(jié)果，進行獎金的分配。醫(yī)院還可以設置績效考的關鍵指標中直接加入成本核算指標。對于推動成本核算有貢獻的員工，其績效成績會因此提升，其獎金也會因此增加?？冃Ч芾硪诔杀竞怂愕念A計范圍內(nèi)進行。不能因為績效管理影響成本核算，打亂成本核算的正常工作，否則會使成本核算工作很難展開；若有預計范圍外的情況，可以報到下一期的成本核算中，保 證醫(yī)院成本核算和績效管理的正常進行。 七、結(jié)束語 醫(yī)院進行成本核算有利于合理控制醫(yī)院的運作成本，而進行績效管理。而合理的績效管理體系可以更好的約束醫(yī)院工作人員工作行為更加符合成本核算標準。這兩者的結(jié)合激勵員工提高自己的工作能力和工作效率，提高了醫(yī)院的運行效率。實施有效地成本控制，可以提升醫(yī)院整體的效益，進而提高其在整個行業(yè)中的競爭力，保證醫(yī)院長足的發(fā)展，實施績效管理可以增強員工的工作效率，最大程度提升人力資源價值。運用這種兩者并舉的模式，并注重兩者相互結(jié)合的部分，在醫(yī)院內(nèi)部形成一套相互促進的 運作系統(tǒng)則可以使醫(yī)院在不斷變化環(huán)境中立于不敗之地。 參考文獻 : [1]汪丹梅 ,劉立善 ,奚曉鳴 ,高一紅 ,徐磊 .基于績效管理的醫(yī)院成本 核 算 方 法 研 究 [N]. 南 京 醫(yī) 科 大 學 學 報 ( 社 會 科 學版 ),2021,02:126129 [2]孫自明 ,張喆 .有關醫(yī)院成本核算和績效管理研究 [J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息 ,2021,24:87 [3] 甘 永 麗 . 醫(yī) 院 成 本 核 算 和 績 效 管 理 研 究 [J]. 財 會 學習 ,2021,12:114115 第四篇：公立醫(yī)院全成本核算及成本控制研究論文 摘要：我國現(xiàn)階段醫(yī)療 改革取得了巨大成就，但仍然存在群眾看病難、醫(yī)療負擔重的問題。為此國家出臺了一系列醫(yī)療改革政策，為我國公立醫(yī)院的轉(zhuǎn)型和進一步發(fā)展帶來了巨大的機遇和挑戰(zhàn)。文中介紹了在新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院成本核算和控制存在的問題并提出了解決對策。 關鍵詞：公立醫(yī)院；全成本核算；成本控制 全成本核算及成本控制，是目前公立醫(yī)院的重要工作之一。通過全成本核算及控制可以合理配置醫(yī)院資源，改善醫(yī)院運營環(huán)境；醫(yī)院的績效考核與