【文章內容簡介】 務歸并到職位的過程中，應當遵循激勵性原則。在這個方面，Hackman 和 Oldham 提出的工作特征模型理論 (JCM， Job Character Model)是很有指導意義 11 的。根據(jù)該理論，每個職位與激勵有關有五個維度： 三、職位分析的信息采集和職位分析的方法 （一）職位分析的信息采集 職位分析需要收集的信息類型 三類：工作的外部環(huán)境信息；與工作相關的信息；與任職者相關的信息 職位分析的信息來源 四種來源：產業(yè)／行業(yè)標桿、組織內部文獻、與職位相關的組織成員、外部組織與人員 （二）職位分析的方法 通用職位分析方法 1）訪談法：是最廣泛使用、最成熟、有效的方法，通過直接與任職者進行面談來獲得與工作相關的信息。缺點：費時。 圖 3－ 4：職位分析訪談提綱示例。 2）非定量問卷法：設計職位分析問卷，發(fā)送給某項特定工作的所有任職者。征得主管人員的同意后，所得的信息被匯編和記錄。問卷長 3－ 5 頁，包括客觀題和開放題。優(yōu)點：在較短的時間從大量員工中獲得信息，適應于時間和財力有限分析工作面廣的情況；不足：回答者和分析人員都可能曲解信息，編寫問卷費時、昂貴。 3）主題專家會議法：開會向專家咨詢。 4）文獻分析法：查閱文獻。 5）工作日志法： 要求從事工作的雇員每天記現(xiàn)場工作日記或日志，讓他們記錄下在一天中所進行活動。 其優(yōu)點是能提供一個完整的工作圖景，但缺點是也是很明顯的，即雇員可能會夸大某些活動，或對某些活動予以低調處理。 6）觀察法：對于需要重復任務的低等級的工作，這種方法是有效率的。職位分析員將花上一段時間觀察被分配一種工作的雇員們，辨別完成該份工作所必需的技藝、能力和結果。接著，這些觀察到的結果被記錄下來以備后用。 以人為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法 1） 職位分析問卷法（ PAQ） 2） 管理職位分析問卷法（ MPDQ） 以工作為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法 傳統(tǒng)工業(yè)為企業(yè)職位分析方法 1） 動作研究 (motion study) 是一種工作分析方法，它包含確定完成一項任務或工作所必須的動作，以及隨之設計出使這些動作結合到一起的最有效方法。 2） 時間研究 (time study) 一種工作分析方法，它確定完成這些工作或任務所需要的技能的多樣性 工作的同一性 工作的重要性 工作的自主性 工作反饋 體驗工作的意義 體驗工作的成果 知道自己干得怎樣 滿足員工成長需求 12 工作要素、這些要素發(fā)生的先后順序及有效地完成它們所需要的時間。 3） 工作抽樣法 (work sampling) 是一種工作分析方法，它以對整個工作日期間的工作動作進行統(tǒng)計抽樣為基礎，然后根據(jù)工作的需要和要求來作出調整。 工作分析技術應用中應注意的幾個問題 1）在進行工作分析前，最好對工作分析的目的進行宣傳，使 廣大員工明白工作分析的意義，獲得最高層領導的支持，并對員工進行培訓，這是成功的第一步，這一步走得不好的話，以后的步驟的效率和效果會受很大影響。 2）如有可能，一般不要用觀察法和工作日志法。原因一是太耗時，二是這兩種方法對那些工作內容不是很固定的工作基本沒有意義；三是這在很大程度上取決于寫實對象和觀察對象的配合程度，搞得不好，易于引起對方的反感。 3）問卷調查成功的關鍵在于問卷的質量。問卷的設計應當基于結果導向，即依據(jù)我們最后的工作分析成果設計問卷，當然為了取得更廣泛的信息，問卷還應當包括更多的內容，應當包括 一些開放性的問題，比如說：您覺得您目前的工作安排合理嗎？如果不合理，主要體現(xiàn)在什么地方？您覺得您有干好您目前所承擔的工作所需的權力嗎？您對您所在的部門 /小組的工作流程設計有何建議？ 4）訪談法最好問卷調查法一起使用，即在訪談之前，先進行問卷調查。在訪談中要注意交叉校驗，即在訪談一個員工時，不但要問他所承擔的具體工作，還要問他與周邊職位的工作關系。 5）避免僅使用一種方法或從一種渠道獲取信息。 四、職位分析的成果：職位說明書（職位描述和任職資格）和職位分析報告 （一） 職位說明書（職位描述和任職資格） 職位描 述 (job description) ，有時就是職位說明書，或稱工作說明書 對工作本質和要求所做的書面概要描述。解釋工作叫什么、做什么、在哪里做、和怎樣做。包括核心內容 4 項和選擇性內容 11 項。 任職資格，也稱工作規(guī)范 (job specification) 對工作承擔者完成工作所必須具有的能力教育和經(jīng)驗方面的資格的描述。包括顯性任職資格和隱性任職資格。 （二）職位分析報告 五、職位分析系統(tǒng)模型和過程模型以及構建目標導向的職位分析系統(tǒng) 職位分析的系統(tǒng)模型 職位分析的過程模型 構建目標導向的職 位分析系統(tǒng) 第二節(jié) 職位評價 一、 職位評價的概述 （一）職位評價的范疇界定 什么是職位分析？ 職位評價（ job evaluation） ,職位評估，是一個為組織制定職位結構而系統(tǒng)的確定個職位相對價值的過程。這個評價是以工作內容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎的。 其目的是建立企業(yè)職位序列和薪酬體系。 13 職位評價定義的假設前提，以系統(tǒng)性的理解把握職位評價概念的內涵與外延，眾多學者根據(jù)其研究成果，對此提出了各種不同的理解和觀點 ： 1） 職位內容的度量 2） 相對價值的度量 3） 與外部市場的聯(lián)系 4） 雇主 與雇員的談判 關于職位評價的爭議： 1） 職位評價是以職位內容為基礎，還是以職位貢獻為基礎： 2） 職位具有“相對價值”還是“絕對價值”： 3） 職位評價是一種客觀評價還是主觀搏羿（討價還價過程）： （二）職位評價的戰(zhàn)略意義和作用 職位評價在戰(zhàn)略、組織、人力資源管理中的地位 圖 3－ 12 職位評價對戰(zhàn)略和組織管理的貢獻 職位評價在人力資源管理體系中的作用 （三）職位評價的發(fā)展歷史 二、 常見 的職位評價方法 最常見的職位評價技術包括以下四種： 職位排序法（ 職位分級法） 、職位歸類法（ 職位分類法） 、 要素計點法 和 因素比較法。 職位評價方法的分類： （一） 職位排序法 定義：職位排序法是最簡單的、最早的和最不經(jīng)常使用的職位評價技術。在使用 職位排序法 (job ranking method)時，評價者把職位從最簡單到最困難進行排序。通常評價者準備附有有關職位基本信息的卡片，然后依職位重要性的順序來排列卡片。使用職位排序法得出的僅僅是職位的一種順序，而沒有表明職位間相對程度的差別。例如，排序為四的職位在困難程度上并不一定是排序為二的職位的兩倍。 排序法的種類： 1）直接排序法 2）交替排序法 3）配對比較法 排序法的操作步驟： 第一步：獲取職位信息 第二步：選擇報酬要素并對職位進行分類 第三步：對職位進行排序 第四步：綜合排序結果 排序法的優(yōu)缺點 1） 優(yōu)點： 2） 缺點： （二） 職位歸類法（ 職位分類法） 定義：職位歸類法 (job classification method)，把各種職位放入事先確定好的不同職位等級中的職位評價方法。 它 是依據(jù)職位在義務、責任、技術、工作條件和其他與職位相關的因素諸方面的差異，來界定職位的特定的類別或等級。然后，通過把某一特定職位的說明書與每一類別的職位說明書進行 比較，并把該 14 職位分派在合適的職位類別中來確定該職位的相對價值。這種方法具有簡單易行的優(yōu)點，但因為它是從總體上對職位進行評價的，所以并不總是精確的。所需要的職位類別或等級的數(shù)量取決于所評價職位的技術、責任、義務及其他要求的變化范圍。通常， 5 至 15 個職位類別就足夠了。自 1949 年起，美國政府一直使用職位歸類法來評價所有公務員職位。 歸類法的種類： 1） 自主時間段法 2） 決策帶法 操作步驟： 第一步： 第二步： 第三步： 第四步： 歸類法的優(yōu)缺點 （三） 要素計點法 定義：調查表明計點法是美國歷 史上使用最為廣泛的職位評價方案，它具有使用比較簡單及客觀合理的優(yōu)點。在使用 計點法 (point method)時，要為所評價的職位設計一種量化的計點尺度。通常不能只使用一種尺度來評價所有的職位。例如，辦事員職位和生產性職位一般要求不同的尺度。在評價管理職位和專業(yè)性職位時通常也需要另一種尺度。通常由人力資源部門決定在特定的評價尺度中應包括哪些職位。書 P137 的定義。 要素計點法 操作步驟：（ P146 開發(fā)適合組織特點的個性化職位評價方案） 第一步： 選擇關鍵職位（標桿職位） 在確定了每一特定的尺度上所要評價的職位 后，就要選擇關鍵（基準）職位。關鍵職位是指整個行業(yè)或在所進行研究范圍內的常見職位。關鍵職位的內涵通常應當是清晰易懂的。如果對某一職位的說明或其工資應是多少存在任何混亂，該職位就不大可能被選為關鍵職位。選擇關鍵職位的總體思路是選擇數(shù)量有限的關鍵職位（ 20％是一個不錯的指標），這些職位將代表整個工資結構和所要評價工作的主要類型。 第二步：選取合適的報酬要素。 報酬要素、 報償因素 (pensable factors)是指組織認為重要性達到了一定程度因而愿意為其付酬的那些職位因素或特征。某一特定職位擁有這些報償 因素的等級決定該職位的相對價值。常見的報酬因素是責任、技能、努力和工作條件。 職位次等因素 (job subfactors)是用于更詳細地說明報償因素的。譬如，責任這一報償因素可以包括的次等因素有：確定組織的政策、負責其他人的工作、負責開發(fā)并維護與客戶良好的關系以及負責組織的資產等。 等級說明 (degree statements)， 有時稱為 特征說明 (profile statements)， 是用來描述每一次等因素的特殊要求的。等級說明是以書面短語形式而存在的。 如何選取合適的報酬要素？ P146： 1） 選擇的一般原則或 標準 2） 選擇的途徑：組織戰(zhàn)略的影響；職位分析；借鑒通用報酬因素 3） 報酬因素的數(shù)量 第三步：對每一種報酬因素及其子因素的各種程度或水平加以界定。 （分等 15 并定義。） 第四步：給每一種報酬因素及其子因素賦予權重，以確定其相對價值。 （打分） 第五步：確定每一種報酬因素在內部不同等級或水平上的點值。 可以運用幾何法和算術法等多種方法。 第六步：運用這些報酬因素來評價每一職位。 第七步：將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低排序，建立職位等級結構。 要素計點法 優(yōu)缺點： （四） 因素比較法 定義：尤金本基 (Eugene Benge)于 1926 年發(fā)明了職位評價的因素比較法，用以克服他認為計點法中所存在的不足。 因素比較法 (factor parison method)與計點法是相似的，但它使用貨幣尺度來代替計點尺度。同使用計點法一樣，使用因素比較法也要選擇關鍵職位。而且，在所評價的所有職位中，所選關鍵職位的工資率被認為是合理而公平的，這是絕對必要的。然后，像使用計點法一樣，再找出報償因素。 然而，與計點法不同，因素比較法不把報償因素分解成次等因素和等級說明。這兩種方法的另一個不同是報償因素的排序。在使用因素比較法時，每一報償因素都 是按其在每一關鍵職位中的重要性來排序的。它是通過每次按一項因素給每一種關鍵職位排序而不是每次按所有因素給一種職位排序來完成的。 因素比較法 操作步驟： 第一步：確定報酬因素。 第二步：選擇關鍵職位。 第三步：根據(jù)關鍵職位內部報酬因素的重要性對職位進行排序。 第四步：將每一關鍵職位的薪酬水平分配到內部的每一報酬要素上。 第五步：建立關鍵職位報酬要素等級表。 第六步：利用關鍵職位報酬要素等級表來確定其他職位。 因素比較法 優(yōu)缺點： （五）四種常見的職位評價方法的比較 三、幾種典型的要素計點法職位評價方案 IPE 碼 （ International Position Evaluation） IPE 碼即國際職位評價方法，最早是由歐盟組織開發(fā)的適用于歐盟內部組織的通用性職位評價方法，目前在世界各地多個組織中得到了廣泛的運用，具有較強的操作性和適應性。 1）韋氏咨詢公司的 IPE 碼 2）和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司的 IPE 碼 Hay 咨詢公司的職位評價方案 著名的國際管理咨詢公司 —— Hay 公司開發(fā)出的職位評價方案包括三個一級維度：怎樣做（ Knowhow）、解決問題（ Problemsolving）、責任性（ Accountability）。 翰威特的彈性點值法 翰威特咨詢公司是國際知名人力資源管理咨詢公司之一。多年來，翰威特咨 16 詢公司針對職位評價方法進行了大量的研究，并結合為客戶咨詢的經(jīng)驗，創(chuàng)立了具有普遍適用意義的彈性點值法（ Flexpoint）。彈性點值法最大的特點是真正實現(xiàn)客戶化： （ 1）要素選擇上的客戶化（ 2）要素權重上的客戶化 （ 3）評估程序上的客戶化 四、職位評價的最新發(fā)展趨勢 （一）職位評價的外部導向性趨勢