【文章內(nèi)容簡介】 6 成功，我們 應(yīng)該重點(diǎn)做好哪些工作？哪些工作是最關(guān)鍵的？ 從業(yè)務(wù)重點(diǎn)中分解策略目標(biāo)。 KPI 的設(shè)計(jì)者要在這一過程中回答，每個業(yè)務(wù)重點(diǎn)的內(nèi)容是什么？每個業(yè)務(wù)重點(diǎn)實(shí)施的關(guān)鍵措施或手段是什么？衡量業(yè)務(wù)重點(diǎn)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為了達(dá)成業(yè)務(wù)重點(diǎn)，管理者和員工應(yīng)該在何處投入自己的時間、精力和才能。 從策略領(lǐng)域中確定 KPI。對每個績效領(lǐng)域，可能有眾多的指標(biāo)給予反映，從關(guān)鍵績效領(lǐng)域選取的 KPI 可能很多，就要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選， 選出符合篩選原則的 KPI。要回答的問題是，該指標(biāo)是否重要？是否可操作？是否可控？是否具有關(guān)聯(lián)性？ 2． KPI 的選擇原 則 該指標(biāo)是否具有重要性。它對公司整體價值 /利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出其影響較大的指標(biāo)。在不同的市場形勢，公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。 該指標(biāo)是否具有可操作性。指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。 該指標(biāo)是否具有可控性。即指職位的可控性，就是指即該職位人員控制范圍以內(nèi)的，而不是該職位不能控制的范圍以內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。 該指標(biāo)是否具有關(guān)聯(lián)性。指標(biāo)之間必須是有機(jī)統(tǒng)一體，共同服務(wù)于組織戰(zhàn)略 。 （三） 部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 KPI 的確定 1． 各職能部門以部門職責(zé)為重點(diǎn)，各司其職的方式支撐公司的精力重點(diǎn)。 2．部門指標(biāo)的設(shè)計(jì)受公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響外，也考慮到流程所提出的要求，并給予響應(yīng)。 如圖 7 所示： 圖 7 部門 KPI確定過程圖 （ 四 ） 崗位 (PI)績效指標(biāo)的確定 (PI)績效指標(biāo) 職務(wù)標(biāo)準(zhǔn) :就是將職務(wù)中所包含的各項(xiàng)工作規(guī)定下來 ,從而確定承擔(dān)該職務(wù)的人就應(yīng)該做什么和怎么做。職務(wù)強(qiáng)調(diào)的是做什么工作，強(qiáng)調(diào)工作的難易程度。評價的 對象分為工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度。 2．崗位 PI 的設(shè)計(jì)工具 （ 1）訪談法 通過與各類人 員，如被考核者的上級、人力資源管理人員，被考核者以及與被考核者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員 ,通過與他們的訪問和談話收集有關(guān)資料 ,以此做為考核指標(biāo)的依據(jù) 。 個別訪談法 ： 通過走訪有關(guān)人員 ,面對面的談話來了解被考核對象的各種情況 ,然后將收集的材料進(jìn)行總結(jié)歸納 ,找出其共性的東西 ,以此作為績效考核的指標(biāo)。 群體訪談法：召集有關(guān)部門具有一定知識和經(jīng)驗(yàn)的人員，來討論被考核對象的工作性質(zhì)、績效的表現(xiàn)形式等，通過集思廣益，為績效考核指標(biāo)的確定提 供依據(jù)。 公司級業(yè)務(wù)重點(diǎn)和 KPI 部門職責(zé) 流程要求 部門績效領(lǐng)域和 KPI 設(shè)計(jì)方法 7 （ 2）問卷調(diào)查法 設(shè)計(jì)者以書面形式，將項(xiàng)目和問題表示出來，分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集，征求不同人員意見的一種方法。分為結(jié)構(gòu)問卷調(diào)查和非結(jié)構(gòu)問卷調(diào)查之分。 根據(jù)考核目的、對象等情況，搜集、分析和確定績效考核指標(biāo)?？梢圆捎梦墨I(xiàn)查閱，關(guān)鍵事件分析，訪談等方法確定這結(jié)考核指標(biāo)。 對每個考核指標(biāo)用恰當(dāng)?shù)恼Z言加以描述，以明確它的內(nèi)涵和外延。 將所有績效考核指標(biāo)的描述語句，采用五等級或七等級加以評定，如非考核不可，非常需要考核，需要考核，需要考核程度低，幾乎不需要考核，將這些語句隨機(jī)加以排列，便可編制成結(jié)構(gòu)式調(diào)查 問卷。 根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定問卷調(diào)查對象、范圍和方法。 分發(fā)問卷。 回收問卷，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。 四 .績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)和權(quán)重 （一） 設(shè)計(jì)要點(diǎn) 不宜過多。根據(jù) 80/20 的原則，把重要的項(xiàng)目選取出來，放棄不重要的，應(yīng)該是能夠代表重點(diǎn)工作成績并合理涵蓋整體的績效表現(xiàn)的。 數(shù)量適中。部門或個人的績效目標(biāo)，以訂 3 到 7 個或 4 到 6 個目標(biāo)為宜。 權(quán)重的確定 : 權(quán)重在不同級別，同類型崗位之間具有一致性。便是對于不同層級的員工，其績效計(jì)劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效目標(biāo)之間的權(quán)重不一樣的。在績效考核設(shè)計(jì)中，有兩次權(quán)重分配 ，一次指KPI 權(quán)重分配和行為指標(biāo)分配。一次是指在 KPI 和行為指標(biāo)中各考核目標(biāo)的權(quán)重分配。 （二） 確定指標(biāo)權(quán)重的方法有兩種 經(jīng)驗(yàn)法：依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和專家的主觀判斷進(jìn)行權(quán)重分配。主要體現(xiàn)設(shè)計(jì)者對各項(xiàng)評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識。效率高，成本低。但是這種方法具有片面性，可信度和說明力不高。 權(quán)值因子判斷法：制定評價因子分布表。制定人可以由設(shè)計(jì)者及相關(guān)專家組成，并捉對進(jìn)行比較。 五 .JM 公司現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)引出的問題 (一 )JM 公司 簡介和現(xiàn)有的績效考核方式 JM 公司 成立于 2020 年 2 月 ，公司是由中國環(huán)境保護(hù)公司，中國峨眉 半島體材料研究所 與American Xtal Technology.,Inc 共同出資組建的，注冊資本為 2080 萬人民幣 ,是生產(chǎn)經(jīng)營為生產(chǎn)高純金屬和相關(guān)的化合物半導(dǎo)體用的高純材料和光電子產(chǎn)品 ,① 現(xiàn)在員工 80 人 ,分為八個部門，其中生產(chǎn)部以下分為四個工段， 公司組織圖 見圖 8 所示。 員工占了總?cè)藬?shù)的約 75%,其余人員為各部門的職能人員。三個公司各派一名正或副總經(jīng)理進(jìn)行日常的管理和監(jiān)督。 American Xtal Technology.,Inc 是一家美國的上市公司，有健全的績效考核制度，所以， JM 公司從它的建立之初，就仿照 Xtal 公司建立了一套適合自己的績效考核制度。 JM 公司的績效考核是按勞取酬、同工同酬為目的，以充分調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性，考核周期是每月進(jìn)行一次，由人力資源部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，考核分為三個層次：第一層次是每月按考核指標(biāo) —— 產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量、安全衛(wèi)生和環(huán)境保護(hù)，加上月初對生產(chǎn)部的以上四項(xiàng)考核指標(biāo)制定的生產(chǎn)目標(biāo)和生產(chǎn)計(jì)劃的完成情況，進(jìn)行一次綜合考核，來衡量公司該月的生產(chǎn)能力和效益。第二層次為部門各崗位員工的直接上級對該員工的日常行 為、工作態(tài)度和工作業(yè)績的不可量化的考核，包括崗位職責(zé)中的 工作質(zhì)量、管理能力、 工作效率、 成本控制、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、服從意識、盡職盡責(zé)、服務(wù)意識、協(xié)調(diào)能力和員工在考核期內(nèi)的出勤情況 。生產(chǎn)部所屬員工由生 ① JM 公司， 《 JM 公司 總章程和管理制度 》， JM 公司， 2020 年， 1 頁 。 8 產(chǎn)部每月自行組織考核，其他各部門管理人員由公司人員的人力資源部組織考核。 第三層次為除生產(chǎn)部外的所有的管理人員和崗位的一般職員之間進(jìn)行互評 ，考評采用的是標(biāo)桿法，分為優(yōu)良好中差四個檔次，每個檔次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。以上三個層次的考核，按照設(shè)定的權(quán)數(shù)，計(jì)入該名員工當(dāng)月的考核總分內(nèi)。對一名員工的考核，考核滿分為 100 分，公司對生產(chǎn)部 績效考核占 30%，上級對下級的考核占 30%，員工之間的互評占 20%，通則考核（包括出勤情況和獎懲 情 圖 8 JM公司組織結(jié)構(gòu)圖 況）占 20%。 （二）目前存在的問題及分析 從整個績效考核制度的實(shí)施情況上看，效果是不錯的，可量化的考核指標(biāo)，對衡量公司的生產(chǎn)業(yè)績和員工的工作業(yè)績有很大的促進(jìn)作用。對在考核期內(nèi)的績效獎金的數(shù)量和員工以后的晉升，都提供了一個真實(shí)的數(shù)據(jù)和依據(jù)。經(jīng)過幾年的實(shí)施， JM 公司的員工在剛開始時對考核的抗拒，到現(xiàn)在的認(rèn)識水平和重視程度都進(jìn)入了一個新的階 段。但是，在實(shí)踐中的一些問題也慢慢的出現(xiàn)了。 1．考核重點(diǎn)不明確，指標(biāo)設(shè)計(jì)籠統(tǒng)化 公司是一家生產(chǎn)制造性的企業(yè)，在公司的各個組織部門中，生產(chǎn)部是整個公司的核心，產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量的多少直接決定了公司的整體效益，在明確了公司的年度計(jì)劃和計(jì)劃時，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)分配到各個部門時，生產(chǎn)部應(yīng)該說是整個績效考核的重點(diǎn)。但在生產(chǎn)部屬下的四個工段中，擔(dān)任著生產(chǎn)的不同任務(wù)，卻實(shí)行相同的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)，忽略了各個工段的具體的崗位職責(zé)和職能，考核都是以本月入庫產(chǎn)品數(shù)量為基準(zhǔn)。這種以結(jié)果性為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，忽略了過程，不利 于公司的長期發(fā)展。 績效考核指標(biāo)是依據(jù)崗位職責(zé)和崗位職能設(shè)計(jì)建立起來的，利于崗位價值的體現(xiàn)，激勵了員工的工作積極性和自我價值的認(rèn)同感，也可以真實(shí)的反映部門的工作業(yè)績和水平。在 JM 公司的績效考核指標(biāo)中，對每個部門每個人人的考核，實(shí)行的一是一套通用考核指標(biāo)，分為通用考生產(chǎn)部 分析檢測 質(zhì)量管理 原料升華工段 精餾還原工段 產(chǎn)品包裝工段 輔 助 工段 機(jī)電維機(jī)電維修原料升華工段 質(zhì)量管理 修原料升華工段 精餾還原工段 產(chǎn)副總經(jīng)理 質(zhì)量部 董事會 總經(jīng)理 財務(wù)部 人力資源部 部 總工程師 財務(wù)管理 文秘文秘 理 出納 辦公室 倉庫管理 技術(shù)部 技術(shù)管理 供銷部 會計(jì)核算 供應(yīng) 銷售 行政管理 副總經(jīng)理 設(shè)備管理 人事管理 勞動工資 安 保部 保衛(wèi)分析檢測 安全環(huán)保 保衛(wèi) 科 安全