【文章內容簡介】 以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營業(yè)額之中紙張營收只占 25%，難怪去年稅前只有 億元的盈余，不過，這樣的績效已經(jīng)是歷年來所未曾出現(xiàn)的了?？墒?，現(xiàn)在市場競爭劇烈，單價無法提高，要爭取更多業(yè)務實在很困難。何況工廠制作品質雖好，交貨卻老是拖延，而 引起顧客抱怨。」 廠長對于交貨時有延誤之事則認為，這兩三年來工資不斷上揚，公司獲利情形不佳，致調薪跟不上市場行情，資歷在三年以下之技術工人流失甚多，為增補新人而提高招募員工之薪資水準，如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務量就已經(jīng)很盡力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。 老董事長聽了他們的對話之后，更加不悅，訓斥總經(jīng)理提出對策，如果今年不能確保 24%的稅前投資報酬率，則應提出解散公司的方案。公司里的資深員工聽到欲結束營業(yè)的消 息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。 全有文檔友情提供 請根據(jù)上述個案回答下列問題： (一 ) 如果真如業(yè)務經(jīng)理與廠長所言，產(chǎn)能無法提高，售價亦無法提升，今年欲有 24%之稅前投資報酬率，則有何途徑可行？能否以個案資料提出具體作法及達成時之總營業(yè)額。 (二 ) 公司獲利不佳，無力大幅調升全體員工薪資，致年資三年以下之技工無法留住，如何是好？ (三 ) 老董事長目前遭遇到什么問題，應如何解決？如果你有幸取代其職位，則目前及未來將采取什么策略？ 個案十七 在揚大飯店是新港著名的三星級飯店，在軟件設施與硬設備上均在同業(yè)水準之上。但長期 以來，在經(jīng)營上一直有個問題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價的消耗品的費用高居不下。按照正常估計，像在揚飯店規(guī)模的旅館每月消耗品約在五萬左右；但在揚飯店的消耗品卻高達十萬元，這意味著飯店必須顏外支付六十萬的成本。 總經(jīng)理洪一權認為是該大刀闊斧、正視問題的時候。于是他責成人力資源經(jīng)理高淑芬，要求她到各部門去調查，并在兩個月后提出一份詳實的調查報告與解決方案。 經(jīng)過高經(jīng)理明察暗訪之后，問題發(fā)生在客房部。原來這些消耗品一到客房部，就被某些服務生零星或成箱的偷回家去了，而服務生卻說是客人浪費所致?？头坎拷?jīng)理 蔡博文并不是不知道這種情形，以往也試圖以檢查制度來杜絕偷竊，但員工認為這種制度有不被尊重的感覺、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，希望高經(jīng)理設計出有效的方法來解決這個難題。 此外，在資材的管理上也有問題。資料部經(jīng)理許育誠宣稱：為配合會計制度結轉上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。這給所有經(jīng)手消耗品的人迼成可乘之機。 問題： (一 ) 請從學理的觀點分析在揚大飯店目前所遭遇的問題有那些？并嘗試分析這些問題的根本些問題的根本原因。 (二 ) 請為高經(jīng)理提出一套人事與組織的解決方案，并簡單說明這套解決方案的理論依 據(jù)。 個案十八 大雄是財務部張經(jīng)理手下的一名助理，平日工作相當不認真，全辦公室同仁也都知道張經(jīng)理對大雄非常不滿意。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按公司規(guī)定得做年度績效考核，張經(jīng)理在考績表上把雄評估得體無完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門接受張經(jīng)理的建議，于是今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開，可是大雄說什么也不答應：「我又沒做錯事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。 請問： (一 ) 您對張經(jīng)理有何建議？ (二 ) 主管應如何處理不稱職的員工？ (三 ) 如何避免組織內不稱職員工 的發(fā)生？ 個案十九 A 公司一生產(chǎn)主機板的公司，成立歷史有 10 年，資本額約為 12 億，員工人數(shù)約有 200 人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長快而且獲利能力較高。此公司乃是由 7 個原先同在一家大計算機公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。 A 司剛開始的資本額只有 3 千萬，在十年內的資本額擴展十分快速。由于其產(chǎn)品市場的高度成長、經(jīng)營者的卓越管理及工程師團隊的先進技術能力，近幾年來，公司的經(jīng)營績效十分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年 (19881992 年 )的平均 4 元，提高到1993 年到 1994 年的平均 12 元 ，近兩年 (19951996 年 )的平均更高達 33 元。 A司的股票于 1996 上市以來，股價漲幅達 300%，每股的交易市價已達 700 元， A 公司的總市值于短時間內上漲數(shù)倍。 (一 ) A 公司因 1996 年經(jīng)營績效卓著，董事會于該年度終了時，決定提撥盈余給 200 名員工作為全有文檔友情提供 年終獎金，但尚未決定以何種方式來發(fā)放盈余。若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名員工平均約可得三十萬元，若全部折算為股票來發(fā)放，則每名員工約可得市值近千萬元的股票。請評估以上兩種不同盈余分配方式對公司可能造成的利弊得失。 (二 ) 由于 A 公司的成功多半憑借的是工程師團隊的技術及合作能 力，因此如何繼續(xù)維持工程師團隊的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長的關鍵。如果你是 A 公司的高階主管，針對工程師團隊，擬定你的領導方式，并說明理由。 (三 ) 由于工程師的研發(fā)需透過團隊合作，沖量個人績效有其困難，然而就實際考量， A 公司的高階主管認為仍有必要針對個別工程師的績效予以評估，作為升遷與加薪的依據(jù)，如果你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績效考核方法。 個案二十 小李原為該公司企劃部門的科長，是一位積極進取、認真負責的年輕人，且為留美碩士，頗得老板的賞識，在業(yè)務部門主管出缺之后，在眾多競爭者中，老板決定升他為業(yè)務 部主任，可是小李還沒有享受到升遷的喜悅，卻已感受到業(yè)務部門所傳出不友善的訊息。 原來業(yè)務部門的科長老張，在公司服務已久，是目前公司少數(shù)幾位資深干部之一，由業(yè)務員一直做到科長，目前負責的是公司最主要產(chǎn)品行銷，由于年資己久，與客戶間建立了良好的關系，其屬下的業(yè)務員對其亦甚為倚賴?？墒枪窘鼛啄陿I(yè)務雖尚維持平穩(wěn)，卻總無法突破。 在此波人事異動中，大家原本均看好老張會接掌業(yè)務部門，老張自已亦甚篤定，誰知老板為求業(yè)務部門能有新的氣象，注入新的管理方式，以期公司業(yè)務能更上層樓，乃對小李委以重任，老張心里真是滿肚子的不服 氣，對小李所提新的理念與駁斥，且常暗示小李他有能力帶著客戶一起跳槽，另立門戶，面對老張的掣肘，小李該如何來推動業(yè)績？ 某一集團企業(yè)擁有十八個事業(yè)部門，海內外轉投資企業(yè)五十余家，經(jīng)營內容橫跨食糧、食品、倉儲配送、游樂事業(yè)、貿易、租賃、營建、電子及金融等項目：在『追求高成長』及『國際化』兩大策略下，與國際知名企業(yè)共同投資合作，以吸取國際化經(jīng)營的觀念與技術。更進而跨出本土邁向國際，除了購并美國知名餅干廠，并于加拿大、中國大陸及東南亞等地投資經(jīng)營。 該公司于 1967 年 7 月以資本額 $32,000,000 創(chuàng)立以來，經(jīng)多 次增資后，截至 1986 年 12 月 31日止，額定及實收資本總額均為 $18,461,040,000 股，每股面額＄ 10。本業(yè)主要的經(jīng)營項目為各種食品、乳品、食品、飼料、面粉等之制造、加工及銷售。目前在國內有五十余家協(xié)力企業(yè)。 該公司投入大陸資金已逾美金一億元，已開工生產(chǎn)的據(jù)點包括近十一個食品制造廠，興建中的廠商有張家港油脂廠，此外尚有多家大宗食品廠正在積極籌劃當中。除了在中國大陸廣設生產(chǎn)據(jù)點以外，為了配合政府的「南向政策」，公司亦將經(jīng)營的觸角伸向東南亞等地，目前已設立且生產(chǎn)的有印尼方便面廠、泰國綜合食品廠及透過關 系企業(yè)于越南設立的制罐廠及食品廠?；I劃中的尚有菲律賓的方便面廠、越南的飼料廠等。 此外，為了拓展企業(yè)經(jīng)營多角化，該公司于 1990 年 8 月成功購并美國某大餅干公司， 1998 年 9月再并購另一國際知名品牌公司，而其歸并至其旗下后，無論在銷售網(wǎng)絡或是產(chǎn)品線方面，均有極明顯的擴張。并致力于改善公司財務結構，以提升產(chǎn)品競爭力，如今已成為美國五大餅干公司之一，年營業(yè)額約四億美元。在加拿大方面，則與某集團合作成立投資移民公司，辦理投資移民業(yè)務，并于溫哥華地區(qū)投資興建飯店、辦公大樓、購物中心及生鮮超市等。未來亦將持續(xù)進行策略性 之投資和外銷市場之推廣。 該公司秉持人才自已培育的原則，建立一套完善的員工教育訓練及人才培育計劃，教育訓練及人才培育計劃，孕育不少杰出的專業(yè)人才。為兼顧公司業(yè)務拓展和員工個人的成長，更規(guī)劃一套相當完整的教育訓練計劃。從琳瑯滿目的內部訓練過程至海外研習計劃，目標是盡量作到全員訓練，配合「選才全有文檔友情提供 一用人唯德、用才一適才適所、育才一全人教育及留才一生涯發(fā)展」的人才資源理念，達成其經(jīng)營的二個目標，第一是獲取利潤，以維系企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，并與員工、社會共享成果；第二是透過企業(yè)在職訓練而造就人才，以提升企業(yè)的競爭力。 然而，由 于該公司各部門主管的本位主義，對于公司所提供的教育訓練計劃并未積極推薦員工參與訓練。公司人事經(jīng)理雖然經(jīng)常提醒各部門主管重視人才培訓的工作，可是依效仍然有限。尤其該公司一向較重視生產(chǎn)與行銷功能，使得人事功能未能獲得各階層管理者的普遍支持。為了使得公司有更多人才因應國際化與多角化的擴展，人事經(jīng)理正苦思有效的人才培育策略。 另外，為了配合大陸設廠的需要，截至目前為止在大陸長期派駐的干部約有 100 名，其來源皆由內部所培訓派駐，其作法是公司透過內部的征才，由各機能部門所遴選，使有意要外派的人可登記儲備，其中主要考慮的 準則為忠誠度、眷屬對駐外意愿、專業(yè)能力及過去在公司的表現(xiàn)等為主要考量重點，因此，在人才任用方面，其高階主管大多由臺藉干部擔任，除了解決初期營運的各種問題，還可和大陸事業(yè)群相互支持，以維持公司的文化與理風格；其中，大陸廠總經(jīng)理相當于母公司的經(jīng)理，經(jīng)理則相當于課長，中、基層主管則幾乎起用中方人員。由于文化差異，公司在管理風格雖仍承續(xù)母公司的管理，仍然會有業(yè)務員卷款或采購人員拿回扣的事件發(fā)生。此外，值得注意的是，臺藉干部海外任期結束后，回到母公司時，通常無法立刻安插合適的職位，使得他們大多有未受重視的感覺。 該公 司在印尼、泰國、美加等地，大多采取在當?shù)卣覍ず匣锏膶ο筮M行投資，除了借重合作者在當?shù)氐慕?jīng)驗及銷售通路及可能涉及一些法令障礙等因素外。另一個原因可能是語言不通的因素，例如在印尼與 ABC 公司合作。盡管東南亞的市場看好且菲律賓、越南等地在未來均會前往設廠，但當?shù)氐恼螀s有著令人憂心的高度不穩(wěn)定之處。 東南亞或其它地區(qū)在臺藉干部的選、用、育、留上，最大的不同是必須自行培訓，并無大陸事業(yè)群的人力可為后盾外，其余在干部的遴選、任用、培育及留任等并無差異。因此，截至目前為止在該地區(qū)長期派駐的干部約有 10 名。印尼、泰國當?shù)?的基層或中階主管多已本土化，臺籍干部在人力資源方面并無特殊的作法，較不同處則是因宗教信仰上的不同 (印尼為回教徒、泰國為佛教徒 )，避免去碰觸這方面的禁忌。 問題與討論： (一 ) 公司對于駐外干部的派任雖屬意資深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存觀望；新生代又經(jīng)驗不足，因此，應如何規(guī)劃適當?shù)鸟v外人選，并激勵其意愿？實施有效的管理？對于大陸當?shù)氐娜瞬艖绾螌嵤┯行У娜斡谩⑴嘤c考核？ (二 ) 面對海外事業(yè)的文化差異，該公司在人力資源管理方面應如何因應，才能成為一個具有競爭力的國際企業(yè)？ (三 ) 試從策略性人力資源管理的觀點 ，分析該公司應如何有效的培育人才？人事部門應如何調整其功能？ 個案二十一 1984 年劉成在桃園成立了凱格電子股份有限公司，主要產(chǎn)品是以內銷為主的低價位電子計算器與液晶顯示手表等， 1987 年至八十年間經(jīng)濟十分景氣，產(chǎn)品供不應求，因此劉董事長于八十年間在中壢地區(qū)又擴增一廠，是為中壢廠，劉董事長為借重桃園廠之經(jīng)驗而將廠長郭峰轉調至中壢新廠， 1992 年左右起公司經(jīng)營產(chǎn)生憑頸并遭受不景氣沖擊，公司面臨經(jīng)營危機，劉董事長意識到應開始調整其經(jīng)營策略以挽救危機，因此最高階管理階層計畫以提高產(chǎn)品和服務品質來維持企業(yè)競爭力，并 計劃拓展一部分亞洲外銷市場，為實現(xiàn)此一策略，公司首先改變人力資源的用人政策，因此隨即開始著手大量向競爭廠商挖角。 王剛二十九歲畢業(yè)于電子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究機構工作二年，二年前進入凱達公司，前后期進去的還有李東、陳發(fā)二人，分別各為三十五歲和二十八歲，兩位亦都是畢業(yè)于相關全有文檔友情提供 電子研究所的碩士人才，在此之前李東曾在一家中型高科技公司擔任基層主管 (副課長 )三年半，而陳發(fā)則在一家大型通訊器材公司研發(fā)部門擔任初級工程師一年，桃園廠先前并無選任高學歷人才的經(jīng)驗，而中壢廠亦只是在八十三年間改變用人策略后才開 始選任高學歷技術人才。近年來公改變用人政策除了為提高品質以增加競爭力之外，尚有以下二個主要原因：其一是想培養(yǎng)未來企業(yè)管理菁英與接班人；其二是想藉重他們在其它公司的經(jīng)驗來改善公司企業(yè)文化和作業(yè)流程。 王剛等三位錄取后先后被分發(fā)到中壢廠在郭廠長手下服務，原來從桃園廠調任中壢廠的郭廠長五十二歲，是一位從基層做起且經(jīng)驗豐富的主管，管理常藉重自我經(jīng)驗、高度追求生產(chǎn)效率、心思細密、態(tài)度嚴謹而個性傾向保守。王剛等三人報到后分別被郭廠長分發(fā)到制二課生產(chǎn)線上實習，為期六個月，實習期間按原薪九五成支給，其它應發(fā)津貼與福利維持， 六個月期滿經(jīng)考核通過后則發(fā)給全薪，凡考核不及格者繼續(xù)實習，并每三個月再追蹤考核一次，直到通過為止。 不曾有在現(xiàn)場實習經(jīng)驗的三位新進員工，工作戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不久后他們即面臨前所未有的經(jīng)驗與挑戰(zhàn)，例如工作現(xiàn)場環(huán)境臟亂，體力負荷重，基層員工和同事的不合作態(tài)度，以及基層主管的冷漠對待等，三個月后最年輕的新人類陳發(fā)終于遞出辭呈，另謀他職。王剛和李東實習六個月并經(jīng)考核通過而渡過難