【文章內(nèi)容簡介】 上，這樣的陳列也為門店的商品種單調(diào)創(chuàng)造了借口， 從而致使原本應(yīng)當(dāng)有１２００種商品左右的門店可能只有５００多種的商品上架。 商品選擇不精 商品類型選擇不正確，在便利店中有很多整扎銷售或者大包裝的量販包裝。既然便利店的定位是為應(yīng)急的需求，量販包裝商品是不屬于便利店銷售范圍。售商品的選擇不是 “韓信點兵，多多益善。 ”銷售這種商品，便利店的價格必然要高于大型綜合性超市的價格很多，沒有競爭力這種 “雞蛋碰石頭，揚短避長 ”的行為將會導(dǎo)致顧客產(chǎn)生購物上當(dāng)?shù)男睦怼? 門店的貨架上存在大面積的空位，這也許是門店的暫時性缺貨或者其它問題，但是這種 現(xiàn)象反映出的背后的結(jié)果無非是：１、配送中心配送不及時；２、采購部商品采購品種不足；３、理貨人員補貨不及時。這三種問題造成的一后果必然將影響到門店銷售和形象。 不與超市爭客 對于某些主力商品的種類選擇，例如德芙巧克力，從４７Ｇ到禮品盒，牛奶口味到榛仁口味，品種之全令大型零售門店也咋舌。便利銷的商品不是要為所有人服務(wù)，你無法滿足所有顧客的所有需求。大型賣場的服務(wù)都會有所側(cè)重，小型便利店如果 “量販化 ”，不論面積，商品品種，人員等等都是不允許的。便利店的服務(wù)只要是滿足自己的目標(biāo)顧客群體就行，沒有必 要與其它的量販店或者大型特級市場爭搶客源。 便利店人員安排的管理 1．門店人員的安排一般在 6—9人。對于門店處于社區(qū)的白天的人流量小于晚上，門店可以通過雇傭臨時工或鐘點工。 2． 店長在便利店中扮演的角色是溝通總部與分店的橋梁，負責(zé)向總部傳遞關(guān)于商品，信息資料，財務(wù)狀況和人員等各項的門店情。而總部信息也是全憑長向內(nèi)員工傳達。店長的才能在很大程度上回影響門店的經(jīng)營情況，對于長應(yīng)當(dāng)采取競爭崗，崗位考核，崗位定級的方法。對于經(jīng)營不善門店是關(guān)閉，而在前任長理清手續(xù)的同時，選擇 更合適的人選。 3． 便利店對于人員業(yè)務(wù)水平的要求高于超市，其一旦因一人的工作失誤造成的影響回給門店狹小的商圈里帶來重大的不良反應(yīng)，所以對于便利店門員工崗位培訓(xùn)當(dāng)采取與不定期的方式同時展開，以保證門店員工的服務(wù)到位。 便利店如何布局和經(jīng)營 一般認為，當(dāng) GDP達到人均 3000美元時，是導(dǎo)入便利店的時機。隨著中國經(jīng)濟的快速起飛，國內(nèi)市場對便利店的需求大大增加。 便利店投資回報較高 相比于一般超市，便利店的利潤相對來說要高些。比如，美國 7－ 11便利店的毛利通常能達到 40%以上 ，遠遠超出了一般超市的水平。 在深圳經(jīng)營得比較好的便利店，一般的毛都在 30%左右，最高的可以達到 40％。這主要是因為便利店實行 “小而精 ”的經(jīng)營原則，價格比一般大型超市高 10%左右。而便利店里上了貨架的商品，都是一些銷量比較大的商。周轉(zhuǎn)快庫存也就相對減少，而且還可以根據(jù)銷量從供貨商那里獲得一些返利。經(jīng)營好的便店每個月幾萬元的收入是可以保證的。 開一家便利店要多少錢？ 一般來說，便利店的營業(yè)面積在 50～ 150平方米左右，經(jīng)營品種在 2020種左右。目前在深圳，投資一家 50～ 70平方米的 便利店，一般需要 20～ 30萬元的資金，主要花費在店鋪的裝修、購買各種設(shè)備以及貨物等；房屋的租金因地段不同各異，平均來講一般 200～ 300元／平方米；在管理方面，因為要 24小時經(jīng)營，因此一般需要工作人員 8到10名左右。 一家 50多平方米的便利店，每個月包括工資、水電在內(nèi)，花費一般為 2萬多元。便利店要節(jié)約成本，就要充分利用便店商品周轉(zhuǎn)快的特點，提高采購效率壓縮的庫存，那些賣得不好的商品千萬不能上貨架。 經(jīng)營竅門：便利店如何布局 便利店為了便于固定顧客購物方便，故應(yīng)保證商品的大類的擺 放上盡量不變。 門店的特價商品堆頭展示應(yīng)醒目，堆頭不宜過大雜以免影響效果降低門店的單位銷售額。 店鋪的走道設(shè)置在 80～ 90厘米左右，不同于超市的設(shè)計。根據(jù)門店的高峰期合理安排商品的布局，將難挑選的商品和暢銷分開，以避免高峰期購物者堵滿走道不便于其它顧客的購物。 貨架的高度應(yīng)當(dāng)照顧到眾多的家庭婦女的需要，中心貨架不應(yīng)高于 165厘米，最好不要超過 6層。同時要注意對端頭貨架的利用，因為這是門店黃金點顧客在些地方的駐足時間最長，應(yīng)擺設(shè)一些高毛利的暢銷商品。 一 般便利店由于店面小，顧客購物速度較快，所以可不強求顧客存包便于節(jié)省顧客的購物時間。 經(jīng)營要訣：生意從細處做起 據(jù)筆者了解在每間便利店每次花費在 20元以內(nèi)的消費者占 %， 40元以上的僅有 8%，基本上沒有超過 100元的。因此，便利店要做好，必須從小處做起，做好每一筆生意。與一般的大超市不同，便利店既賣日常生活用品又提供多元的民服務(wù)如免費供應(yīng)開水、代繳費、為手機充電自行車氣沖印照片打數(shù)碼相代收干洗衣物、代訂鮮花、辦網(wǎng)上商店幫助復(fù)印與傳真代收 EMS郵件、代訂各類演唱 會門票以及設(shè)立自助繳費終端，甚至代辦培訓(xùn)報名、訂考試教材等這種深入社區(qū)居民生活的增值服務(wù)，有助于聚集人氣等。 此外，由于便利店的主要消費群體是定位在 30歲以下的學(xué)生和上班族（占其顧客總量的 80%左右），針對這一群體易于接受新事物、消費力強勁和追求時尚產(chǎn)品的特點，因此從商品的選擇上要注重創(chuàng)新與更新，結(jié)合時尚主旋律。 選擇好店址尤為重要 投資便利店，選擇合適的店址非常重要，這是便利店成功的最重要的因素。因為便利店的優(yōu)勢在于 “便利 ”，因此很多便利店都是開設(shè)在社區(qū)和娛樂設(shè)施比較集中的地區(qū)，使得顧客購 物更加方便。 作者 :鮑強毅 管理學(xué)碩士， AMC安盛管理咨詢連鎖商業(yè)管理咨詢部經(jīng)理。對超市的各個工作環(huán)節(jié)都有很深的研究，并形成了超市各個環(huán)節(jié)管理經(jīng)驗。參與《連鎖營管理師操作實務(wù)手冊》的編著工作。 便利店如何創(chuàng)新發(fā)展 近年來，我國的便利店在迅速發(fā)展的同時，也遭遇到經(jīng)濟效益普遍不佳的困境，如何擺脫困境創(chuàng)新發(fā)展，業(yè)內(nèi)人士提出了幾條中肯的意見和建議。 運營效率差強人意 近年來，隨著中國流通領(lǐng)域的發(fā)展及重新洗牌，新型零售業(yè)態(tài)的主流特征越來越明顯，其中便利店的發(fā)展為各方看好。統(tǒng)計顯示 ，上海平均每兩三天就有 1家便利店開張營業(yè)，截至 2020年 10月底，上海的便利店已增至 1800家，今年的凈增數(shù)將是 1000家。即使保守估計，最多需要一年時間，上海就將達到日本現(xiàn)有的每 5000人一家便利店的配置。便利店的發(fā)展在其它城市也有愈演愈烈之勢。 但是，從便利店的發(fā)展現(xiàn)狀尤其是運營效率和經(jīng)濟效益看，并不令人滿意。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：門店的商圈狹小重迭，在經(jīng)營品種和設(shè)點選址策略上與超市相同或相似，彼此間商圈的重迭，從而使其地理位置便利性不能完全顯現(xiàn)；營業(yè)時間與百貨店等其它業(yè)態(tài)的商場比 較接近，百貨店的營業(yè)時間往往是早晚 9點，而大部分的便利店的營業(yè)時間也是如此，不能滿足夜間顧客的購物需求；超市和商場的規(guī)模相近，有些超市的規(guī)模過小，而便利店的規(guī)模卻是大致使其經(jīng)營商品檔次不清；定位模糊，如今的大部分消費者會將便利店誤認為是 “小型超市 ”，甚至于部分門店員工的自我定位也在沿襲超市，而非便利店，并且公司總部在人力資源培訓(xùn)上也沒有明確的界定，都是統(tǒng)一管理；經(jīng)營理念不明確，便利店是 “量販店 ”，它提供的是地利，等候時間短，營業(yè)時間長等，故在商品定價的毛利率上必然會高于超級市場和量販應(yīng)當(dāng)向品質(zhì) 的差異化和創(chuàng)新化的方向努力發(fā)展，而非價格競爭。便利店成功的關(guān)鍵在于做好自己的工作，恪守自己的商圈，走好自己的路；個性化不強，應(yīng)當(dāng)敢于向顧客說“不 ”。便利店的主要顧客群體是青少年，上班族單身漢老人。從目前的中國情況看，只要隨著收入水平的進一步提高，必然會形成便利店巨大消費需求。中國是個 人口老齡化逐漸加劇的國家，發(fā)展便利店對于整個社會都將具有重大意義。另外中人外出購物的方式由于交通條件和收入水平的限制，以步行騎自車購物為主那幺貼近消費者、分散廣的連鎖便利店就會滿足市場需求。主力顧客群 體以職業(yè)婦女、學(xué)生、單身青年為主，故定位不能將所有的對象 “一網(wǎng)打盡 ”，不然就會使自己的個性和特點被磨蝕。 先發(fā)制人仍有優(yōu)勢 流通領(lǐng)域是中國加入世界貿(mào)易組織后開放時間最早且開放力度最大的行業(yè)之一。在中國加入 WTO的相關(guān)協(xié)議中明確規(guī)定，關(guān)于零售服務(wù)，中國政府承諾在煙草銷售不開放的前提下，加入 WTO后一年內(nèi)允許外商設(shè)立合營公司，從事書報雜志、藥品、農(nóng)藥、農(nóng)膜、化肥、成品油以外所有進口和國產(chǎn)商品的零售業(yè)務(wù)；加入 WTO后一年內(nèi)允許外商控股；中國還承諾加入 WTO后允許外國公司通過特許經(jīng)營形式進行營銷活動。 在外國企業(yè)眼里，中國流通領(lǐng)域是在長期計劃體制下形成的脆弱產(chǎn)業(yè)，同時存著巨大利潤空間和發(fā)展前景。在他們看來，只要擠進中國市場就意味著成功。目前相關(guān)政府部門已表示除了有選擇地發(fā)展大型超市和倉儲式商場外，國家將鼓勵投資便利店等內(nèi)相對缺乏的業(yè)態(tài)，允許外資便利店進行特許經(jīng)營的試點，但應(yīng)聲而動的外企卻不多，像沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國際大牌零售商業(yè)都已經(jīng)進入到中市場，但是他們的注意力集中在大型超市、大賣場等業(yè)態(tài)形式上。 在便利店業(yè)態(tài)上，國際企業(yè)都還在小心翼翼地進行試探。有分析認為，中國地域遼闊， 地區(qū)間經(jīng)濟發(fā)展差距大，加之各種政策的限制，會使資金回收期較長，風(fēng)險不小，所以固然商機無限，但外國大商號在發(fā)展便利店方面仍表現(xiàn)得相當(dāng)謹(jǐn)慎。是繼超市后內(nèi)地發(fā)展最快的零售業(yè)態(tài)，內(nèi)地對便利店的需求近 2萬家。不管怎樣，中國的市場實在是太大了，誰也無法做到贏家通吃。重要的是，一旦外資大規(guī)模登陸中國便利店市場，國際品牌便利店的進入將會把國際化品牌、文生活方式帶到中社區(qū)，這才是一場和中國企業(yè)文化的真正貼身 “肉搏 ”，這與狼共舞的戰(zhàn)場對中國本土便利店無疑是機遇挑戰(zhàn)并存的 “雙刃劍 ”。 零售業(yè)的每一次創(chuàng) 新都是由新的生產(chǎn)方式、消費方式和技術(shù)力量的共同作用而推動的，在環(huán)境因素發(fā)生根本變化的今天，便利店必須通過創(chuàng)新來開拓更大生存和發(fā)展空間，這一方面是應(yīng)對外資搶灘前的修煉內(nèi)功，另一方面也是基于目便利店整體經(jīng)營效益不佳，并未顯現(xiàn)出強勁的競爭力和生命，甚至陷于與超市互為尷尬境地。要發(fā)揮便利店獨特的競爭優(yōu)勢，必須走創(chuàng)新發(fā)展之路，具體來說有以下幾點： 規(guī)模經(jīng)營：發(fā)展垂直營銷系統(tǒng)。從一定意義上來說，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟發(fā)展是連鎖經(jīng)營的命脈。西方著名的布茨 艾倫的研究結(jié)果證明，在很多行業(yè)中與經(jīng)營規(guī)模高度相關(guān)的市場占有率和贏利率之間呈正斜率的變化。獲得高市場占有最重要途徑是企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營。連鎖經(jīng)營自 20世紀(jì) 90年代初起步，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，已成為零售業(yè)、餐飲業(yè)和服務(wù)業(yè)普遍應(yīng)用的經(jīng)營方式和組織形，顯示出強大的生命力發(fā)展?jié)?。由于零售業(yè)的激烈競爭，現(xiàn)存的利潤空間已被攤薄。據(jù)實證研究，一個便店品牌要現(xiàn)贏需近 100家的分店做支撐，經(jīng)營中的物流、信息流管理相當(dāng)復(fù)雜， “7－ 11”在臺灣地區(qū)經(jīng)過 7年苦心經(jīng)營才開始有利潤進賬。因此，要長足發(fā)展便店必須走連鎖經(jīng)營之路這也是當(dāng)今零售業(yè)的發(fā)展大趨勢。同時，改變傳統(tǒng)的 高度松散的渠道體系，發(fā)展垂直營銷系統(tǒng)，由生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售組成一個聯(lián)合統(tǒng)體，員之間可以相互擁有產(chǎn)權(quán)也 可以發(fā)展特許關(guān)系，這樣不僅可以對各個渠道成員實行專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)管理，還能非常有效地實現(xiàn)商業(yè)資本的集聚，促進規(guī)?；?jīng)營的實現(xiàn)。 營銷管理：目標(biāo)集中細分市場。便利店在其發(fā)展中應(yīng)特別注意與超市的功能區(qū)分，在上海，便利店與超市競爭激烈的根本原因在于便利店與超業(yè)態(tài)分流并不完全。這一方面是由于超市自身的發(fā)展特點（與國外相比）所致，例如賣場面積不是很大、商品種類不是很多、在距離上更靠近消費者等，使得超 市購物并未給顧客帶來太多的不便利，便利店便利的業(yè)態(tài)特征無法充分體現(xiàn)；另一方面，便利店在商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)特色等缺乏與超市有明顯區(qū)別的正確定位，從而導(dǎo)致便利店與超市面競爭其優(yōu)劣勝負是不言自明的。因此便利店要擺脫與超市競爭的尷尬境地，必須通過錯位經(jīng)營形成特色經(jīng)營，在其便利性上做足文章，例如延長作業(yè)時間，形成 any－ time式經(jīng)營方式。如今，酷愛夜生活的單身一族、青年學(xué)生等越來多，其活習(xí)慣和消費價值觀念會與傳統(tǒng)方式迥然不同， 24小時便利店主要面這些消費者的夜生活需求，而他們的光顧又會反過來促進便利店的 發(fā)展。 商品策略：被動推銷轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃娱_發(fā)。便利店單體規(guī)模較小，經(jīng)營靈活，可以嘗試開發(fā)各種商品銷售，同時突出主力商品，將便利店的 1500至 2020種商品中的暢銷商品予以保證貨源，同時根據(jù)門店的商圈情況，調(diào)整具體定位保證其特色品。另外店對于日配品應(yīng)更加的重視，發(fā)展日配品將是門店的方向，才能保持便利店的購物特色。資料統(tǒng)計表明，我國零售企業(yè)銷售額中食品銷售的市場份額占總銷售額的不到10％，而美國的食品銷售占零市場份額的 15％，我國的恩格爾系數(shù)又較高，因此食品銷售有較大的市場空間，今后便利店應(yīng)繼 續(xù)擴大食品銷售額。便利店不僅是出售商品的，也是提供和出售服務(wù)的，如郵政服務(wù)、銀行服務(wù)、票務(wù)服務(wù)、收費服速遞務(wù)、快印和復(fù)印服務(wù)等。服務(wù)的多樣化和供應(yīng)上便利性及廣譜是店區(qū)別于其它零售業(yè)態(tài)的重要特征。 競爭策略：建立現(xiàn)代化的物流和信息管理?，F(xiàn)代化的物流和配送是整個連鎖經(jīng)營供應(yīng)鏈上的一個關(guān)鍵性樞紐，所謂 “無配送即無連鎖 ”，配送中心是控制連鎖店鋪進貨效率、配置品種及總量成本核算的關(guān)鍵。國內(nèi)連鎖企業(yè)對連鎖的理解更多的是開少家店，對物