【文章內容簡介】 依主管觀察與員工個人自評，找出員工發(fā)展的方向。 (1)領導力 :利用組織團隊充分掌握他人達成任務。 (2)企劃力 :能蒐集、掌握分析外界資訊情報，並運用資訊，按人地事務及 PDCA 循環(huán)，做出完整規(guī)劃規(guī)方案。 (3)業(yè)務協(xié)商能力 :在目標、任務要求下，必須運用智慧及協(xié)商技巧等知識，才能化解雙方業(yè)務歧見，順利達成既定任務。 (4)創(chuàng)造力 :經(jīng)常抱持研究心，活用業(yè)務上的知識經(jīng)驗，以改善業(yè)務，對業(yè)績之向上發(fā)展，所必要的創(chuàng)意方法、對策，均具有具體的計劃能力。 (5)判斷力 :累積知識經(jīng)驗，對事情分析判斷有一定水準 (正 確性 )。 (6)行動力 :活動性強，自發(fā)性強，做事機動性高，不拖延。 (7)感性 :個人知識經(jīng)驗累積之專業(yè)素養(yǎng)，受尊重能引起共鳴。 (8)挑戰(zhàn)型 :敢嚐試冒險，競爭性強，具企圖心，富積極性，主動性強。 (9)團隊合作 :指個人在團隊或部門溝通協(xié)調合作貢獻的程度。 (10)規(guī)律性 :做事善於常規(guī)，屬於已制度化的工作。 具備不同特質，所適合發(fā)展的方向如下 : ，具備 7 項者。 ，具備 10 項者。 ，具備 8 項者。 ，具備 8 項者。 在有新職務要選派員工時，若能再加上以下的判斷原則，應可以改善因適性的關係，所產生不稱職的情形。也可降低員工因擔任了不合適的職務而離職的情況。 職等 (資格 ) 適性考核 是否派任 合格 符合 是 合格 不符合 無其他適合人選時，可派任 不合格 符合 計劃性人才培育時，可派任 不合格 不符合 否 除了上面的例子，中華汽車對新人也有 IQ、 EQ、投射測驗及人格測驗。這些工具，也是在做適性考核。所以適性考的主要目的，就是針對員工是否適 合擔任公司要派給他職務，這是一種事前防範的工作。因為等你績效不好的時候，那又如何，如果問題是出在主管派給他不適合的工作所造成的，這是屬於主管的責任；這點主管絕對是不可推卸。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 績效考核 其實業(yè)務人員的業(yè)績管理方式，是我們應該學習方向。 因為業(yè)務人員以業(yè)績掛帥，其努力的目標比較明確。因此，除了業(yè)務人員之外，其餘人員，大多數(shù)公司將業(yè)績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清。 基本上，在績效考核方面，從公司的立場來看，應該能夠讓最高經(jīng)營者的經(jīng)營壓力，由各個 權責部門分別承擔，然後再由部門內中高階人員 (含幹部、專業(yè)人員 )再分別承擔其部門內的經(jīng)營壓力，最後才是部門內的員工。所以，一個好的績效系統(tǒng)，其重視的優(yōu)先順序，應該就是跟上面所描述的一樣，從經(jīng)營者→部門→部門主管、專業(yè)人員→一般員工。 也就是說，績效考核須從過去只有經(jīng)營者在面臨經(jīng)營壓力，轉而變成各部門都承擔明確的目標，並由此分出部門的好壞，然後部門內再去分出員工的好壞。這樣的績效考核系統(tǒng)，才能套入一些與資源分配相關的配套作業(yè)，例如調薪、升遷、分紅等等。否則在公平性受質疑的情況下，一定無法進行整合作業(yè)。這個道 理，聽起來似乎沒什麼新意，但是能夠做到這一點的公司卻是不多，所以如何設計一個系統(tǒng)，可以落實這個概念，就是這裡要討論的一個重點了。 績效管理一般分成日常管理及目標管理。日常管理指的是維持公司日常運作的一些基本管理，而目標管理指的是突破原先的公司的水準，向較高的管理標準挑戰(zhàn)。 部門主管的績效 筆者在「組織架構與核心工作」文章中提到，一個部門一定可以找出其核心業(yè)務，否則這個部門就沒有存在的必要。既然可以找出核心業(yè)務，那麼從核心業(yè)務一定可以找出其 日常管理項目及目標管理的項目。只要這兩項重點 找出，那 麼部門績效的細項目就找出來了。這個原則對管理部門或間 接部門，也同樣適用。 譬如會計部，產出會計報表的時效性，資料正確性等等，也可以當作部門績效指標。為了提供管理需要，推行管理 會計制度，這也可當作績效指標項目。再例如，總務部的主 要執(zhí)掌如下 : 11 文具事務採購管理 12 交通車管理 13 伙食管理 14 出國辦理 15 各項雜項費用管理 16 收發(fā)文管理 161 對外文稿擬定審查 162 收發(fā)文作業(yè) 21 營修繕 工程主辦 22 土地建築證照管理 23 環(huán)境美化主辦 31 資產取得移轉及報廢管理 32 資產建檔維護 33 資產保險管理 34 資產盤點作業(yè) 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 41 參觀接待主辦 42 地方公關 51 電話接聽 52 會客室管理 53 其他接待協(xié)助 各位，從以上的主要核心工作，你有沒有想出哪些績效 指標或是目標管理的項目。文具費用、交通車費用、員工對 伙食的滿意情形、雜項費用節(jié)省金額、營建進度、資產保險費用等等，隨手都可寫出一些項 目，如果再加上每年度挑戰(zhàn) 目標所訂下的目標項目，其實都是可以定出一些績效指標。另外從指標也可知道到底什麼叫做把事情做好。因為現(xiàn)在是 講數(shù)字管理， Bill Gates 在其「數(shù)位神經(jīng)網(wǎng)路」 (1999)一書中 ，一在強調要以數(shù)字說話，才能節(jié)省大家開會的時間。如果 一個部門的績效是要其主管憑感覺來決定，而不是以科學的 數(shù)字指標，績效的考核就失去意義了。所以沒有不能找出指標的。重點在於基準怎麼定，而這 是推行的手法問題，不是基準本身的問題。因為基準因人而異，所以如何透過經(jīng)營會議，將這些問題搬上檯面，讓經(jīng)營 幹部互相 監(jiān)督，取得共識最重要，當然幕僚要事先作業(yè)，提供總經(jīng)理一個參考基準，在大家很離譜的時候，能出面講講 話，讓大家不敢放肆。否則，總經(jīng)理若壓不住，整個指標基 準將淪為數(shù)字遊戲。 現(xiàn)代企業(yè)講求以數(shù)字化、科學化。公司賺不賺錢，以前 瞻性、財務數(shù)字來呈現(xiàn)結果，這已是基本的概念。而公司賺 不賺錢，是由各部門運作所得到的結果，因此公司的目標由 各部門主管及專業(yè)人員來分擔這樣的經(jīng)營壓力，乃是理所當 然的事。 指標化的管理，其實與一個人的健康指標一樣?，F(xiàn)代人 大多有健康檢查的經(jīng)驗，檢查之後會有各項的指標從心跳、血壓、 尿酸、膽固醇、 B 型肝炎等等，從這些指標中我們可 以了解自己的身體狀況。一個企業(yè)也是一樣，從現(xiàn)金流量、應收帳款、營收金額、庫存金額、產品品質、交期達成率、 銷售成本、獲利率等等，這些都是反應一個企業(yè)的健康狀況 ，這些指標數(shù)字的好壞，要如何讓公司內各部門主管、專業(yè) 人員來分擔，就需要一個好的績效考核系統(tǒng)來串連。 一個真正進入指標化管理的公司，才能真正觸及各種問題的核心，而使得問題的討論不會淪於空泛。例如，當庫存 金額高低，當成某一部門的績效指標之一時，理想的庫存金額、目前的庫存金額是多少，是否參考同業(yè)的標 準、或是找 一些標竿企業(yè)的情況是如何等等，理想與實際之間的差異要多久時間內解決等等的討論，就會變成檯面上討論的重點。 當庫存金額標準訂定之後，就是該部門需要擬定對策及執(zhí)行 解決金額過高的問題，時間一到，有沒有做到就以庫存金額 多少當評分依據(jù)。 有了以上指標化管理的重點，在會議中就不會有以下這 種浪費時間的對話出現(xiàn)了。 財務部 :「我們的庫存金額過高請生產部改善」 生產部 :「因為營業(yè)單位訂單一直改變，我們也沒辦法」 營業(yè)部 :「客戶總是對的，我們也盡量在改善了」 總經(jīng)理 :「好了，請生產部盡量降低庫存 ，以免積壓資金」 多數(shù)的公司無法以指標管理的公司，可能的原因有基礎 統(tǒng)計資料不足，因此無法提供所需要的資料、數(shù)字，或是不 清楚哪些項目可以當作績效指標來衡量，或是沒有幕僚人員來執(zhí)行一些分析規(guī)劃的工作，或是尚未建立電腦化管理資訊 系統(tǒng)，這些問題都有待進一步規(guī)劃與解決之後，才能使指標 管理可以進