【正文】 成為單向的考核，而員工也不知自己的 考核結(jié)果及主管對自己的看法。 有時因為公司對員工職前訓(xùn)練、在職教育訓(xùn)練，並未做得很好，甚至派給超過員工能力的工作，這樣當(dāng)然會影響員工的績效?；旧希诳冃Э己朔矫?，從公司的立場來看，應(yīng)該能夠讓最高經(jīng)營者的經(jīng)營壓力，由各個權(quán)責(zé)部門分別承擔(dān)，然後再由部門內(nèi)中高階人員 (含幹部、 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 專業(yè) 人員 )再分別承擔(dān)其部門內(nèi)的經(jīng)營壓力，最後才是部門內(nèi)的員工。如果你是人力資源從業(yè)人員更應(yīng)該危機意識要強一點，主動改進或改革考核制度，否則遲早要被淘汰的。 有許多公司導(dǎo)入目標(biāo)管理，但是把目標(biāo)管理應(yīng)用的很好的企業(yè)卻不多。而主管寧願作爛好人，也不願得罪部屬，反正公司有不是自己的。 考核的結(jié)果用途很少 理想上，考核結(jié)果是需要與其他系統(tǒng)連結(jié)，例如調(diào)薪、分紅、晉升、教育訓(xùn)練、輪調(diào)等等整合在一起。 不只一般員工情況如此，專業(yè)人員 (指六職等以上人員 )有時也是如此，反正考核時間一到，主管憑印象打一打，除非有特殊案件覺得表現(xiàn)深刻，否則考績大概平平，結(jié)果造成職等較高的人員，企圖心也逐漸被磨掉了。甚至，在調(diào)薪、晉升、輪調(diào)、教育訓(xùn)練等等，都與考核成績無任何關(guān)聯(lián)，這樣的考核制度，也難怪大家一肚子不滿。 無法區(qū)分好壞 有些公司的考核因為沒有客觀基準(zhǔn)，因此容易讓主管憑主觀意思就打了分?jǐn)?shù)，部屬甚至不知道考核結(jié)果是好或是壞，甚至在同一單位內(nèi)，考核成績是用輪流的。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進：(大全 ) 文章內(nèi)容： 前言 考核制度幾乎是所公司需要面臨的苦差事，往往每年年底總需要行禮如儀一下，因為要發(fā)年終獎金嘛 ! 要不就是說 ，若沒有作考核，那不是要被笑死了，所以績效考核變成「 譏笑」考核制 度，因為怕被譏笑一番嘛。 這樣的考核最終的目的已經(jīng)完全消失了，以致於考核成績變成只是為了配合年終獎金或是傳統(tǒng)年功式的晉升所用。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 齊頭式平等 大部分的公司透過考績表對員工評分後，依分?jǐn)?shù)高低將考績分成ＡＢＣＤＥ之類，或是直接以ＡＢＣＤＥ分類，Ａ表示最好，Ｂ表示一般，等等依此類推。 部門間的績效無法區(qū) 分 一個公司經(jīng)營好不好，每年年報一出來就知道好壞。但是，事實上卻是只有用於年終獎金的居於多數(shù)。試想這種心態(tài)下，考核能發(fā)揮怎樣的作用，大家的心中，說不定是早就認(rèn)為，反正是做做樣子而已。甚至是目標(biāo)管理是目標(biāo)管理，考核系統(tǒng)是考核系統(tǒng) ，兩個之間並沒有關(guān)係或是絕對的關(guān)係，那麼目標(biāo)管理的用途，實在很可疑。自己跟著公司這樣耗下去，實在是有點浪費生命。所以，一個好的績效系統(tǒng)，其重視的優(yōu)先順序，應(yīng)該就是跟上面所描述的一樣，從經(jīng)營者→部門→部門主管、專業(yè)人員→一般員工。所以，考核的另一個目的 是，找出員工績效差的原因，如果是因為能力不足，藉此機會找出應(yīng)該加強教育訓(xùn)練的能力項目，如果是個性與所擔(dān)任的職務(wù)不合，也可知道未來工作的調(diào)整方向。 這種單向型的考核，有部屬無從改善、主管與員工互動性差、組織良好氣候不易塑造等的缺點。這樣以數(shù)字來表達(dá)績效，一方面免於類似抽象性基準(zhǔn)的爭執(zhí)，另一方面較易於將焦點移到問題點的討論上。 再好的一個考核系統(tǒng)，如果在執(zhí)行的部分，因方法欠缺、執(zhí)行不力，那麼整個考核制度可能會出現(xiàn)事倍功半的現(xiàn)象，甚至變成行禮如儀的制度。一般來說，多面評價比較適合適性考核及一些不易量化的工作項目且跨部 門的專案。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 例如，為了觀察員工的特性，將領(lǐng)導(dǎo)力、企劃力、業(yè)務(wù)協(xié)商能力、創(chuàng)造力、判斷力、行動力、感性、挑戰(zhàn)型、團隊合作、規(guī)律性等，分別定義後， 由員工自評後及主管加以觀察評價，依據(jù)這些特性，推論員工較適合哪一類型的工作。 (3)業(yè)務(wù)協(xié)商能力 :在目標(biāo)、任務(wù)要求下，必須運用智慧及協(xié)商技巧等知識，才能化解雙方業(yè)務(wù)歧見，順利達(dá)成既定任務(wù)。 具備不同特質(zhì)，所適合發(fā)展的方向如下 : ，具備 7 項者。所以適性考的主要目的，就是針對員工是否適 合擔(dān)任公司要派給他職務(wù)，這是一種事前防範(fàn)的工作。這樣的績效考核系統(tǒng)，才能套入一些與資源分配相關(guān)的配套作業(yè)，例如調(diào)薪、升遷、分紅等等。這個原則對管理部門或間 接部門，也同樣適用。所以沒有不能找出指標(biāo)的?，F(xiàn)代人 大多有健康檢查的經(jīng)驗，檢查之後會有各項的指標(biāo)從心跳、血壓、 尿酸、膽固醇、 B 型肝炎等等，從這些指標(biāo)中我們可 以了解自己的身體狀況。許多肯給高薪的公司，一方面是他 們要一流的 人才，另一方面是他有明確的工作項目及考核方法，績效表現(xiàn)不好可能就會就請你走路，表現(xiàn)好獎賞越多。這對臺灣邁入 21 世紀(jì)，越來越競爭的經(jīng)營環(huán)境實在 很不利。例如高層級的主管 (或是專業(yè)人員 )，可利用自我申告式的考核表，在年度開始前，完全由主管自己在 考核中列出當(dāng)年度的工作項目，當(dāng)進行 (半 )年度考核時，即可依當(dāng)初所填寫考核表，以「說得到、做得到、看得到」的 精神來進行考核，這樣就能避免空口說白話的弊病。 如果已導(dǎo)入目標(biāo)管理的公司，則將部門主管所負(fù)責(zé)的項目與日常管理的項目放入考核表中，則可將公司的目標(biāo)管理與日 常管理與部門主管的工作點結(jié)合在一起。 基層的考核，一般又可分為直接與間接人員兩種。 團隊精神，指的是能否順應(yīng)工作環(huán)境並參與團隊各項活動，積極協(xié)助主管與同事間的溝通，能否照顧新進同仁及耐心指導(dǎo)。所以 ，負(fù)責(zé)人資的人，在考核表格收回之後，應(yīng)該針對考核所反 應(yīng)的事實，加以 追蹤處理。錢要分得公平，實在不太容易，無論如何， 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 人資總得提出一個大家可以接受的計算方法，否則齊頭式的平等 ，終究會引起大家的不平。 績效考核與經(jīng)營管理會的關(guān)係 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 如果公司定期的經(jīng)營會議與公司的經(jīng)營績效沒有直接的關(guān)係，這將會造成公司的經(jīng)營活動與績效檢討脫節(jié)的結(jié)果。但是公司 的經(jīng)營不是這樣啊，我們跟客戶說理由、跟銀行說理由、跟投資大眾說理由，他們要聽嗎 ? 他只要聽對策。而 年底只要累計這些成績即可當(dāng)作部門的年終績效成績。 結(jié)語 企業(yè)的人 事考核系統(tǒng)，如何由形式化，轉(zhuǎn)為真正幫助公司經(jīng)營管理的系統(tǒng)，是從事人力資源管理者的一項思考重點 。所以，決策會議中不是要聽理由，是要聽對策。 我們時?？吹皆S多的會議，是將不同的會議型 態(tài)混在一起舉行，討論的內(nèi)容也未事先規(guī)劃，所以參與會議的人一大 堆，討論事情的卻是只有少數(shù)幾人，實在是浪費大家的時間 。其基本做法如下 : 每半年考核一次，每次每人基本點數(shù) 5 點 部門績效高於一定成績者，加發(fā)一些點數(shù)，例如每人加發(fā) 點，所以一個 20 人的部門，其部門總點數(shù)變成 5 點 x 20 人 + 點 x 20 人 = 100 + 10= 110 點 一個人一年考績點數(shù) 10 點，表示不好也不壞，依此精神去訂定有關(guān)調(diào)薪、分紅、晉升的點數(shù)規(guī)定 這樣規(guī)定的好處是，不在對部門強制規(guī)定其部門內(nèi) A 級多少百分比、 B 級只能多少百分比，而是讓主管自己去決定，要 給誰多一些點數(shù)，誰應(yīng)該減一些點數(shù)?？伎兒响兑欢ǔ煽円陨系囊?guī)定者，才能參與晉升審查。 例如間接人員的考核內(nèi)容，可分業(yè)績責(zé)任、職務(wù)能力及態(tài)度行動。例如直接人員 的考核表內(nèi)容可分業(yè)績責(zé)任，包含工作量、工作質(zhì)、工作改 善，及態(tài)度行 動包含獎勵、規(guī)律性、團隊精神、自主性。否則，大家都在做一些緊急卻不是非常重要的事，許多大家都知道的問題，卻沒人負(fù)責(zé)，時間卻一天一天 地過，這樣員工的績效如何提昇呢 ? 公司的獲利如何提昇呢 ?員工得薪資報酬又如何能提高呢 ? 一般及基層人員的績效 只要公司的主管負(fù)荷得來，可以獨立列年度目標(biāo)的職員 ，應(yīng)該都應(yīng)以其