【正文】 ，並將之列為年 度考核依據(jù)，若不是該職務(wù)存在的合理性應(yīng)該受質(zhì)疑，就是 不 想或不知道要如何管理。 如果高職等的人每天仍執(zhí)行一些例行性的工作，而在分 紅、年終獎(jiǎng)金仍然分得比較多，這對(duì)肯貢獻(xiàn)、又有績(jī)效的人 員公平嗎 ? 如果公司的晉升變成一種酬庸性質(zhì)，或是曾經(jīng)有貢獻(xiàn)但獲得晉升後即認(rèn)為可以躺著幹、享福到退休，這樣的 公司遲早會(huì)在市場(chǎng)上消失。這對(duì)臺(tái)灣邁入 21 世紀(jì)，越來(lái)越競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境實(shí)在 很不利。久而久之，所謂職等較高的人員變成 一種酬庸的性質(zhì)，按年資的晉升結(jié)果。 對(duì)於專(zhuān)業(yè)人員應(yīng)當(dāng)比照部門(mén)主管一樣，將每年的工作項(xiàng)目與考核重點(diǎn)，也清楚的列出，這樣才能讓這些專(zhuān)業(yè)人員真 正發(fā)揮所長(zhǎng)，進(jìn)而在薪資方面，才可以給於回饋適當(dāng)?shù)慕痤~。由於現(xiàn)在的組織中，屬於知識(shí)工作者的比例 一直上升，因此各項(xiàng)的專(zhuān)業(yè)工作 也一直提高。許多肯給高薪的公司，一方面是他 們要一流的 人才，另一方面是他有明確的工作項(xiàng)目及考核方法，績(jī)效表現(xiàn)不好可能就會(huì)就請(qǐng)你走路，表現(xiàn)好獎(jiǎng)賞越多。 財(cái)務(wù)部 :「我們的庫(kù)存金額過(guò)高請(qǐng)生產(chǎn)部改善」 生產(chǎn)部 :「因?yàn)闋I(yíng)業(yè)單位訂單一直改變，我們也沒(méi)辦法」 營(yíng)業(yè)部 :「客戶(hù)總是對(duì)的，我們也盡量在改善了」 總經(jīng)理 :「好了，請(qǐng)生產(chǎn)部盡量降低庫(kù)存 ，以免積壓資金」 多數(shù)的公司無(wú)法以指標(biāo)管理的公司，可能的原因有基礎(chǔ) 統(tǒng)計(jì)資料不足，因此無(wú)法提供所需要的資料、數(shù)字，或是不 清楚哪些項(xiàng)目可以當(dāng)作績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量，或是沒(méi)有幕僚人員來(lái)執(zhí)行一些分析規(guī)劃的工作，或是尚未建立電腦化管理資訊 系統(tǒng)，這些問(wèn)題都有待進(jìn)一步規(guī)劃與解決之後，才能使指標(biāo) 管理可以進(jìn)一步落實(shí)。 當(dāng)庫(kù)存金額標(biāo)準(zhǔn)訂定之後，就是該部門(mén)需要擬定對(duì)策及執(zhí)行 解決金額過(guò)高的問(wèn)題，時(shí)間一到，有沒(méi)有做到就以庫(kù)存金額 多少當(dāng)評(píng)分依據(jù)。 一個(gè)真正進(jìn)入指標(biāo)化管理的公司，才能真正觸及各種問(wèn)題的核心，而使得問(wèn)題的討論不會(huì)淪於空泛。現(xiàn)代人 大多有健康檢查的經(jīng)驗(yàn)，檢查之後會(huì)有各項(xiàng)的指標(biāo)從心跳、血壓、 尿酸、膽固醇、 B 型肝炎等等，從這些指標(biāo)中我們可 以了解自己的身體狀況。而公司賺 不賺錢(qián)，是由各部門(mén)運(yùn)作所得到的結(jié)果，因此公司的目標(biāo)由 各部門(mén)主管及專(zhuān)業(yè)人員來(lái)分擔(dān)這樣的經(jīng)營(yíng)壓力，乃是理所當(dāng) 然的事。 現(xiàn)代企業(yè)講求以數(shù)字化、科學(xué)化。因?yàn)榛鶞?zhǔn)因人而異，所以如何透過(guò)經(jīng)營(yíng)會(huì)議，將這些問(wèn)題搬上檯面，讓經(jīng)營(yíng) 幹部互相 監(jiān)督，取得共識(shí)最重要，當(dāng)然幕僚要事先作業(yè)，提供總經(jīng)理一個(gè)參考基準(zhǔn)，在大家很離譜的時(shí)候，能出面講講 話(huà)，讓大家不敢放肆。所以沒(méi)有不能找出指標(biāo)的。因?yàn)楝F(xiàn)在是 講數(shù)字管理， Bill Gates 在其「數(shù)位神經(jīng)網(wǎng)路」 (1999)一書(shū)中 ，一在強(qiáng)調(diào)要以數(shù)字說(shuō)話(huà)，才能節(jié)省大家開(kāi)會(huì)的時(shí)間。文具費(fèi)用、交通車(chē)費(fèi)用、員工對(duì) 伙食的滿(mǎn)意情形、雜項(xiàng)費(fèi)用節(jié)省金額、營(yíng)建進(jìn)度、資產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)用等等，隨手都可寫(xiě)出一些項(xiàng) 目，如果再加上每年度挑戰(zhàn) 目標(biāo)所訂下的目標(biāo)項(xiàng)目，其實(shí)都是可以定出一些績(jī)效指標(biāo)。為了提供管理需要，推行管理 會(huì)計(jì)制度，這也可當(dāng)作績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目。這個(gè)原則對(duì)管理部門(mén)或間 接部門(mén)，也同樣適用。既然可以找出核心業(yè)務(wù)，那麼從核心業(yè)務(wù)一定可以找出其 日常管理項(xiàng)目及目標(biāo)管理的項(xiàng)目。日常管理指的是維持公司日常運(yùn)作的一些基本管理，而目標(biāo)管理指的是突破原先的公司的水準(zhǔn)，向較高的管理標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)。這個(gè)道 理，聽(tīng)起來(lái)似乎沒(méi)什麼新意，但是能夠做到這一點(diǎn)的公司卻是不多，所以如何設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)，可以落實(shí)這個(gè)概念，就是這裡要討論的一個(gè)重點(diǎn)了。這樣的績(jī)效考核系統(tǒng)，才能套入一些與資源分配相關(guān)的配套作業(yè)，例如調(diào)薪、升遷、分紅等等。所以，一個(gè)好的績(jī)效系統(tǒng)，其重視的優(yōu)先順序，應(yīng)該就是跟上面所描述的一樣，從經(jīng)營(yíng)者→部門(mén)→部門(mén)主管、專(zhuān)業(yè)人員→一般員工。因此，除了業(yè)務(wù)人員之外，其餘人員，大多數(shù)公司將業(yè)績(jī)考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開(kāi)，那麼績(jī)效考核的目的就能逐漸釐清。 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 績(jī)效考核 其實(shí)業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)管理方式，是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)方向。所以適性考的主要目的，就是針對(duì)員工是否適 合擔(dān)任公司要派給他職務(wù)，這是一種事前防範(fàn)的工作。 職等 (資格 ) 適性考核 是否派任 合格 符合 是 合格 不符合 無(wú)其他適合人選時(shí)，可派任 不合格 符合 計(jì)劃性人才培育時(shí)，可派任 不合格 不符合 否 除了上面的例子，中華汽車(chē)對(duì)新人也有 IQ、 EQ、投射測(cè)驗(yàn)及人格測(cè)驗(yàn)。 在有新職務(wù)要選派員工時(shí)，若能再加上以下的判斷原則，應(yīng)可以改善因適性的關(guān)係，所產(chǎn)生不稱(chēng)職的情形。 ，具備 8 項(xiàng)者。 具備不同特質(zhì)，所適合發(fā)展的方向如下 : ，具備 7 項(xiàng)者。 (9)團(tuán)隊(duì)合作 :指?jìng)€(gè)人在團(tuán)隊(duì)或部門(mén)溝通協(xié)調(diào)合作貢獻(xiàn)的程度。 (7)感性 :個(gè)人知識(shí)經(jīng)驗(yàn)累積之專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，受尊重能引起共鳴。 (5)判斷力 :累積知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)事情分析判斷有一定水準(zhǔn) (正 確性 )。 (3)業(yè)務(wù)協(xié)商能力 :在目標(biāo)、任務(wù)要求下，必須運(yùn)用智慧及協(xié)商技巧等知識(shí)，才能化解雙方業(yè)務(wù)歧見(jiàn)，順利達(dá)成既定任務(wù)。 (1)領(lǐng)導(dǎo)力 :利用組織團(tuán)隊(duì)充分掌握他人達(dá)成任務(wù)。所以公司不論用什麼方法，都應(yīng)該朝這個(gè)方向努力，在用人時(shí)，將員工的屬性找出來(lái)。 我們常聽(tīng)到一個(gè)例子，就是將業(yè)績(jī)很好的業(yè)務(wù)人員調(diào)任管理人員 (經(jīng)理 )，從此該團(tuán)隊(duì)日漸走下坡，而公司除了喪失一位優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，也多了一位差勁的經(jīng)理。 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 例如，為了觀察員工的特性，將領(lǐng)導(dǎo)力、企劃力、業(yè)務(wù)協(xié)商能力、創(chuàng)造力、判斷力、行動(dòng)力、感性、挑戰(zhàn)型、團(tuán)隊(duì)合作、規(guī)律性等，分別定義後， 由員工自評(píng)後及主管加以觀察評(píng)價(jià)，依據(jù)這些特性，推論員工較適合哪一類(lèi)型的工作。員工的這些不同特性，對(duì)於其擔(dān)任的職務(wù)是否稱(chēng)職，有一定的關(guān)係。有的精於分析，有的比較粗線(xiàn)條。有人活潑，也有人木訥。一般來(lái)說(shuō)，多面評(píng)價(jià)比較適合適性考核及一些不易量化的工作項(xiàng)目且跨部 門(mén)的專(zhuān)案。所以， 對(duì)這種員工的適性觀察，反而是應(yīng)該由其他主管來(lái)考核，更為恰當(dāng)。人力資源從業(yè)人員 ，應(yīng)該勉勵(lì)自己在思考一個(gè)考核系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)該同時(shí)構(gòu)思相關(guān)搭配的軟體部分，好讓未來(lái)制度在落實(shí)更順利。又例如怎樣訂定更明確的績(jī)效衡量指標(biāo)，才能使工作、績(jī)效為中心的考核系統(tǒng)，確實(shí)的落實(shí)在企業(yè)內(nèi)。 再好的一個(gè)考核系統(tǒng)，如果在執(zhí)行的部分，因方法欠缺、執(zhí)行不力，那麼整個(gè)考核制度可能會(huì)出現(xiàn)事倍功半的現(xiàn)象，甚至變成行禮如儀的制度。然後將這些表格的應(yīng)用模式變成公司的制度。所以，如果要推行新的績(jī)效考核，也可以分別依高、中、基層的順序來(lái)導(dǎo)入，即便最後只導(dǎo)入中、高層，對(duì)公司的幫助，也是非常大。 尤其越高層級(jí)的員工，一方面其薪資費(fèi)用較高，另一面其職務(wù)對(duì)公司影響層面也較廣。這樣以數(shù)字來(lái)表達(dá)績(jī)效，一方面免於類(lèi)似抽象性基準(zhǔn)的爭(zhēng)執(zhí)，另一方面較易於將焦點(diǎn)移到問(wèn)題點(diǎn)的討論上。 綜合性、抽象性的評(píng)定基準(zhǔn)→工作、績(jī)效為中心的 評(píng)價(jià)基準(zhǔn) 當(dāng)然前面提到雙向的溝通，也有賴(lài)於評(píng)定的基準(zhǔn)不能太綜合性，例如前面提到的忠 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 誠(chéng)度、配合度 、紀(jì)律、品德、潛力、服從等等至這些考核指標(biāo)，如果主管與部屬以這些基準(zhǔn)來(lái)雙向溝通，恐怕很難得到一個(gè)滿(mǎn)意的結(jié)果，說(shuō)不定還會(huì)產(chǎn)生衝突，因?yàn)檫@些指標(biāo)實(shí)在太抽象了。 所以，如果考核表先讓員工自評(píng)之後，再由主管考評(píng)，將中間認(rèn)知的差距做一番溝通。主管與部屬應(yīng)該是合作的 夥伴，彼此對(duì)工作上的期望，不應(yīng)該是用猜 的。 這種單向型的考核，有部屬無(wú)從改善、主管與員工互動(dòng)性差、組織良好氣候不易塑造等的缺點(diǎn)。因?yàn)闇? 通技巧不良，很容易讓部屬感覺(jué)主管是在指摘自己的缺點(diǎn)，從而產(chǎn)生反抗心態(tài)，造成主管不願(yuàn)意與部屬面談。 可能是國(guó)人教育環(huán)境的關(guān)係，從 小大家就比較不願(yuàn)意講話(huà)，偏向用廳的。如果能逐漸往員工能力開(kāi)發(fā)的方向邁進(jìn)，這樣日子一久，員工的能力才能不斷地被提昇上來(lái)。所以，考核的另一個(gè)目的 是，找出員工績(jī)效