【正文】 年度目標(biāo)來(lái)做為考核的依據(jù)。其中業(yè)績(jī)項(xiàng)目、評(píng)價(jià)基準(zhǔn) 、配分比為年度開(kāi)始前，該填寫(xiě)的項(xiàng)目，考核表填寫(xiě)完之後，自己保留一份副本之後，正本交給人事單位保管，等到 (半 )年度考核時(shí)，再由人 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 事單位拿出來(lái)交給當(dāng)事人填寫(xiě)。 如果高職等的人每天仍執(zhí)行一些例行性的工作，而在分 紅、年終獎(jiǎng)金仍然分得比較多，這對(duì)肯貢獻(xiàn)、又有績(jī)效的人 員公平嗎 ? 如果公司的晉升變成一種酬庸性質(zhì)，或是曾經(jīng)有貢獻(xiàn)但獲得晉升後即認(rèn)為可以躺著幹、享福到退休，這樣的 公司遲早會(huì)在市場(chǎng)上消失。由於現(xiàn)在的組織中，屬於知識(shí)工作者的比例 一直上升，因此各項(xiàng)的專(zhuān)業(yè)工作 也一直提高。 一個(gè)真正進(jìn)入指標(biāo)化管理的公司，才能真正觸及各種問(wèn)題的核心，而使得問(wèn)題的討論不會(huì)淪於空泛。因?yàn)榛鶞?zhǔn)因人而異，所以如何透過(guò)經(jīng)營(yíng)會(huì)議，將這些問(wèn)題搬上檯面，讓經(jīng)營(yíng) 幹部互相 監(jiān)督，取得共識(shí)最重要，當(dāng)然幕僚要事先作業(yè)，提供總經(jīng)理一個(gè)參考基準(zhǔn)，在大家很離譜的時(shí)候，能出面講講 話(huà)，讓大家不敢放肆。為了提供管理需要，推行管理 會(huì)計(jì)制度，這也可當(dāng)作績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目。這個(gè)道 理，聽(tīng)起來(lái)似乎沒(méi)什麼新意，但是能夠做到這一點(diǎn)的公司卻是不多，所以如何設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)，可以落實(shí)這個(gè)概念，就是這裡要討論的一個(gè)重點(diǎn)了。 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 績(jī)效考核 其實(shí)業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)管理方式，是我們應(yīng)該學(xué)習(xí)方向。 ，具備 8 項(xiàng)者。 (5)判斷力 :累積知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)事情分析判斷有一定水準(zhǔn) (正 確性 )。 我們常聽(tīng)到一個(gè)例子，就是將業(yè)績(jī)很好的業(yè)務(wù)人員調(diào)任管理人員 (經(jīng)理 )，從此該團(tuán)隊(duì)日漸走下坡，而公司除了喪失一位優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，也多了一位差勁的經(jīng)理。有人活潑，也有人木訥。又例如怎樣訂定更明確的績(jī)效衡量指標(biāo)，才能使工作、績(jī)效為中心的考核系統(tǒng)，確實(shí)的落實(shí)在企業(yè)內(nèi)。 尤其越高層級(jí)的員工，一方面其薪資費(fèi)用較高，另一面其職務(wù)對(duì)公司影響層面也較廣。主管與部屬應(yīng)該是合作的 夥伴，彼此對(duì)工作上的期望，不應(yīng)該是用猜 的。如果能逐漸往員工能力開(kāi)發(fā)的方向邁進(jìn)，這樣日子一久，員工的能力才能不斷地被提昇上來(lái)。這樣的績(jī)效考核系統(tǒng)，才能套入一些與資源分配相關(guān)的配套作業(yè)，例如調(diào)薪、升遷、分紅等等。所謂「適性」，指的是「員工的特性、個(gè)性與工作類(lèi)別的適合性」，說(shuō)得白話(huà)一些，就是員工適合哪一類(lèi)型的工作，而業(yè)績(jī)考核，顧名思義， 指的純粹是工作上的表現(xiàn)。 甚至許多中高階層的考核表中，還出現(xiàn)忠誠(chéng)度、配合度、紀(jì)律、品德、潛力、服從等，這種與績(jī)效無(wú)關(guān)的評(píng)分項(xiàng)目，這樣的考核方式幾乎完全與績(jī)效考核本身的目的相違背，怎麼能夠與經(jīng)營(yíng)壓力連結(jié)呢 ? 形式意義大於實(shí)際用途 總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)壓力，一定能落在各部 門(mén)主管身上，各部門(mén)主管的目標(biāo)一定是需要所屬員工來(lái)完成的。 未能分擔(dān)經(jīng)營(yíng)壓力 中國(guó) 3000 萬(wàn)經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站 更多免費(fèi)資料下載請(qǐng)進(jìn)： 好好學(xué)習(xí)社區(qū) 無(wú)論是薪資結(jié)構(gòu)、調(diào)薪、晉升、年終獎(jiǎng)金、分紅或是人力等等，其實(shí)都是一種資源分配的工作。 因?yàn)楣叫浴⒖尚哦炔粔?，所以，將這些大家都質(zhì)疑的東西，再去牽扯其他與員工有利害關(guān)係的系統(tǒng)，那於員工不罵死才怪，所以囉，考核的用途就變 成越來(lái)越少，就後變成好像只是用來(lái)發(fā)年終獎(jiǎng)金的。而各部門(mén)的表現(xiàn)是由部門(mén)內(nèi)的所有員工共同努力打拼。這樣規(guī)定其實(shí)是很有爭(zhēng)議性的。表現(xiàn)好的人無(wú)法多得，表現(xiàn)差的照樣悠哉悠哉，在這種考核制度下的團(tuán)體，是無(wú)法產(chǎn)生高昂的士氣，因?yàn)楸憩F(xiàn)好壞都一樣，而且遲早會(huì)造成劣幣驅(qū)逐良幣。很奇 怪的是大家好像都知道這樣不好，但是主動(dòng)去改的卻很少。 人事考核常見(jiàn)的問(wèn)題 由於考核變成一項(xiàng)行禮如儀的地步，久而久之 ，大家反搞不清楚考核的原始意義了。例如一位品保部經(jīng)理與一位品管員，使用的如果是同一張考核表，其效果就令人存疑了；因?yàn)橐晃徊块T(mén)經(jīng)理與品管員的工作重點(diǎn)與考核方向，絕對(duì)是不一樣。不知你會(huì)不會(huì)有莫名其妙感覺(jué)？而傳統(tǒng)考績(jī)的方法，也會(huì)出現(xiàn)甲部門(mén)得Ａ級(jí)的人，其表現(xiàn)比乙部門(mén)的人得Ｂ級(jí)的人還差，但是人家就是得Ａ級(jí)呢！所以，有沒(méi)有努力變成沒(méi)有多大的關(guān)係，因?yàn)榉凑?A 級(jí)只能 10%而已。一個(gè)好的考核制度如果無(wú)法突破這個(gè)盲點(diǎn)，考核制度的爭(zhēng)議就會(huì)非常大。但是因?yàn)楣緛K沒(méi)有資遣或開(kāi)除人的傳統(tǒng)，所以，即便表現(xiàn)再差，該員仍然 \繼續(xù)留在公司，繼續(xù)影響其他人員。 一個(gè)未能分出部門(mén)績(jī)效的考核系統(tǒng)，其實(shí)表現(xiàn)出來(lái)的，就是一個(gè)未能分擔(dān)經(jīng)營(yíng)壓力的團(tuán)隊(duì)。但是，如果我們想想，每年這樣行禮如儀的考核系統(tǒng)，浪費(fèi)多少人力在這上面，所得到的卻是用來(lái)算年終獎(jiǎng)金，那乾脆不如廢了它算了，不然就去改進(jìn)它，請(qǐng)問(wèn)你要選擇哪一項(xiàng) ? 我建議，應(yīng)該勇敢地去改革，因?yàn)槿肆Y源單位，應(yīng)該是一個(gè)幫公司賺錢(qián)的機(jī)能，否則實(shí)在沒(méi)有必要存 在。適性考核的目的就是希望滿(mǎn)足以上的一部份需求。 查察型→能力開(kāi)發(fā)取向型 過(guò)去的考核，主管可能根據(jù)自己觀察後，很籠統(tǒng)的填寫(xiě)表現(xiàn)好、不好、積極或是不積極等等。又從家裡到公司，大多數(shù)的環(huán)境又傾向威權(quán)，所以，大家自然而然地變成越不會(huì)溝通。這樣或許因?yàn)榛?dòng)性的增加，使得雙方認(rèn)知的差距逐漸縮小。 重視硬體 (制度、表格 )→重視軟體 (審核方法、技術(shù)、專(zhuān)門(mén)技術(shù) ) 許多人事從業(yè)人員大多有這樣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)公司高層覺(jué)得考核制度應(yīng)該改變一下時(shí)，腦中出現(xiàn)的大概就是趕快找一些相關(guān)的表格，好好設(shè)計(jì)一番。 上下直線(xiàn)評(píng)價(jià)→多面評(píng)價(jià) 現(xiàn)在的工作職等越高的專(zhuān)業(yè)人員，許多時(shí)候是同時(shí)參與多項(xiàng)專(zhuān)案，甚至有時(shí)自己的直屬主管不在自己被派駐的地點(diǎn)，與自己朝夕相處的反而是其他主管。有的耐心，有的卻是浮躁。例如以下的方法，列出員工的十大屬 性，依主管觀察與員工個(gè)人自評(píng)，找出員工發(fā)展的方向。 (8)挑戰(zhàn)型 :敢嚐試冒險(xiǎn)，競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)，具企圖心，富積極性，主動(dòng)性強(qiáng)。也可降低員工因擔(dān)任了不合適的職務(wù)而離職的情況。 基本上，在績(jī)效考核方面，從公司的立場(chǎng)來(lái)看，應(yīng)該能夠讓最高經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)壓力，由各個(gè) 權(quán)責(zé)部門(mén)分別承擔(dān)，然後再由部門(mén)內(nèi)中高階人員 (含幹部、專(zhuān)業(yè)人員 )再分別承擔(dān)其部門(mén)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)壓力，最後才是部門(mén)內(nèi)的員工。 部門(mén)主管的績(jī)效 筆者在「組織架構(gòu)與核心工作」文章中提到，一個(gè)部門(mén)一定可以找出其核心業(yè)務(wù)，否則這個(gè)部門(mén)就沒(méi)有存在的必要。另外從指標(biāo)也可知道到底什麼叫做把事情做好。公司賺不賺錢(qián)，以前 瞻性、財(cái)務(wù)數(shù)字來(lái)呈現(xiàn)結(jié)果，這已是基本的概念。 有了以上指標(biāo)化管理的重點(diǎn)，在會(huì)議中就不會(huì)有以下這 種浪費(fèi)時(shí)間的對(duì)話(huà)出現(xiàn)了。 一個(gè)企業(yè)未能設(shè)置一些專(zhuān)業(yè)人員，可能一方面不清楚應(yīng)該規(guī)劃哪些專(zhuān)業(yè)職職務(wù)，另一方面也不知道如何運(yùn)用及考核 這些職等較高的人員。 至於哪些職務(wù)比較適合單獨(dú)列出來(lái)考核呢 ?以之前提過(guò)得職等劃分為例 (請(qǐng)參考”職務(wù)設(shè)計(jì)”一文 )，五職等的課長(zhǎng)、六 職等以上的部門(mén)主管及專(zhuān)業(yè)人員，這些人員因負(fù)責(zé)的職務(wù)內(nèi) 容比較明確，且表現(xiàn)的好壞，對(duì)公司的影響層面較大，因此 只要先掌握這些人員的績(jī)效，即可獲得較佳的成果，對(duì)一些 缺乏經(jīng)營(yíng)幕僚人力的公司，這樣能以比較少的精力獲得較大 效果的一種選擇。一般而言 ，改以這種的考核方式之後，接受此種考核的人 員，都能逐漸找出自己的工作重心與核心，工作也會(huì)越來(lái)越積 極。 而越基層的工作，大多數(shù)是屬於例行性的、簡(jiǎn)單性質(zhì)的工作，因此並不適合獨(dú)立列出項(xiàng)目來(lái)追蹤、考核。 工作改善，指的是 QCC 活動(dòng)是否積極參與且活動(dòng)有績(jī)效，改善提案的件數(shù)及節(jié)省金額。態(tài)度行動(dòng)則包含工作意願(yuàn)、自己?jiǎn)l(fā)、團(tuán)隊(duì)精神及規(guī)律性。屬於心理方 面問(wèn)題時(shí)，是否列入心理諮商輔導(dǎo)對(duì)象。 考績(jī)點(diǎn)數(shù)也可用於在股票分紅或是盈餘分紅，例如分紅公式如下 : 分紅金額 247。這種時(shí)間都浪費(fèi)’坐在椅子’的會(huì)，對(duì)公司 的運(yùn)作並沒(méi)有幫助。幕僚只要盯著這些項(xiàng)目來(lái)追蹤每個(gè)部門(mén) 的進(jìn)度與狀況，並定期舉行績(jī)效檢討會(huì)議，公司的運(yùn)作即可逐漸進(jìn)入系統(tǒng)化的運(yùn)作。而將績(jī)效考核用於協(xié)助經(jīng)營(yíng)績(jī)效的管理、資源分配，這樣的人事考核 才是真正發(fā)揮它的功能